Hva vet vi om hvilke former for jobbmotivasjon som virker best?

1. Hva vet vi om hvilke former for jobbmotivasjon som virker best? Førsteamanuensis Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

2. Anders Dysvik • Førsteamanuensis, Ph.D., i organisasjonspsykologi ved Handelshøyskolen BI • En rekke internasjonale publikasjoner innenfor HRM • Hovedfag pedagogikk fra Universitet i Oslo • Krigsskole, operativ linje fra Luftforsvaret med 7 års ledererfaring • Mye brukt som foredragsholder og rådgiver for offentlige og private virksomheter

3. Evidensbasert ledelse

4. Lederes beslutninger er ofte basert på • Hva lederne har gjort tidligere og hva de tror har vært effektivt – erfaring • Hva andre gjør – ”causal benchmarking” • Ideologi og tro – ideer om hvordan ting burde være • Hva lederne tror de er gode til • Det som blir diskutert og det som er i tiden – ”trends and hypes” • Det konsulenter og andre tilbyr og markedsfører Pfeffer & Sutton (2006)

5. ”Hester skal gi oss bedre ledere” Ingress: ”Hester kan avsløre dine lederegenskaper. Nå skal hesters evne til å lese menneskets følelser utnyttes for å utvikle ledere.” Aftenposten, 25.04.05 v. journalist Olga Stokke

6. Hva er alternativet? Skal ledere lese forskning???

7. Fem prinsipper for evidensbasert ledelse og HR • Konfronter de harde fakta og utvikl en kultur hvor medarbeiderne blir oppfordret til å fortelle sannheten – selv om den er ubehagelig • Bekjenn deg til ”fakta-basert” beslutningstaking – som betyr å bruke den beste evidensen i beslutninger og valg • Håndter organisasjonen som er uferdig prototype – oppfordre til eksperimentering og læring gjennom utprøving • Se etter ulemper ved andres råd – selv den beste medisinen har bivirkninger • Unngå å basere beslutninger på utestede, men utstrakte antagelser om mennesker, hva du har gjort tidligere, eller ukritisk kopiering av ”suksesstilfeller” Pfeffer & Sutton (2006)

8. Metaanalyser er evidens med stor ”E” Og flere slike analyser gir støtte til forpliktelsesbasert eller myk HR som det mest effektive Men selv evidens med stor E må ikke nødvendigvis gi gode forklaringer på alle enkelttilfeller og situasjoner Spørsmålet er om du vil ha oddsene med deg eller mot deg… Dessuten mener jeg ingen ting, jeg formidler forskning Evidens med stor eller liten ”E”

9. Hvor opptatt er praksis av beste evidens? • Mindre opptatt av kompleksitet og langsiktighet enn av kortsiktige moteinnretninger med raske (effekter) • Ledere har begrenset kunnskap om hva som motiverer ansatte og hvorfor • Evidens med stor E versus liten e • Organisasjonspolitikk og posisjoner tilegnet over tid Briner & Rousseau (2011)

10. Hva er effektiv ledelse av menneskelige ressurser?

11. Hva er ledelse av menneskelige ressurser? • Alle aktiviteter som omhandler planlegging, anskaffelse, utvikling og ”avvikling” av menneskelige ressurser i organisasjoner • Eksempler på ledelsesaktiviteter • Rekruttering - og seleksjon • Trening - og opplæring • Karriereutvikling • Prestasjonsledelse Kuvaas, B., & Dysvik, A. (2012). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser - evidensbasert HRM. Bergen: Fagbokforlaget.

12. To skoleretninger • Harvard-skolen • et humanistisk perspektiv hvor effektivitet søkes oppnådd gjennom gode arbeidsforhold • mange interessenter inkludert • forpliktelsesbasert, myk, beste praksis HR • Michigan-skolen • et økonomisk perspektiv hvor effektivitet søkes oppnådd gjennom kontroll- og incentivsystemer • en interessent, avkastning til eierne er det sentrale • kontrollorientert, økonomisk basert eller hard HR

13. Syv ledelsespraksiser for suksessrike organisasjoner? • Jobbsikkerhet • Svært selektiv rekruttering med fokus på holdninger og væremåte • Selvstyrte team og desentralisering av beslutningstaking • Konkurransedyktig lønn basert på organisatoriske resultater • Store investeringer i trening og utvikling • Små statusforskjeller • Utstrakt deling av informasjon Kilde: Pfeffer 1998

14. Eller konvensjonell ledelse (Fortune 500)? • Få de ansatte til å være opptatt av sine egne karrierer • Få de ansatte til å undertegne kontrakter som gjør det lett å bli kvitt dem hvis nødvendig • Velg ut ansatte på bakgrunn av tekniske ferdigheter, ikke holdninger og væremåte • Kjøp talentene i stedet for å utvikle de • Fokuser på kortsiktige prestasjoner og inntjening • Reduser arbeidskostnader gjennom outsourcing og bruk av midlertidig arbeidskraft • Fokuser på penger som viktigste drivkraft og motivator • store bonuser og opsjoner til ledere og nøkkelpersonell • individuelle incentiver og prestasjonsbasert belønning til alle andre • store interne lønnsforskjeller Kilde: O’Reilly & Pfeffer (2000)

15. Hva tror du og hvorfor? Velg en farge • Jobbsikkerhetvs. outsourcing, innleid arbeidskraft og fleksible arbeidskontrakter? • Seleksjon basert på kulturell ”match”vs. på tekniske ferdigheter? • Utstrakt fokus på trening og utviklingvs. å kjøpe talentene? • Organisatoriskvs.individuell P4P? • Små statusforskjeller vs. store lønnsforskjeller? • Langsiktig verdiskapning vs. kortsiktig fokus på ”making the $s”?

16. Det riktige svaret er BLÅ! • Kollektiv prestasjonsbasert belønning • Trening • Lønnsnivå • Deltakelse • Selektiv rekruttering • Intern rekruttering (fremfor ekstern) • HR-planlegging • Fleksitid • Opplegg for klagebehandling • Jobbsikkerhet Kilde: Combs et al. (2006)

17. Meta-analyse av 92 studier som omfatter 19,319 organisasjoner • Enda sterkere sammenheng mellom et sett av internt konsistente HR-aktiviteter og resultater enn mellom individuelle HR-aktiviteter og resultater • Støtter ideen om at intern konsistens er fordelaktig så lenge det er snakk om forpliktelsesbasert eller myk HR (ref. Verburg et al. 2007) Kilde: Combs et al. (2006)

18. Antagelser om våre medarbeidere og kolleger

19. Hva kjennetegner flertallet av dine medarbeidere eller kolleger? • Alternativ Y • motiverte av selve jobben, stor ansvarsfølelse, egeninteresse synlig kun i forhandlingssituasjoner • liker jobben, ønsker å gjøre en god jobb og å utvikle sine ferdigheter, bidrar uoppfordret til å nå organisasjonens mål • Alternativ X • grunnleggende umotiverte – men selger sin arbeidskraft til riktig pris, egeninteresse som hovedmotiv • misliker egentlig jobben, ønsker å unngå ansvar og er mest opptatt av jobbsikkerhet

20. Hvis teori-X er en dårlig beskrivelse, hvorfor • brukes teorier i tråd med teori-X som utgangspunkt for definisjonen av ”god selskapsstyring”? • preges mange reformer i offentlig sektor av perspektiver i tråd med teori-X og ikke med teori-Y? • opptrer mange ledere som om flertallet av de ansatte er mest i tråd med teori-X? • varianter av prestasjonsbasert belønning • detaljert målstyring • overdreven kontroll og krav om rapportering som gjør det vanskelig å få gjort jobben og som samtidig sender et budskap om mistillit!

21. To av tre offentlig ansatte har ikke tid til å få gjort jobben sin! • “Dokumentasjon, skjemaer, evalueringer og annet papirarbeid stjeler av den tiden jeg skulle ha brukt til mine kjerneoppgaver” • 65% av offentlig ansatte er helt enige i påstanden, mot 40% i det private næringsliv • Autonomireduserende jobbdesign er ikke bare villet og bevisst, men også et resultat av ”gode intensjoner” Kilde: Analysebrevet Danmark for Ugebrevet A4

22. Er teori-X allikevel riktig? • Nordamerikanske ledere tror det • men ikke latinamerikanske og asiatiske ledere (DeVoe & Iyengar 2004) • Ansatte derimot, rapporterer konsekvent indre motiver som viktigere enn ytre motiver på tvers av kulturer (DeVoe & Iyengar 2004, Sheldon et al. 2001) • Blant 10 fundamentale behov, er autonomi, kompetanse, tilhørighet og selvtillit viktigst, mens popularitet og penger minst viktig (Sheldon et al. 2001) • Omkring 95% er indre motivert når de begynner i en jobb (Sirota et al. 2005)

23. Hvorfor opptrer vi ofte allikevel som om teori-X var riktig? • Økonomifagets logikk og retorikk byr på enkle og forståelige forklaringer på menneskelig atferd • ”The extrinsic motivation bias” • godt dokumentert at vi systematisk overvurderer betydningen av ytre motivasjon og undervurderer betydningen av indre motivasjon hos andre • oss selv derimot, …….. Heath, C. (1999). On the social psychology of agency relationships: Lay theories of motivation overemphasize extrinsic incentives. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 78(1), 25-62.

24. Hva betyr dette da? • De grunnleggende antagelsene ledere har om sine medarbeidere har betydning for f.eks. • medarbeidersamtaler • vurderingssystemer, f.eks. ”forced ranking” • ”balansert” målstyring • belønningssystemer • alt som har med tillit og kontroll å gjøre • Men ”heldigvis” ser mange ledere ut til å ha inkonsistente antagelser om sine medarbeidere!

25. Ulike typer av motivasjon • Ytre motivasjon • atferd hvor kilden til motivasjonen ligger utenfor det å utføre jobbaktiviteten, men i stedet er knyttet til resultatet som følge av jobbaktiviteten • Indre motivasjon • atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, interesse, glede eller mening knyttet til de oppgavene vi utfører • Prososial motivasjon • bygger på sosial bytteteori (Blau, 1964) og ulike normer for resiprositet eller tilbakebetaling (Gouldner, 1960) • Viktig skille mellom valgatferd og jobbprestasjoner

26. Prososial motivasjon og sosiale relasjoner • Sosial bytteteori innebærer at medarbeidere bytter sin arbeidskraft mot sosiale og økonomiske goder, og at serier av slike bytter påvirker hvilken relasjon medarbeideren får til organisasjonen • Når medarbeidere opplever at organisasjonen behandler dem bra, svarer de tilbake med lojalitet, positive holdninger og produktiv atferd • En rekke meta-analyser gir støtte til sosial bytteteori

27. Betydningen av indre motivasjon blant norske arbeidstakere • Data fra en rekke jobb- og organisasjonstyper • til sammen over 11242 respondenter fra godt over 100 organisasjoner • Statistisk kontrollert for en rekke forhold • f. eks. lederansvar, utdanning, fastlønn og variabel lønn • Jo mer indre motivert • jo bedre arbeidsprestasjoner • jo høyere affektiv organisasjonsforpliktelse • jo lavere turnoverintensjon • jo mer ekstrarolleatferd • jo mindre jobbstress og sykefravær

28. Ytre motivasjon arbeidsprestasjoner = 0,12 ekstrarolleatferd = 0,14 affektiv organisasjons-forpliktelse = -0,06 turnoverintensjon = 0,16 Indre motivasjon arbeidsprestasjoner = 0,38 ekstrarolleatferd = 0,33 affektiv organisasjons-forpliktelse = 0,28 turnoverintensjon = -0,30 Bådeogellerenteneller? • Data fra seks datasett med over 3000 respondenter • signifikant negative korrelasjoner mellom ytre og indre • motivasjon i 5 av de 6 seks datasettene (gjennomsnittlig • korrelasjon = – 0,14)

29. Indre og ytre motivasjon • Mine arbeidsoppgaver er i seg selv en viktig drivkraft i jobben min • Det er gøy å jobbe med de arbeidsoppgavene jeg har • Jeg føler at den jobben jeg gjør er meningsfull • Jobben min er veldig spennende • Jobben min er så interessant at den i seg selv er sterkt motiverende • Av og til blir jeg så inspirert av jobben min at jeg nesten glemmer ting rundt meg • Dersom jeg skal legge inn en ekstrainnsats skal jeg ha betalt for det • For meg er det viktig å ha en ”gulrot” å strekke meg etter for å gjøre en god jobb • Økonomiske ekstragoder som bonus og provisjon er viktig for hvordan jeg utfører jobben min • Dersom jeg hadde blitt tilbudt bedre økonomiske betingelser hadde jeg gjort en mye bedre jobb Dysvik, A., Kuvaas, B., & Gagnè, M. (in press). An exploration of the unique, synergistic, and balanced relationships between basic psychological needs and intrinsic motivation. Journal of Applied Social Psychology.

30. Ytre og indre motivasjonsorientering • Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har mindre positive jobbopplevelser (Vansteenkiste et al. 2007) • lavere jobbtilfredshet • mer kortlivet tilfredshet ved å nå mål • lavere livslykke og tilfredshet med livet • mindre dedikerte og engasjerte • Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har sterkere negative jobbopplevelser (Vansteenkiste et al. 2007) • høyere emosjonell utmattelse • høyere turnoverintensjon • mer konflikt mellom jobb og familie • Ikke nødvendigvis tilstrekkelig at den indre motivasjon er høy, den ytre må i tillegg være lav (Grant et al. 2011) Vansteenkiste, M., Matos, L., Lens, W., & Soenens, B. (2007). Understanding the impact of intrinsic versus extrinsic goal framing on exercise performance: The conflicting role of task and ego involvement. Psychology of Sport and Exercise, 8, 771-794.

31. Men ytre motivasjon må da ha noen fordeler?

32. Belønning og motivasjon • Meta-analyse av prestasjonsbasert belønning (39 studier og 47 relasjoner) viser at det kan virke på kvantitet, men ikke på kvalitet • Kun for enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver som er reduserbare til ett eller noen få målbare resultater som er enkle å måle • f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall utfylte datakort • Meta-analyse av 46 eksperimentstudier (46,363 respondenter) viser at prestasjonsbasert belønning øker prestasjoner for uinteressante oppgaver og reduserer prestasjoner for interessante oppgaver Jenkins, G. D., Mitra, A., Gupta, N., & Shaw, J. D. (1998). Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research. Journal of Applied Psychology, 83(5), 777-787. Weibel, A., Rost, K., & Osterloh, M. (2010). Pay for Performance in the Public Sector-Benefits and (Hidden) Costs. Journal of Public Administration Research and Theory, 20(2), 387-412. doi: 10.1093/jopart/mup009

33. Hva skaper indre motivasjon? • Behovsteori/selvbestemmelsesteori • behov for selvbestemmelse/autonomi • behov for kompetanseopplevelse • behov for tilhørighet • Jobbkarakteristikamodellen • variasjon i ferdigheter, oppgaveidentitet og oppgavebetydning -> opplevd mening • autonomi -> opplevd ansvar • tilbakemelding -> opplevd kunnskap

34. Jobbkarakteristikamodellen JOBB- KARAKTERISTIKA RESULTAT PSYKOLOGISKE TILSTANDER • Variasjon i ferdigheter • Oppgaveidentitet • Oppgavebetydning • Indre motivasjon • Prestasjon • Jobbtilfredshet • Fravær og gjennom- • trekk Opplevd meningsfylthet • Autonomi Opplevd ansvar • Tilbakemelding Kunnskap Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250-279. doi: 10.1016/0030-5073(76)90016-7

35. Jobbkarakteristikamodellen • Meta-analyse av 219,625 respondenter viser at medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi, tilbakemeldinger, oppgavebetydning, oppgaveidentitet og variasjon i ferdigheter er • mer tilfredse med jobben, ledelse, kolleger, kompensasjon, muligheter for avansement, vekst og utvikling • samt at de har høyere organisasjonsforpliktelse, jobbinvolvering og indre motivasjon • Medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi leverer i tillegg bedre arbeidsprestasjoner, har mindre stress, angst, utbrenthet, rollekonflikt, rolletvetydighet og fravær Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Integrating motivational, social and contextual work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5), 1332-1356. doi: 10.1037/0021-9010.92.5.1332

36. Autonomi er også sentralt innenfor forskning på ”bemyndiggjøring” • Meta-analyse av 103 utvalg med nesten 40,000 respondenter viser at jo mer medarbeidere opplever å bli bemyndiggjort (autonomi, mening, kompetanse og betydning) • jo høyere jobbtilfredshet • jo høyere organisasjonsforpliktelse • jo bedre arbeidsprestasjoner • jo mer ekstrarolleatferd • og jo mer kreativitet Seibert, S., Wang, G., & Courtright, S. (2009). Antecedents and consequences of psychological empowerment: A meta-analytic review. Journal of Applied Psychology, 96(5), 981-1003. doi: 10.1037/a0022676

37. Og også for jobbengasjement • Meta-analyse av 90 studier med 63 813 respondenter viser at jo høyere jobbengasjement • Jo bedre arbeidsprestasjoner • Jo mer ekstrarolleatferd • Viktige kilder til jobbengasjement er gode relasjoner mellom leder og ansatt, oppgavebetydning, variasjon, og autonomi Christian, M. S., Garza, A. S., & Slaughter, J. E. (2011). Work engagement: A quantitative review and test of its relations with task and contextual performance. Personnel Psychology, 64(1), 89-136. doi: 10.1111/j.1744-6570.2010.01203.x

38. Autonomi = fred, frihet og alt gratis? • Jobben tillater at jeg tar egne beslutninger om hvordan jeg legger opp arbeidet • Jobben tillater at jeg selv bestemmer hvilken rekkefølge ting skal gjøres i mitt arbeid • Jobben tillater at jeg selv planlegger hvordan jeg skal gjøre arbeidet • Jobben gir meg gode muligheter til å ta personlige initiativ eller vurderinger om hvordan jeg skal utføre arbeidet • Jobben tillater meg å ta egne beslutninger • Jeg har stor beslutningsfrihet i arbeidet mitt • Jobben tillater meg å ta beslutninger om hvilke framgangsmåte jeg skal benytte for å fullføre mitt arbeide. • Jeg har vesentlig grad av frihet og uavhengighet i jobben • Jeg har stor frihet både når det gjelder planlegging og gjennomføring av jobben

39. Vil du vite mer? http://fagbokforlaget.no/?isbn=9788245012903