×× 公司财务管理理念与实践

D P C A ××公司财务管理理念与实践

财务管理原则 财务统一决策公司资金筹集、对外投资、利润目标及分配方案等重大财务决策，由公司执委会集体讨论通过，报董事会统一决策。财务部以中期规划及年度预算的形式下达各部门执行。会计集中核算公司实行一级核算，财务高度集中（资金、核算手段等）。驻外财务部门作为财务部的延伸机构，无权进行会计核算。全面预算管理财务管理以预算(经营、投资)为龙头，成本管理为突破口; 预算管理委员会——财务部——预算责任单位(成本中心); 总额控制、分项管理；纵向分级、横向归口(部分) 。

公司治理结构 组织结构和企业文化人事政策适当的人员管理环境内部审计财务会计核算体系授权和分配责任方式财务管理公司战略经营成果成本管理投资管理会计核算预算管理管理环境与财务管理

一、全面预算管理的观念 整体观念全面观念计划观念整体观念弹性观念各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制财务部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告。全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制。各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对。以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。 • 预算编制：以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则。 • 以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础。各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标。各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系。

总经理 （决策权）预算管理委员会（组织协调权）财务部门具体实施权分管副总经理组织协调权预算管理组织的职责、权威性财务部职责：（1）传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制；（2）初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案；（3）监督、控制预算执行单位的预算执行情况；（4）形成预算执行报告和预算差异分析报告，报预算委员会；（5）遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建议；（6）协助预算委员会处理预算执行中出现的问题等。预算委员会职责：（1）审议、确定预算目标、政策和程序；（2）审定、下达正式预算；（3）根据需要调整甚至修订预算；（4）分析预算执行业绩报告；（5）制定预算控制政策和奖罚制度；（6）仲裁有关预算冲突等。

全面的预算体系 销售预算库存预算生产预算人力资源预算投资与设备维修预算专项预算采购预算业务计划成本预算费用预算现金预算资产负债预算损益预算财务预算全面预算管理体系 *资本预算又称投资预算。经营预算业务预算财务预算资本预算* 一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。

制造间接 成本预算销售预算直接制造、人工成本预算销货成本预算研究开发/设计成本预算生产预算直接原材料成本预算期末存货预算损益预算表管理费用预算客户服务成本预算分配成本预算销售费用预算损益预算表现金流量预算表资本预算资产负债预算表基于销售观的全面预算管理模式

外部环境 分析资本预算公司愿景年度预算公司战略长期计划短期目标神龙公司年度预算控制内部条件分析日常经营反馈反馈反馈年度经营预算年度投资预算新项目投资预算日常投资预算基于中长期预算的年度预算目标年度预算的架构

预算的“分级归口”管理 按费用性质归口管理，按授权制度分级控制。归口分级管理即单位根据批准的预算，对支出项目的按性质和重要性进行预算支出的控制方法。以各部为责任单位的分级管理与部分项目由职能管理部门横向归口管理相结合。目的是降低预算执行的成本和控制预算执行的风险。预算支出先归口到相关预算单位，再分级落实到有关职能部门负责管理，按有关授权制度规定及支出数额（定额标准），实行目标控制。对预算内的支出，事先要提出资金使用计划，交预算管理和财会部门审核，作为办理支出的依据。预算的编制要细化明确有利于归口分级管理，可加强预算的可操作性和预算的硬约束。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个层级与个人，使他们具有明确的目标并进行过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。归口分级管理原则有预算不超支；无预算不开支；预算项目间不允许调剂使用（不允许串项使用）；不允许“先斩后奏”。

预算资源  必须投入资源 预算申请必须经批准预算申请必须附支持文件对重要项目进行实时背景审核业务流程中的预算控制计划业务需求支出授权采购管理报告监控监控供应商＄利润报告年度计划实际支出与预算相对比月度报告预算持有人的绩效评估授权采购付款请求权限部门损益表 +负债表内部审计业务需求预算持有人

P = 计划（Plan） D = 执行（Do） C = 检查（Check） A = 行动（调整）（Action ， Adjust）确定分析对象及分解标准收集信息差异计算与分解判断差异重要程度四季度对重要差异进行解释三季度差异原因的报告与确认二季度 P A A P A A A A P P P P A P A P 一季度 D C D D D D D D C C C C C C 采取相应的控制手段调整季度计划考核经营业绩 C D 预算执行过程中的差异分析

二、基于产品生命周期的全价值链成本管理 研发采购制造营销 BOM=bill of materials ,指直接进入产品的生产用原材料、零部件及半成品等。产品研发 BOM下的采购产品研发组织资源信息反馈订单生产材料采购精益生产信息反馈创造价值的服务制造安装信息反馈售后服务关注客户客户满意供应商的能力 85%的材料成本已经沉淀直接人工制造费用直接材料制造成本质量成本预防成本评估成本内部损失外部损失价值工程，产业工程，质量体系，等. 供应商评估，谈判能力，质量体系，战略伙伴，JIT.等. 作业管理，定额管理, 现场管理质量体系等. 成本工具

××公司成本管理（控制）层级 盈亏平衡点分析业绩评估目标成本产品周期成本复杂性价值链分析成本动因分析基于作业的预算成本对象持续改进战略性成本管理策略性成本管理经营性成本管理战略性成本管理：确保企业持续经营与发展，决定投资方向、投资力度、重大项目的投资额度以及与之相适应的资源的配置。策略性成本管理: 为经营性活动提供支撑服务，管理（效率性/费用控制）。经营性成本管理：体现业务活动增值性，充分利用各类资源，将其各项业务的目标落实在“增值”上，任何的决策、各类成本管理措施都须通过经营层得以实现。

成本管理根据相关业务量身定制 低成本与差异化整体的市场与细分的市场业务重点风险的承受力竞争的基础低承受力与高承受力成本控制和管理公司总部的作用模式组织区分战略控制与运营管理产品线与地域规模/范围管理层的信任管理技能 • 低信任度与 • 高信任度 • 规模差异 • 低技能/经验与 • 高技能/经验

事前控制 事中控制事后控制成本控制循环事前控制又称前馈控制，是企业在生产经营之前进行的控制，目的是为了防止问题的发生而不是出现了问题再进行补救。事中控制又称过程控制又叫现场或同期控制，是企业经营开始后，对活动进行指导和监督。事后控制又叫反馈控制，是一个时期的生产经营活动已经结束后，对本期的资源利用状况及结果进行总结。它包括财务分析、成本分析、质量分析及职工成绩评定等内容。

三、基于SAP的会计核算 整车成本计算神龙公司 ABCNet 网点订单系统 NUP 制造明细表 BGS 工艺卡管理 HERMES 零件仓库管理 OeDIPP 预批量管理 SHERPA 产成品仓库管理 BESOINS 需求计算系统 GIC 保用和故障国家税务系统 VVN 新车销售销售与客户会计 HR人力资源外委采购参考系供应商，客户，会计，科目 SAP R/3 综合会计资金管理 MHF 采购与投资备件采购采购预算与指标会计与预算控制 MHF 仓储管理新车库存会计显示商务费用固定资产管理现生产采购备件销售零件标准价计算商务与日常费用采购借贷管理预算管理采购与供应商备件库存 PSA集团 FAUST 批组件发票 PLPR 备件系统 HIFI KD按件发票

确定控制、 • 牵制环节 2. 确定控制、牵制内容 6. 制定内部控制牵制检查机制 A.制度管理 B.合同管理 C.授权管理 5. 规定控制、牵制手续 3. 确定控制、牵制主体 4. 明确控制、牵制责任人基于会计核算的内部控制与牵制制度不相容职务相互分离控制；授权批准控制；会计系统控制；预算控制；财产保全控制；风险控制；内部报告控制；电子信息技术控制等。

会计工作的准绳——财务会计制度 会计准则具体会计准则外部财务会计制度会计控制规范会计制度财税法规财务会计制度内部控制制度内部控制内部控制制度内部财务会计制度会计核算规范会计核算电算化规范

四、基于SAP系统的投资管理模式 投资申请部门申报需求业务归口部门会签、审批形成投资预算项目启动阶段的控制尤为重要项目启动财务规划部立项审核、综合平衡立项审核阶段选择供应商项目实施阶段公司总经理预算委员会合同审批合同执行（款项支付）项目验收、结转固定资产董事会

经营预算 投资预算经营预算日常投资预算新项目预算投资预算形成过程申请部门业务归口部门财务规划部预算委员会公司董事会项目优先级申报需求通过审核汇总申报需求通过立项审批，综合平衡调整结论调整结论日常投资预算的最终审批，新项目预算的审查下发日常投资预算取消取消调整通过结论讨论与审批新项目投资预算取消调整下发新项目预算结论取消

投资申请部门（A） 投资项目启动否否是否列入年度预算例外原则批准（是/否）是是投资管理部门评估项目可行（是/否）否是项目实施部门（B）项目实施投资项目在执行过程中的审批投资预算包括购建固定资产和无形资产具有战略性、周期长、金额大、风险性等特点。项目评估投资决策收益的计量：未来经营现金流量流入的计量。衡量项目风险，以预期收益率作为贴现率。项目投资价值判断计算 NPV小于0放弃 NPV大于0可取

WBS（Work Breakdown Structure ） 工作结构分解层次结构神龙新车型（订单）第一层第二层发动机总装油漆焊装车身线侧围线地板线第三层第四层焊钳焊机夹具投资项目在执行过程中基于SAP系统的控制基于SAP系统对投资预算采用内部订单（Internal Order）模式进行控制，采购订单之间预算相互独立。控制刚性较强，一旦由于外部环境发生变化或项目技术方案进行优化，预算调整较为繁琐。系统预算控制的原理是：下一层次预算项的累计已申请预算加上本次投资采购申请承诺值的总额不大于上一层次WBS 元素的总预算，实际投资采购订单发生额不大于相应投资采购承诺值，则系统接受；否则，系统拒绝受理，必须经过系统外报管理层审批后由权限许可部门调整投资预算后系统方可受理该项采购申请。预算控制层在第二层，根据管理需要，如果该层次以下的某项预算超额发生但预算控制层并未超出预算，则系统自动给出提示信息，提醒预算管理者该项采购申请超出某层次预算，但并不影响预算实施流程继续运行。

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