組織運作分解圖

1. 組織運作分解圖 繪製組織工作的方式

2. 組織運作分解圖 • 組織運作分解圖並不是一張圖表，而是類似地圖的東西，可以提供公司運作與員工部署的概況，最重要的一點是，也許組織運作分解圖可以協助主管察覺到有待開發的競爭機會 • 傳統的組織階級逐漸消失，新穎且複雜的組織形式不斷出現，很多人都搞不清楚公司究竟如何運作，哪些部分會彼此連結 ? 程序和人員如何搭配 ? 哪個人提出的構想必須流向何處 ? 組織運作分解圖實際又有彈性，可以提供主管回答上述問題的新管道

3. 加拿大銀行組織運作分解圖 • 銀行原始的架構，每個部門都獨立運作（一個集合中的一員），單獨接洽顧客 • 所有的部門整合為個人理財顧問(擔任中樞) • 由每個銀行分支機構的每個部門代表相互合作 (就像網路的架構），但是他們仍然提供顧客個別的服務 • 組織運作分解圖其實可以包括集合、鏈、中樞與網路等形狀，只要這些形狀能傳達意義就可以了

4. 電子零件公司-拓展業務的新機會 • 整體來說，公司的工作屬於鏈狀結構，它採購的零件有好幾千種，都儲存在倉庫裡。顧客下訂單時，零件會在一個工作天內由架上取下送交顧客。但是，這家公司它與顧客的關係也可以看作是一個網路 • 為該公司所繪製的組織運作分解圖，可以讓主管發現到將近十二種拓展業務的新機會 • 執行長回憶說，「組織運作分解圖可以迫使我們思考公司真正的專業在哪裡。我們決定公司的專門業務存在於B2B之間的關係，而非與消費者間的關係。」基於這項發現，該公司決定在亞洲大幅擴張，並增加網際網路業務。此外，組織運作分解圖協助公司主管發現區隔目錄的策略邏輯。過去公司只會寄出一種版本，現在，公司發行六種專業的版本。組織運作分解圖也讓主管看到拓展和銷售公司測試服務方面的商機。 • 「光是看組織運作分解圖一眼，就可以發現到各種新機會。」

5. Frontec-以核心技術為中心 • 這家加拿大公司每年的營業額達一億兩千五百萬美元，成立於一九八六年， 最初的業務是提供軍方在北方的警告站所需的人員與供應物資，之後又發展更多業務，諸如建設、旅館與機場經營，及為軍方車輛安裝通訊設備，這些車輛大多位於偏遠、危險的地點，所以後勤準備工作實屬不易。該公司員工曾在距離北極四百英里的地點工作，北極熊就在附近出沒，有時候他們也得在極地反光強烈、難以辨識方向的環境下搭乘直昇機出勤作業。這些工作條件說明，為什麼該公司的主要核心技術就是栽培人員的專業能力。資深主管最重要的工作就是確定有適當的人才負責實地作業，他們的作法是精挑細選並培養關鍵人才 • 第二項核心能力就是商業發展。各種具商業冒險性的活動都列在商業發展能力的外圍，包括衛星、半獨立商業活動等，與機場服務及北方企業活動等不同分類都有關聯。 • 組織運作分解圖協助 Frontec的資深主管向習慣於傳統組織的董事會傳達他們身為「邊境冒險家」的自我形象 · 這些核心技術使該公司能夠在組織圖上所未出現的地點大膽開拓新業務

6. 讓管理階層適得其所 • 「高層主管」觀念很可能為組織和主管自身的行為帶來負面影響，別忘了，「高層主管」是一項比喻而已，其實他們一點都沒有凌駕於任何人之上只是居於組織圖最高層罷了。視自己為組織高層的經理，實際上可能並未居高臨下掌握全公司的狀況，所謂「高層」，純粹是指他們和要完成的實際工作距離太遙遠

7. 四種管理哲學 • 以集合方式部署資源、鏈中的控制、中樞中的協調、與在網路提供活力等管理哲學，都是恰當的比喻 • 鏈狀組織比較笨重，網路式則輕盈許多，居於兩者間的中樞，若沒有適當管理，就有爆裂之虞。 • 如果您照著鏈走，就可以知道結果是什麼，別想中途有所改變，照著中樞的指示，您知道從哪裡開始或結束;至於集合方式的組織就不同了，起點與終點可能隨處發生;相較之下，網路可以帶領您前往各個方向，給您無限的彈性或混亂的可能，不過往往是兩者兼具

8. 不同的組織形式代表不同管理哲學 • 集合的組織形式顯示，主管與行動、監督、比較都保持距離。比方說，在集團企業裡，總部的主管會為了資源分配而監督各部門，他們的任務基本上就是分配資源 • 鏈狀組織也是把老闆放在最高點，但此時是每個鏈結的最高點，他可以說是每個鏈結的主管，也是所有鏈結的主管。換句話說，控制鏈位在運作鏈之上。運作鏈井然有序，而管理鏈的任務基本上就是控制，讓運作鏈維持良好的秩序

9. 不同的組織形式代表不同管理哲學 • 進入中樞與網路組織之後，主管才會離開原本高高在上的位置。在中樞組織中，主管處於活動的中心。主管若位於中樞位置，則暗示無論誰處於該中心，都會變成管理者。比方說，如果醫院病人是中樞，則管理者不是醫生也不是主任，而是護士。為什麼？因為所有關於病人的服務，都由護士來協調，以實際情況來看，護理就是管理，也就是說，管理可以超越正式的權威界線 • 妥善的管理乃透過網路進行。在網路中，比方專案或聯盟，主管必須無所不在，實際上來說，他們需處於設計工作室、不斷穿梭於辦公室與客戶之間，還有其他工作進行的地點。如果主管不能夠無所不在，就等於他們根本不存在，網路變化無常，主管不能只停留在中心不動，而須到處移動，不論是比喻上或實際上，主管都需要「無所不在」，才能夠促進合作，為整個網路提供活動力。他們需要鼓勵己經知道怎麼工作以及如何把事情做好的員工。 • 在網路形式的組織裡，任何人都可以變成管理者，只要是擔任統籌的人，就變成實際的管理者，他們並不需要正式的頭銜，不論是研究室的科學家或商場上的業務員都一樣

10. 不同的組織形式代表不同管理哲學 • 進入中樞與網路組織之後，主管才會離開原本高高在上的位置。在中樞組織中，主管處於活動的中心。主管若位於中樞位置，則暗示無論誰處於該中心，都會變成管理者。比方說，如果醫院病人是中樞，則管理者不是醫生也不是主任，而是護士。為什麼？因為所有關於病人的服務，都由護士來協調，以實際情況來看，護理就是管理，也就是說，管理可以超越正式的權威界線 • 妥善的管理乃透過網路進行。在網路中，比方專案或聯盟，主管必須無所不在，實際上來說，他們需處於設計工作室、不斷穿梭於辦公室與客戶之間，還有其他工作進行的地點。如果主管不能夠無所不在，就等於他們根本不存在，網路變化無常，主管不能只停留在中心不動，而須到處移動，不論是比喻上或實際上，主管都需要「無所不在」，才能夠促進合作，為整個網路提供活動力。他們需要鼓勵己經知道怎麼工作以及如何把事情做好的員工。 • 在網路形式的組織裡，任何人都可以變成管理者，只要是擔任統籌的人，就變成實際的管理者，他們並不需要正式的頭銜，不論是研究室的科學家或商場上的業務員都一樣

11. 結論 • 企業若要在今日的經濟環境中繁榮發展，管理者就必須適得其所在另一個地方，也就是說，他們不該一直處在組織圖頂端，不能在控制最嚴密、最官僚的組織裡，而是應該深入組織基層，不論是中心、中樞或網路各處都好，這樣一來，舊有的組織圖也可以適得其所 • 我們以這個方法來看管理者的角色，就可以暸解，組織成立的目的不是製造主管而是要主管成為組織的僕人