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企业生产管理

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企业生产管理 - PowerPoint PPT Presentation


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企业生产管理. 第三章 项目计划管理. 第一章 运作管理导论. 学习内容. 案例导入: 项目管理为柏克德集团带来竞争优势 项目计划管理概述 (概念、特点、项目计划) 网络计划技术 (概述、网络图绘制、时间计算、关键路径确定) 网络计划的调整与优化 (时间优化、时间-费用优化、时间-资源优化) 计划评审技术( PERT )的基本思想和方法. 教学要求. 了解项目的概念和特点、项目管理的重要性 掌握网络技术的基本概念,学会网络图的绘制和各种时间的计算 重点要学会网络图中关键路径的确定及总工时的计算,会优化、会应用 理解计划评审技术( PERT )的基本思想和方法.

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slide1
企业生产管理

第三章

项目计划管理

第一章

运作管理导论

slide2
学习内容
  • 案例导入:项目管理为柏克德集团带来竞争优势
  • 项目计划管理概述(概念、特点、项目计划)
  • 网络计划技术(概述、网络图绘制、时间计算、关键路径确定)
  • 网络计划的调整与优化(时间优化、时间-费用优化、时间-资源优化)
  • 计划评审技术(PERT)的基本思想和方法
slide3
教学要求
  • 了解项目的概念和特点、项目管理的重要性
  • 掌握网络技术的基本概念,学会网络图的绘制和各种时间的计算
  • 重点要学会网络图中关键路径的确定及总工时的计算,会优化、会应用
  • 理解计划评审技术(PERT)的基本思想和方法
slide4
1.案例导入:项目管理为柏克德集团带来竞争优势1.案例导入:项目管理为柏克德集团带来竞争优势
  • “沙漠风暴”后,在科威特有650口油井需要灭火、制止井喷而得以重建
  • 在2年内为网络公司Webvan建立26个大型的配送中心
  • 为某公司构建30个高安全性数据中心
  • 建设和运营英吉利海峡海底隧道的铁路(耗资46亿美元)
  • 铺设从里海到俄罗斯的输油管道(耗资8.5亿美元)
slide5
项目管理为柏克德集团带来竞争优势
  • 柏克德的科威特项目:
    • 8,000 名工人
    • 1,000 建筑工人
    • 100 医护人员
    • 2 个直升机机组
    • 6 个全天服务的餐厅
    • 27,000 人就餐/每天
    • 40 个床位的医院
slide6
项目管理的例子
  • 微软公司WindowsXP项目:
    • 上百名程序师
    • 数百万行程序语句
    • 数百万美元的投资
  • 福特公司的“野马”重新设计项目:
    • 450 人的项目团队
    • 耗资7亿美元
    • 与福特公司的可比项目对比:开发速度快25% 、成本节约30%
slide7
成功项目的实例
  • 古埃及金字塔、中国长城等——对项目的管理是人类最古老、最值得尊重的成就之一。我们敬畏地面对着古老奇迹创造者的伟大成就。
  • 《西游记》——1)独特目的:“到西天取得三藏真经,永传东土”;2)一次性工作;3)需要人、财、物、时间的资源:项目经理为唐僧,三带罪之僧和白龙马。但其余资源约束不明确;4)有一个主要发起者(为如来佛)和或客户(为唐太宗);5)包含不确定性:九九八十一难。
slide8
成功项目的实例(续)
  • 联合包裹公司(UPS)货物运输项目——全球有50万家公司使用UPS的在线物流服务,产生14亿美元的收入。
  • 美国西南航空公司的客户服务项目——网上销售占收入的50%,节省8000万美元的代理佣金和其它费用。
  • 科龙公司的GEF大奖冰箱209S——销量超过100万台,利润超过1亿。对品牌的贡献和动荡时期的销售稳定功不可磨。
slide9
不成功项目的实例
  • 大飞机有大问题:有史以来的最大客机——空中客车A380(载客555人、长73M、耗资140亿美元)因生产进度延误而导致的收入损失约计为60亿美元
  • 珠海巨人大厦烂尾13年:楼层的变化:38↗54 ↗64 ↗ 70;预算:2亿元↗12亿元;工期:2年↗6年。结果:13年烂尾依旧,企业也另谋发展。(脑白金)
slide10
不成功项目的实例(续)
  • 系列关于“桥”的灾难(50天内):
  • 6.20,广东九江大桥因船撞垮塌,9人丧身;
  • 8.1, 美国明尼苏达州的密西西比河大桥坍塌, 9人丧身;
  • 8.13,湖南凤凰县堤溪大桥在建期间垮塌,41人丧身。
  • 14位工程院士号脉:标准低、混凝土耐久性差、忽略整体强度、目标寿命期(100)、无力维护、因快而牺牲质量、人为因素。
slide11
不成功项目的实例(续)
  • 对凤凰桥国家安监总局6问塌桥原因:
    • 立项安全评估否?
    • 地质资料可靠否?(已发现地质结构复杂)
    • 设计原则合理否?
    • 规程标准遵守否?(50州庆、28↘19、沙石未水洗)
    • 监控把关到位否?
    • 招标分包违法否?
slide12
2.项目计划管理概述
  • 项目的定义:项目就是为开发一个独特的产品或任务,所完成的一次性工作。
  • 项目的特征:
    • 一次性工作(非常规、非重复)
    • 独特性(少经验、多未知、多不确定)
    • 明确性(目标、质量、时间、资源)
    • 集成性(不同专业、职能,有聚有散)
slide13
项目管理的定义

项目管理:

在项目的活动中,应用知识、技能、工具、技巧,从而满足或超越利益相关者对项目的需求和期望。

(PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 2000, p. 6)

slide14
项目管理的三角约束

靶心

范围目标

成本目标

时间目标

slide15
项目管理(PM)透视
  • PM是一套完整的工作流程(启动、计划、实施、控制、收尾)
  • PM是一项系统工作(互动、环境、目标)
  • PM为解决问题创建良好的工作氛围(组织形式的多样化)
  • PM是一套完整的技能和手段的集合(9大知识领域)
  • PM是一种管理方法体系(体系成熟、效果显著)
slide16
项目管理的精髓
  • 系统思考(新产品开发的TQCS最终的目标是用户满意、完成销量和利润指标;《桥》;《拯救大兵》)
  • 受控(计划为控制的依据、控制的重点在实施、控制的结果是目标实现)
slide17
从系统观看特大雪灾
  • 电力中断的巨大破坏力引起连锁反应
    • 冰冻压坏输电设备 电气化列车停运

电厂用煤不能运抵 供电的困难

    • 公路和机场的冰冻、春运又加剧铁路的困境
    • 交通、电力、能源的相互依赖左右经济的正常运行
  • 国家层面应建立国家应急管理署统筹指挥(多套应急预案独立、无同时发生应急的预案)
  • 交通、电力、能源的国防安全的战略布局(能源的多样化、交通的互补性、减少大规模的人员流动、前南斯拉夫战争、兰德智库的战争计划)
slide18
冰箱制冰机功能开发的系统思考
  • 面向哪些客户群?
  • 客户群的需求?
  • 客户的投入产出如何?
  • 公司的投入产出如何?
  • 技术问题是否解决?
  • 生产问题是否解决?
  • 检测问题是否解决?
  • 采购问题是否解决?
  • 售后服务是否解决?
slide19
项目管理知识体系

九大知识领域

核心功能(多快好省)

工具和技巧

范围

管理

时间

管理

成本

管理

质量

管理

项目成功

项目集成管理

项目利益相关者

的需求和期望

人力资

源管理

沟通

管理

风险

管理

采购

管理

支持功能(人沟风采)

slide20
PM职业发展的要点
  • 职业道路从小事做起,循序渐进。(小项目经理、大项目成员)
  • 临时工作,抓住机遇。(天上掉馅饼、SBS)
  • 因地制宜、因时制宜、因人制宜。
  • 专业培训和认证有敲门砖的功效。
  • 表现自己的热情、领导潜质、职业技能(门封统一、助吸器QC)。
  • 导师指引少走弯路。
  • 关键项目的成功可以一鸣惊人。
slide21
生产企业常见项目示例
  • 新产品开发
  • 新工艺技术开发
  • 设备改造
  • 提高生产效率
  • 质量难题攻关
  • QC小组
  • 员工培训
slide22
项目管理的活动
  • 计划
    • 目标
    • 资源
    • 工作细分进度
    • 组织
  • 进度计划
    • 项目活动
    • 起点和终点的时间
    • 网络图
  • 控制
    • 监控、对比、修正、行动
slide23

Before Start of project During

project Timeline project

项目计划、进度计划和控制

项目计划

时间

成本

建立工作

分解计划

范围

项目定义

确定团队

和资源

Figure 3.1

slide24

Before Start of project During

project Timeline project

项目计划、进度计划和控制

项目进度计划

活动排序

人员安排

可交付物进度

资源计划

Figure 3.1

slide25

Before Start of project During

project Timeline project

项目计划、进度计划和控制

项目控制

修订和

更正计划

监控资源、

成本、质量

Figure 3.1

资源调整

slide27

时间/成本估算

预算

工程图

现金流图

可用材料明细

预算

延误活动报告

时差活动报告

CPM/PERT

甘特图

里程碑图

现金流计划

Before Start of project During

project Timeline project

项目计划、进度计划和控制

Figure 3.1

slide28
项目计划
  • 建立目标
  • 定义项目
  • 建立工作分解结构
  • 确定资源
  • 形成组织
slide29
项目经理的职责

项目经理应确保满足下列要求:(3约束+人)

  • 所有必需的活动按顺序和时间完成
  • 项目费用在预算之内
  • 项目应满足质量目标
  • 项目成员应当受到激励、指导和所需信息
slide30

层级代码 层级 编号 活动

1 1.0确定 新Windows 中的主要任务

2 1.1 开发用户界面

2 1.2 确保与早期的Windows 版本兼容

3 1.21 兼容 Windows ME

3 1.22 兼容 Windows XP

3 1.23 兼容 Windows 2000

4 1.23.1 导入文件

工作分解结构(缩进式)

Figure 3.3

slide31
项目进度计划
  • 识别活动间的优先关系
  • 活动间的顺序
  • 确定活动的时间和成本
  • 估算材料和人工的需求
  • 确定关键活动
slide32
项目进度计划的目的
  • 明确各活动与其它活动的关系,及其在项目中地位
  • 识别各活动之间的先后顺序
  • 支持建立每一个活动的可行时间和成本的估算
  • 通过识别项目中的关键性瓶颈,优化人、财、物资源的配置
slide33
3.网络计划技术
  • 甘特图
  • 关键路径法 (CPM)
  • 计划评审技术 (PERT)
slide34

Time

J F M A M J J A S

设计

样机

检测

修改

生产

甘特图的示例
slide35

下飞机

取行李

容器卸载

泵入

加冷却水

容器卸载

主舱门

后舱门

前、中、后

加水

头等仓

经济仓

容器装入

通道、座舱检查

接待乘客

飞机检查

装载

登机

乘客

行李

加油

货物和邮件

通道服务

洗手间服务

加水

机舱清洁

货物和邮件

航班服务

机务

行李

乘客

0 15 30 45 60

分钟

达美航空公司60分钟服务活动甘特图(一首和谐的交响曲)达美航空公司60分钟服务活动甘特图(一首和谐的交响曲)
slide36
甘特图的优点和局限性
  • 甘特图的优点
    • 简单明了、直观
    • 易于编制和理解
    • 便于跟进项目、适应小项目
  • 甘特图的局限性
    • 不能反应逻辑关系
    • 关键路径无法识别
    • 难以优化项目和赶工调整
pert and cpm
计划评审技术和关键路径法(PERT and CPM)
  • 都属网络技术,开发于上世纪50年代
    • CPM 由杜邦公司为化工厂建立和维护而开发 (1957)
    • PERT 由 Booz, Allen & Hamilton 为美国海军的“北极星导弹 ”项目而开发(1958)
  • 考虑优先顺序和依赖关系
  • PERT是一种对每项活动进行3种时间估计的技术,可对特定工期的完成概率估算
  • CPM是一种只对每项活动进行1种时间估计的技术
pert cpm 6
PERT & CPM的6个基本步骤
  • 定义项目和做出工作分解结构(WBS)
  • 分析各活动之间的关系,决定活动的先后顺序
  • 画出连接所有活动的网络图
  • 分配每项活动的时间和(或)估计成本
  • 计算网络图中耗时最长的路线,即关键路径(CP)
  • 运用网络图来优化和帮助制定、安排进度和监控项目
pert cpm
PERT & CPM 能回答下列问题

整个项目何时完工?(When)

在项目中的关键活动和任务是什么-哪些活动一旦推迟完工,整个项目将延期完工?(Which)

哪些是非关键活动-就算推迟完成,也不会影响整个项目完工?( Which)

项目在某个特定的日期完成的概率是多少?(How Much)

pert cpm1
PERT & CPM 能回答下列问题

在任何时间点上,项目是否按计划进度进行? (Y/N)

在任何时间点上,资金消耗是否按预算执行? (Y/N)

是否有足够的资源来按时完成项目?(Y/N)

如果项目需要赶工,如何以最低成本完成赶工任务?(How)

slide41

活动的顺序(以冲茶为例)

烧开水/10

虚活动/0

冲茶/1

2

4

5

1

放茶叶/2

洗茶具/3

3

slide42
活动顺序
  • 包括活动审查和确定依赖关系
    • 固有依赖关系: 工作中固有的逻辑依赖关系(烧开水与冲茶)
    • 人为依赖关系: 由项目组定义的依赖关系(烧开水与洗茶具)
    • 外部依赖关系: 依赖于项目和非项目活动之间的关系(烧开水与加热器具快慢)
  • 在关键路径分析中使用,必须确定其依赖关系
slide43
项目网络图与箭头形网络图的实例
  • 项目网络图是表达活动顺序的首选技术
  • 项目网络图示意性的表达了项目活动之间的逻辑关系、先后顺序。
slide44
箭线图法
  • 箭线图法也称项目网络图,组成的3要素:
    • 节点:用圆圈表示,是一项活动的开始和完成的瞬间,不消耗资源和时间。
    • 活动:用箭头表示,要表达某活动的内容(或代号)及其耗费的时间。
    • 路径:从起点沿箭头方向连续不断地到达终点的一条通道。一个网络图通常不止一个通道,时间最长的通道称为关键路径。
slide45

A 在 B之前,B在C之前

A

C

(a)

B

A

B

C

A

A

在C开始之前,A和B必须完成。

(b)

C

C

B

B

B

只有A完成,B和C才能开始

B

A

(c)

A

C

C

箭线型网络图的活动含义

节点型 活动含义 箭线型

(AON) (AOA)

Figure 3.5

slide46

只有A和B都完成,C和D才能开始

A

C

B

A

C

(d)

D

B

D

1.在C开始之前,A和B必须完成

2.D必须在B完成后开始

3.箭线型有一个虚活动

A

C

A

C

(e)

Dummy activity

B

D

B

D

箭线型网络图的活动含义

节点型 活动含义 箭线型

(AON) (AOA)

Figure 3.5

slide47

1.只有A完成B和C才能开始;

2.D必须在B和C都完成时才能开始

3.箭线型有一个虚活动

A

B

D

B

A

Dummy activity

C

(f)

C

D

箭线型网络图的活动含义

节点型 活动含义 箭线型

(AON) (AOA)

Figure 3.5

slide48
网络图的绘制规则
  • 节点的作用:各项活动的始终点、承前启后、同号节点的箭线是紧前、紧后关系
  • 节点的编号规则:先小后大、左小右大、同时出现时编号可随意
  • 不能出现循环回路
  • 两点一线:必要时增加节点和虚活动
  • 箭线的首尾都必须有节点
  • 一个网络图只能有一个起始点、一个终点
slide49
网络图的绘制步骤
  • 分解任务,列出任务明细表
  • 确定各项作业的逻辑关系(紧前活动、紧后活动)
  • 绘图和编号(顺推法)
  • 整理、规范网络图
  • 寻找关键路径并优化网络图
slide50
M造纸厂项目的活动和顺序

紧前活动:在开始该活动前,紧挨着应先完成的某些活动,这些活动称该活动的紧前活动。(理解为:必要前提)

slide51

C

(架设管道)

4

2

F

(安装控制系统)

A

(修建内部构架)

E

(修建高温炉)

H

(检测和评估)

虚活动

7

1

6

B

(改造地板和天花板)

G

(安装空气净化系统)

D

(浇混凝土、

安装框架)

3

5

M造纸厂改造项目 的箭线型网络图绘制过程

Figure 3.9

slide52

C

(架设管道)

4

2

F

(安装控制系统)

A

(修建内部构架)

E

(修建高温炉)

H

(检测和评估)

虚活动

7

1

6

B

(改造地板和天花板)

G

(安装空气净化系统)

D

(浇混凝土、

安装框架)

3

5

M造纸厂改造项目 的箭线型网络图

Figure 3.9

slide53
网络图的时间计算 -节点时间值计算
  • 节点( )的最早开始时间
    • 计算方法:前进加法取大(由始进终)
    • 起始节点:tE (1)=0
    • 进入j节点的箭线只有1条时:

tE (j)= tE (i)+ tij (j > i)

    • 进入j节点的箭线有多条时(向右集中状):

tE (j)=max{tE (ik)+ t ik,j}

(k= 1,2,3,……m)

j

slide54
网络图的时间计算 -节点时间值计算
  • 节点( )的最迟结束时间
    • 计算方法:后退减法取小(由终退始)
    • 终点n的最迟结束时间等于终点n的最早开始时间

tL(n)= tE (n)

    • 离开i节点的箭线只有1条时:

tL (i)= t L(j)- tij (j > i)

    • 离开i节点的箭线有多条时(向右发散状):

tL (i)=mim{tL (jk)-t i,j k}

(k= 1,2,3,……m)

i

slide55
网络图的时间计算 -作业的时间值计算
  • 作业( )的时间值计算(作业与节点关系)
    • 作业的最早开始时间(可以):

tES(i,j)= tE (i)

    • 作业的最早完成时间(可能):

tEF(i,j)= tES(i,j)+ tij = tE(i)+ tij

    • 作业的最迟完成时间(宽裕):

tLF(i,j)= tL(j)

    • 作业的最迟开始时间(宽裕):

tLS(i,j)= tLF(i,j)- tij = tL(j)- tij

i

j

slide56
网络图的计算 -节点时差和作业时差
  • 节点时差

S(i)= tL(i)- tE(i)

  • 作业时差(作业的宽裕时间):

S(i,j)= tLS(i,j)- tES(i,j)

= tLF(i,j)- tEF(i,j)

= tL(j)- tE(i)- tij

slide57
关键路径法(CPM)
  • 关键路径法 (CPM)是用于预测项目总工期的项目网络分析技术
  • 关键路径是一系列活动,这些活动决定着项目完成的最早时间
  • 关键路径是通过网络图的最长路径
  • 在关键路径上的任何延误都导致项目的延误
slide58
关键路径的确定 -图上作业时差法
  • 关键路径的作业时差法:(以教材p127图为例课堂板书讲解)
    • 定义网络图的节点最早开始时间(可能)为“”
    • 定义网络图的节点最迟开始时间(容忍)为“”
    • 当“”=“”时,表明作业时差为“0”,表明是关键作业
    • 关键作业连接成的路径就是关键路径
slide59
关键路径的确定 -图上作业时差法
  • 计算关键路径的简要步骤
slide60
关键路径的确定 -各路径比较选大法
  • 在项目网络图上对每一个活动的路径添上工期
  • 对所有可能的路径计算路径长度
  • 选最长的路径就是关键路径
slide61
确定关键路径的简单例子
  • 分析图示的项目网络图,时间以天计算

a. 此网络图有几条路径?(与地图的区别!)

b. 各路径有多长?

c. 哪一条是关键路径?

d. 完成此项目的最短时间是多少?

e. 若需要赶工期,哪个代号的工期是优先考虑缩短的?

slide63
确定 X项目的关键路径(课堂练习)

路径1

路径2

路径3

路径4

关键路径是:B-E-H-J,路径长为16天

slide64
关于关键路径
  • 如果关键路径的多个活动中有一个活动的时间超计划,那么整个项目进度将延误(除非有补救措施)
  • 注意:
    • 关键路径的关键活动,只代表从时间的角度是重要环节
    • 如果路径中有多个相同长度的路径,那么就有可能有一条以上的关键路径
    • 项目进展过程中,关键路径可能改变
slide65
资深项目经理经验之谈
  • 最棒的人员派在关键路径上(压力适度的原则,SBS708-707 ;与锻炼新人的平衡)
  • 为降低风险,调动资金资助关键任务(赶工的代价见后!)
  • 与关键活动人员保持接触(避免重要信息“二手化”)
  • 关键活动的人员尽量“不借” (HZ:架构调整的第一资源)
  • “赶工”和“补救”优先考虑关键路径
slide66
4.网络计划的调整与优化-时间优化
  • 可为关键工期增加更多的资源或变更其工作范围而缩短关键工期
  • 采用新技术、新工艺、新材料加快进度
  • 用最少的成本增加,获得最大的工期压缩而对关键工期直接压缩
  • 通过并行和重叠的方法快速跟进关键任务
slide67
缩短项目工期

例如前工序为性能样机验证,本工序为结构设计

原始进度

Original

schedule

通过直接压缩

缩短总工期

(赶工的思路)

Shortenedduration thru

crashing

通过重叠并行

缩短总工期

(并行工程思路)

slide68
以系统的观点 评估时间与成本的平衡

三种可选择的新产品开发的现金流决策

(以冰箱增加VC保鲜卖点为例)

slide69
花钱买进度的实例: 美国加州政府对北瑞奇地震的反应
  • 背景:1994.1.17,6.8级地震袭击加州的洛杉矶盆地的北瑞奇市郊。重建是对州政府100年历史最大的挑战:高速公路每关闭一天,当地经济损失超过100万美元。
  • 奖惩条款:州政府招标中对进度的奖惩条款:提前重奖、延误重罚:5万~20万美元。
  • 结果:某公司中标10座桥梁的工程,原计划74天,实际完成66天。共获奖金1480万美元。
  • 主要措施:精心计划、内部激励、内部资源保障、州政府支持(安置居民、塑料隔音墙、24小时施工)
slide70
更新关键路径时间的重要性
  • 更新项目进度信息是重要的
  • 随着工作的实际启动和结束所产生的差异,项目的关键路径可能会改变(主要矛盾的转移、此消彼涨)
  • 如果你已经意识到项目完工时间将延误,立即与项目发起者商议(管理期望、丑话先说)
slide71
网络计划的调整与优化-时间费用优化
  • 时间-费用优化:是在工期和费用之间找到一个平衡点,寻求以最低的工程总费用获得最佳的工期。
    • 一种方案是双向优化-总费用不增加或减少,来缩短工期(教材p128例课堂讲解)
    • 一种方案是赶工-在资源约束之内,化最少的钱,缩短工期
slide72
网络计划的调整与优化-时间费用优化(双向优化)网络计划的调整与优化-时间费用优化(双向优化)
  • 双向优化的原则:
    • 压缩工期时,应先选关键路径中间接费用(-)与单位直接费用差额(+)最大的作业项压缩
    • 压缩时,应保证关键路径不发生转移
    • 优化过程中,出现多条关键路径时,应同步压缩才可缩短总工期
slide73
网络计划的调整与优化-时间费用优化(双向优化例题)网络计划的调整与优化-时间费用优化(双向优化例题)
slide74
网络计划的调整与优化-时间费用优化(赶工优化)网络计划的调整与优化-时间费用优化(赶工优化)
  • 项目工期变动的原因:
  • 估算时间人员的熟练程度(材料、工序、设备)
  • 工作效率的波动(自身的情绪、外部的干扰)
  • 突发事件-天灾人祸(如某发泡料跨国公司火灾)
  • 误解和错误(跨部门的工作定义和重点不一致)
  • 领导瞎指挥(方向判断错误和用人错误)
  • 其它“重要工作”冲击(同期多项重要工作)
  • 市场变化比预期更快(如出口冰箱中酒柜的增长)
slide75
成本-时间的权衡和项目赶工
  • 项目已经落后于进度计划
  • 项目完成时间不得不提前

项目经理面对如下的情况是司空见惯的:

缩短项目的工期被称为“赶工”

slide76
项目赶工要考虑的因素
  • 赶工活动的时间量是在允许的范围内
  • 赶工后项目可以按预期时间完成
  • 赶工的成本尽可能少
  • 赶工成本增加的原因(人员加班费、设备效率损失费XYD、专门运输费、冲击其它业务损失费等)
slide77

计算网络中每个项目的单位时间的赶工成本,若为线性关系,可使用下列公式:计算网络中每个项目的单位时间的赶工成本,若为线性关系,可使用下列公式:

(赶工成本-正常成本)

(正常时间-赶工时间)

单位时间的

赶工成本

=

项目赶工的步骤
  • 在正常项目网络图中找出关键路径和关键活动
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项目赶工的步骤
  • 赶工活动的选择
    • 如果仅有1条关键路径,选择关键活动的条件:
      • 该活动可赶工
      • 该活动的单位时间赶工成本最小(如老板和员工单位工时相差N倍)
      • 然后赶工一个单位时间
    • 如果不止1条关键路径,选择关键活动的条件:
      • 每一个被选活动都可赶工
      • 所选活动的单位时间赶工成本之和最小
      • 然后赶工一个单位时间(有时某关键活动是多条关键路径的公共活动)
slide79
项目赶工的步骤
  • 重新计算所有的活动时间。若满足赶工要求,则停止;否则重复第二步

1.计算单位时间赶工成本

2.确定关键路径、关键活动

3.选择单位时间赶工成本最小

的赶工活动,赶1个单位时间

No

4.重新计算活动时间

是否满足赶工要求?

Yes

结束

5 pert
5.项目评估技术(PERT)
  • 项目评估技术(PERT):当细分活动的工期估算具有高度不确定性的情况下,用于项目工期估算的网络分析技术
  • 项目评估技术(PERT)基于活动工期估算的三种可能性时间:乐观时间、最可能时间、悲观时间,使用概率时间估算工期
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冰箱新产品开发 的高度不确定性因素
  • 新外观设计及评审(1~2月、仁者见仁智者见智)
  • 新结构设计及其模具委外(2~3月、高档产品和新外观的挑战)
  • 新控制系统设计和可靠性验证(2~3月、高档产品控制系统复杂性的挑战、在复杂控制和易操作之间平衡)
  • 新制冷系统的设计和性能验证(2~3月、高档产品和降低能耗的挑战、能耗等级定期上调的趋势)
  • 关键外购件的采购和验证(2~3月、如风冷冰箱的电机进口,要求节能、低噪音、高可靠性)
slide82
活动时间的变动
  • 关键路径法(CPM )假定我们对每个活动的时间估计是确定的,并且在活动时间上没有波动
  • 计划评审技术(PERT )使用的概率分布的分析,对活动时间是允许波动的
slide83
活动时间的变化因素
  • 必需的三种时间估计值
    • 乐观时间(a) –如果一切事情都按计划行事
    • 最可能时间(m) –最现实的估计
    • 悲观时间(b) –假定非常不顺利的情况发生
slide84

期望时间:

时间的方差:

t = (a + 4m + b)/6

v = [(b – a)/6]2

活动时间的变化因素

根据贝塔分布的估计

slide85

Probability of 1 in 100 of > b occurring

Probability

Activity Time

Optimistic Time (a)

Most Likely Time (m)

Pessimistic Time (b)

活动时间的变化因素

根据概率贝塔分布的估计

大于b的概率

为1/100

t = (a + 4m + b)/6

v = [(b − a)/6]2

此区域的概率为98/100

小于a的概率

为1/100

大于b的概率

为1/100

活动时间

乐观时间(a)

最可能时间(m)

悲观时间(b)

slide86

乐观时间 最可能时间 悲观时间 期望时间 方差活动 a m b t = (a + 4m + b)/6 [(b – a)/6]2

A 1 2 3 2 .11

B 2 3 4 3 .11

C 1 2 3 2 .11

D 2 4 6 4 .44

E 1 4 7 4 1.00

F 1 2 9 3 1.78

G 3 4 11 5 1.78

H 1 2 3 2 .11

时间估计值

Table 3.4

slide87

s2 = 项目方差

= (关键路径所有活动的方差)

p

项目完成的概率

项目的方差是关键路径上所有活动的方差之和

slide88

项目方差

s2 = .11 + .11 + 1.00 + 1.78 + .11 = 3.11

项目标准差

sp = 项目方差

= 3.11 = 1.76 weeks

p

项目完成的概率

Project variance is computed by summing the variances of critical activities

slide89
项目完成的概率

PERT 做了如下假设:

  • 整个项目完成时间服从正态概率分布
  • 各活动时间在统计意义上是独立的
slide90

15 Weeks

(期望完成时间)

项目完成的概率

标准差= 1.76 weeks

Figure 3.15

slide91

Z = – /sp

= (16 wks– 15 wks)/1.76

= 0.57

完工 完工的 期限 期望时间

项目完成的概率

项目在16周内完成的概率有多大?

Z是完工期限和完工期望值之差与标准差的比值

slide92

附表 I

.00 .01 .07 .08

.1 .50000 .50399 .52790 .53188

.2 .53983 .54380 .56749 .57142

.5 .69146 .69497 .71566 .71904

.6 .72575 .72907 .74857 .75175

Z = − /sp

= (16 wks− 15 wks)/1.76

= 0.57

due expected date date of completion

项目完成的概率

What is the probability this project can be completed on or before the 16 week deadline?

Where Z is the number of standard deviations the due date lies from the mean

slide93

0.57 标准差

概率

(T≤ 16 weeks)是71.57%

15 16 Weeks Weeks

Time

项目完成的概率

Figure 3.16

slide94

概率为 0.99

概率为 0.01

Z

2.33 标准差

从附表 I

0

2.33

已确定概率,求项目完成时间

预期的工期=完工时间的期望值+Z× sp

=15+2.33×1.76=19.1(周)

Figure 3.17

slide95
非关键路径的完成时间波动
  • 当非关键路径在特定的时间结束具有不确定因素存在,则应当对其足够的关注
  • 在非关键路径活动的波动可能导致关键路径的改变
slide96
M造纸厂案例项目管理的结果
  • 项目期望完成的时间是15周
  • 设备在16周内能完成安装的概率是71.57%
  • 若要求项目有99.9%的概率完成,则需要19.1周
  • 在关键路径中有5个关键活动 (A, C, E, G, H)
  • 3个活动 (B, D, F) 有时差,属于非关键路径
  • 可得到详细的项目进度计划
slide97
新产品开发的PERT活动期望时间计算实例

已知四个阶段的三种时间估计,试求8个月完成的概率。

由下表得出:总工期正态分布的参数均值 μ=208;方差根 σ=25。

则有Z=(d- σ)/ μ =(240-25)/ 208=1.03

查表,并用差值法求得总工期8个月完成的概率是:

P=0.84+(0.89-0.84)(1.03-1.0)/(1.25-1.0)=0.846

pert cpm2
PERT/CPM的优点
  • 对大型项目进度安排和控制十分有效
  • 因图形化,故思路简单明了,计算不复杂
  • 网络图能快速清晰地显示各活动之间的关系
  • 关键路径和时差帮助找出需要特别关注的活动
pert cpm3
PERT/CPM的优点
  • 项目文档和图表明确各项活动的责任人
  • 广泛应用各行业
  • 不仅应用于进度安排,在成本控制方面也十分有用
pert cpm4
PERT/CPM的局限性
  • 项目中的各项活动必须清楚定义、相互独立、相互关系稳定
  • 各活动必须形成网络,其前后顺序关系必须明确
  • 时间估计值趋于主观,过度乐观和过度悲观的情况都有(家电产品的开发进度过度乐观的情况较多)
  • 过度强调对关键路径的关注,潜在着忽略次关键路径的隐患