canancetin

2. canancetineylul@gmail.comesincanmutlu@gmail.com www.canancetin.com 2

3. www.canancetin.com 3

4. Uzun süre büyük işletmelerde genel müdürlük yapmış Ali Bey, daha sonra kariyerine yönetim danışmanı olarak devam etme kararı almış ve yaklaşık 10 yıldır çok çeşitli şirketlerle çalışma ve onları deneyimleme imkanı bulmuştur. Bu şirketlerin arasında uluslararası olanlar ve aile şirketleri, vb. nitelik bakımında çok değişik işletmeler bulunmaktadır. Tecrübeleri onun artık işletmeciliğin niteliğinin değiştiğini ve yönetim becerisinin işletmenin can damarı olduğu kanısını güçlendirmiştir. Günümüz şirketlerinde, yöneticinin eski otoritesi zayıflamıştır. Çünkü, eğitimli çalışanların çoğunluğu otoriter kişilerden hoşlanmamaktadır. Yöneticiler, bu saygıyı geliştirerek üstleri üzerinde ve işlerindeki başarıyı yakalamak zorundadırlar. Bu konuda yapılan araştırmalar da yöneticilerin vakitlerini %75’ini başkaları ile konuşarak geçirdiğini saptamıştır. Yönetici konuşurken “vizyon yayar”, “hedef gösterir”. Bu yönden, konuşma yeteneği yönetici için önemlidir. Yöneticiler hem konuşmayı, hem dinlemeyi bilmelidirler. www.canancetin.com 4

5. Ali Bey’in deneyimlerinden şu sonuçlar ortaya çıkmıştır: Yöneticiler, belirlenen şirket hedeflerine ulaşmış astlarını ödüllendirirlerse, iş hayatlarından memnun ve tatmin olmuş astlarla çalışabilirler, Yöneticiler, eğitip yönlendirerek hedeflere ulaşma ile ödül arasındaki bağlantıyı açıklarlarsa, astlar daha rahat ve verimli çalışabilirler, Yöneticiler, görevin başarılmasında astlara yardımcı olarak ve zor görevlerde onları destekleyerek, astların memnuniyetini, dolayısıyla işgücünü artırabilirler, Yönetici, işin baskısını ve gerilimini azaltarak astların daha olumlu bir ortamda çalışmalarını sağlayarak, onları memnun edebilir. www.canancetin.com 5

6. 1. KONU İLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR 1.1. Yönetim Yönetim düşüncesinin temel unsurunu ve konusunu oluşturan yönetim kavramı en geniş anlamda,amaçların etkili ve verimli bir biçimde gerçekleştirilmesi için bir insan grubunda işbirliği ve eşgüdümleme sağlamaya yönelik olarak sürdürülen çalışmaların tümünü ifade etmektedir. Yönetim; işletmenin elindeki kaynaklarını (doğal kaynaklar, insan kaynağı, sermaye, hammadde, makine vs.) plânlayarak, örgütleyerek, yürüterek, koordine ve kontrol ederek, etkili ve verimli bir şekilde kullanması suretiyle amaçlarını gerçekleştirmesi sürecidir. Yönetim, üzerinde az çok görüş birliğine varılan tanımıyla başkaları vasıtasıyla işgörmektir. www.canancetin.com 6

7. 1.2. Yönetici Yukarıdaki yönetim tanımından yola çıkarak yönetici; başkaları vasıtasıyla işgören kişidir Yönetici, kârı ve riski başkalarına ait olmak üzere mal veya hizmet üretmek için üretim unsurlarının alımını yapan veya yaptıran, bunları belli ihtiyaçları doyurmak amacına yönelten, işletmeyi girişimci adına çalıştırma sorumluluğu olan kimsedir. Yöneticiyi girişimciden ayıran fark,çalışmalar sonucu ortaya çıkan riske katlanmaması, başka bir ifadeyle kâr veya zararın sahibi olmamasıdır. Yönetici, emeği karşılığında ücret, prim ve/veya kârdan pay alarak işletmeyi saptanan amaçlara ulaştırmaya çalışır. www.canancetin.com 7

8. Yönetici Teriminin Alternatifleri Son yıllarda yönetici terimi ve kavramının yerini almaya aday görünen başlıca kavramlar ortaya çıkmıştır: Lider (Önder) Koç (Coach-Öğretici) Mentor (Koruyucu, Hami, Himaye eden) Kolaylaştırıcı (Facilitator) Mümkün kılıcı (Enabler) Destekleyici (Sponsor) www.canancetin.com 8

9. 1.3. Yönetici Becerileri Yöneticilerin örgüt içinde başarılı olabilmek için üç temel yönetim becerisine sahip olmaları gerekir: Kavramsal Beceri: işletmeyi bir bütün olarak ele alarak örgütü anlayabilme becerisidir. İnsan ilişkileri: İnsan ilişkileri becerisi kişileri, grupları ve onlar arasındaki ilişkileri anlama, onları yönetme ve kontrol etme ve insanları sevme, onlarla geçinebilme yeteneği olarak tanımlanabilir. Teknik Beceri: Bu beceri türü spesifik iş bilgisi ve işin yapılması için gerekli olan teknik bilgiler olarak tanımlanabilir. Etkili bir yönetici bu yönetsel becerilerin hepsine sahip olmalıdır www.canancetin.com 9

10. Yönetimin geçirdiği aşamalar şu şekildedir; 2.1. Bilimsel Yönetim Öncesi Dönem Eski Mısır Uygarlığı Dönemi’nde vergilerin toplanması, yolların, sulama kanallarının yapılması ve diğer toplumsal hizmetlerin yerine getirilmesi Mısırlılar M.Ö.4000’li yıllarda piramitleri inşa etmek için düzenli örgütlenmeler meydana getirmesi Sümerler’de, M.Ö. 5000’li yıllarda yönetsel faaliyetlerin izlenmesi ve kontrol edilebilmesi için bir kayıt tutma yönteminin geliştirilmesi Çinliler M.Ö. 1100’lü yıllarda Çin Seddi gibi görkemli projeleri tamamlanması Yetki göçerme kavramının ilk kez Musa Peygamber tarafından kullanılması 2. YÖNETİM BİLİMİNİN DOĞUŞU VE TARİHSEL GELİŞİMİ www.canancetin.com 10

11. 13. yüzyılda özellikle Anadolu ve Avrupa Uygarlıkları arasında yakın ticari ilişkiler sağlayan Haçlı Seferleri’nin ardından yönetsel konularda, işletmecilikte ve muhasebe alanlarında önemli gelişmelere rastlanması 15. yüzyılın sonlarında, İtalyan siyaset adamı ve yönetim düşünürü Niccolo Machiavelli’nin fikir ve görüşlerinin de çağının yönetim düşüncesini büyük ölçüde etkilemiştir. 18. yüzyılın ikinci yarısında İngiltere’de başlayan 19. ve 20. yüzyıllarda Avrupa ve Amerika’ya yayılan Sanayi Devrimi yönetim düşüncesi açısından oldukça önemli bir olay olarak karşımıza çıkmaktadır Tüm bu gelişmelere rağmen, bilimsel yönetimin doğuşu, 19 .yüzyılın sonlarına kadar gecikmiştir. Bunu geciktiren en önemli neden; ticaret ve işletmeciliğe karşı olumsuz tutum ve davranışlardır. 2. YÖNETİM BİLİMİNİN DOĞUŞU VE TARİHSEL GELİŞİMİ www.canancetin.com 11

12. Sanayi Devrimi ile birlikte ortay çıkan uzmanlaşma ve işbölümü, bugünkü fabrika sistemlerinin oluşmasına vesile olmuştur. İşletmelerin büyümesi ve daha da karmaşık hale gelmesi ve rekabetinartmasıyla, daha etkin ve verimli bir şekilde yönetilmesi ihtiyacı baş göstermiş; bu ihtiyacıkarşılamak üzere klasik yönetim anlayışı ortaya çıkmıştır. Klasik yaklaşımın odaklandığı üç temel konu vardır; Örgütün sahip olduğu kaynakların daha etkin bir şekilde kontrol edilip kullanılmasını sağlamak. Bu konu, F. Taylor ve Bilimsel Yönetim taraftarlarınca ele alınmıştır, Genel örgüt ilkeleri oluşturmak: Bu konu, H. Fayol ve Yönetim Süreci takipçileri tarafındanele alınmıştır En iyi örgütsel yapıyı oluşturmak: M.Weber ve Bürokrasi Yaklaşımı takipçileri tarafındanele alınmıştır. 2.2. Klâsik (Geleneksel) Yönetim Teorisi www.canancetin.com 12

13. 1880’li yıllarda öncülüğünü Frederick W. Taylor’un (1856-1915) yaptığı (dolayısıyla Taylorizm olarak anılmasına vesile olduğu); Henry Gannt, Frank ve Lillian Gilbert, Harrington Emerson, vb. araştırmacı ve yazarların da katkıda bulunduğu bu yaklaşımda, yönetim fonksiyon ve ilkeleri ile tek bir yönetim teorisine ulaşmaya çalışılmaktadır. Taylor’un işletmelerdeki düzensizlik, kötü yönetim ve özellikle israf ve kayıplar dikkatini çekmiştir. Taylor’un gözlemleri şu şekildedir; İş yerinde verimsiz bir çalışma düzeni bulunmaktadır, Çalışan kişiler arasında yaygın olarak az çalışma ya da tembellik eğilimi vardır, İşçiler, işleri kendi bildikleri gibi yapmakta, iş usulleri standartlaştırılmamaktadır, İşe alımlarda ehliyet, kabiliyet ve kapasiteler göz önüne alınmamaktadır ve Yönetime ait sorumlulukların bir kısmını işçiler yüklenmektedir. 2.2.1. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı www.canancetin.com 13

14. Bilimsel yöntemleri ve aşağıda sayılan ilkeleri oluşturma sürecinde Taylor birçok işçinin gerçek kapasitelerinin altında çalıştıklarına inandığı için, farklı madenlerin değişik küreklerle küreklenmesi deneylerini gözlemci nezaretinde yapmak suretiyle, verimlilik deneyleri gerçekleştirmiştir. Bilimsel yönetimin temelleri dört genel ilkede toplanmıştır; En iyi tek yol: Her bir iş için bilimsel metoda dayalı olarak belirlenmiş yol ve yöntemler geliştirilmelidir, İşgörenlerin bilimsel yöntemlerle seçilmesi: Doğru kişinin doğru işe seçilmesi için bilimsel yöntemler kullanılmalı, bunların eğitim ve gelişmeleri sağlanmalıdır, Finansal güdüleme araçları: Çalışanların verimliliğinin artırılabilmesi için saat başına ücretlendirme yerine, parça başına ücret sistemi uygulanmalıdır İşbölümü: Çalışanlarla yöneticiler arasında bir ayırım yapılmalı; yönetimle ilgili iş ve sorumluklar çalışanların üzerinden alınmalıdır. 2.2.1. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı www.canancetin.com 14

15. Bu anlayışın sonucu olarak zaman etüdü, hareket etüdü, iş ekonomisi, teşvikli ücret sistemleri, iş standartları, vb. çalışmalar yaygın hale gelmiştir. Taylor’un varsaydığı örgütlerde mekanik düzen ve kapalı sistem anlayışı, bugün yerini organik düzen ve açık sistem anlayışına bırakarak fikir ve teknikleri günümüze kadar geliştirilerek zamana uygun hale getirilmiştir. Ayrıca parça başına ücret sistemiyle de zamanında veya daha önce işi bitirenlere yüksek ücret ödeyerek ödüllendirme yöntemini getirmiştir. 2.2.1. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı www.canancetin.com 15

16. Bu yaklaşımın öncüsü ve fikir babası olan Henry Fayol, örgüt tasarımı, örgütün ve yönetimin fonksiyonları ve yönetim ilkeleri açısından yönetime yukarıdan bakarak üst kademe yönetim birimini geliştirmeye çaba sarf etmiştir. Fayol’e göre, teknik, ticari, finansal, muhasebe, güvenlik olmak üzere gruplandırılan işletme faaliyetlerinden biri de yönetim faaliyetidir. Fayol yönetimi ileriyi görmek, örgütlemek, kumanda etmek, koordinasyon sağlamak ve kontrol etmek şeklinde ifade etmiştir. 2.2.2. Yönetim Süreci Yaklaşımı www.canancetin.com 16

17. Fayol tanımında yer alan bu fonksiyonları ayrı ayrı şu şekilde tanımlamıştır; İleriyi Görme (Plânlama): Geleceği tahmin edip, ona göre bir faaliyet programı hazırlama, Örgütleme (Organize etme): Kuruluşun maddi ve beşeri yapısını oluşturma, Kumanda etme (Yürütme): Personelin faaliyetlerinde devamlılık sağlama, Koordinasyon: Tüm faaliyet ve gayretleri birleştirme ve ahenkleştirme ve Kontrol: Her şeyin belirlenmiş usul, kaidelere ve verilen emirlere uygun bir biçimde yapılıp yapılmadığını tespit etmektedir. 2.2.2. Yönetim Süreci Yaklaşımı www.canancetin.com 17

18. Fayol, bir işletme yapısı kurulurken dikkate alınacak yönetim ilkelerini de tanımlamıştır; İşbölümü: Etkinlik ve verimliliği artırmak için işler ve onları oluşturan görevler, uzmanlaşmaya imkân verecek şekilde bölünmelidir. Böylece hem daha kaliteli ve etkin üretim sağlanacak hem de çalışanları eğitmek kolay olacaktır. Departmanlaşma: işler belirlenip, işbölümü ve uzmanlaşma kararlaştırıldıktan sonra, belirli işler bir araya getirilerek departman veya bölümlerin oluşturulması gerekmektedir. Emir-komuta birliği: Her astın sadece bir üstten emir almasını ve bir üste karşı sorumlu olmasını öngören ilkedir. Hiyerarşik yapı: İş ve mevkiler hiyerarşik yapı şeklinde örgütlenmeli; emir-komuta birliği net olmalıdır. Kontrol alanı: Bir üste kaç sayıda ast bağlanabileceği ile ilgili ilkedir 2.2.2. Yönetim Süreci Yaklaşımı www.canancetin.com 18

19. Fayol, bir işletme yapısı kurulurken dikkate alınacak yönetim ilkelerini de tanımlamıştır; Yetki ve sorumluluk denkliği: Çalışanın yetkisi ile üstlendiği sorumluluk arasında denge olması gerektiğini ifade eden ilkedir. Yetki, bir üstün astlarının yapacağı işleri belirleme hakkıdır. Üç tür yetki vardır: Hiyerarşik Yetki (Komuta yetkisi): Bir işin yapılması ya da yapılmaması konusunda üstün asta doğrudan emir verebilme yetkisidir. Bu yetki mevkiye bağlıdır. Kurmay Yetki: Danışmanların formal olarak başkalarına tavsiyede bulunma hakkıdır. Fonksiyonel Yetki: Belli bir grup faaliyet hakkında emir verme hakkıdır. Sorumluluk ise; faaliyetlerden veya başkalarının faaliyetlerinden veya bir şeye teminat vermekten doğan hesap verme zorunluluğudur. Amaç birliği: Örgütle ilgili amaçların açık ve net olarak belirlenmesi ve uyumlu olması gerektiğini ifade eden ilkedir. Yetki devri: Yetkinin bir yönetici ve birimden diğerine aktarılmasıdır. 2.2.2. Yönetim Süreci Yaklaşımı www.canancetin.com 19

20. 2.2.3. Bürokrasi Yaklaşımı Bürokrasi, belli bir örgütlenme ve yönetim biçimi olup 1900’lerin başında E. M. Weber tarafından geliştirilmiştir. Örgüt yaklaşımı olarak bürokrasi, geniş bir alana yayılmış toplumsal fiil ve hareketlerin, rasyonel ve objektif esaslara uygun olarak düzenlenmesi sürecidir. www.canancetin.com 20

21. 2.2.3. Bürokrasi Yaklaşımı Weber’in ideal bürokrasi olarak belirlediği modelin özellikleri şu şekildedir; İdeal bürokrasi modelinde, biçimsel yetki ve görevler, kanun, kaide ve yönetsel kararlarla önceden tespit edilmiştir. Görev ve yetkiler, bir hiyerarşi ve makamlar sistemi oluşturacak biçimde düzenlenmiştir. Astlar, üstlerin emirlerine işgal ettikleri makamın temsil ettiği gayrı şahsi ve yasal yetkiye dayandığı için uyarlar, Bürokraside, ilişkiler ve haberleşme yazılı olarak yürütülür ve bütün bu yazılı evrak örgütün kalem teşkilatında toplanır, Görevlere, özel eğitim görmüş memurlar atanır, Görevler, önceden belirlenmiş, öğrenilmiş ve öğretilebilen genel kaidelere uygun biçimde yürütülür ve Örgütün özgürlüğünün korunması için, örgütsel kaynaklar dış denetimden uzak tutulur. Modelin bu özellikleri göz önüne alındığında kurulacak bir örgütün alacağı şekil en baştan belirlenebilir www.canancetin.com 21

22. 2.3. Neoklasik (Davranışsal) Yönetim Teorisi Neo klasik yönetim teorisi esas itibariyle, klasik yönetim düşüncesinin kavram ve ilkelerine dayanmaktadır. Ancak bu yaklaşımda, bu kavram ve düşünceler, insan ilişkileri yaklaşımının etkisiyle yumuşatılmış ve geliştirilmiştir. Davranışsal yaklaşımın gelişmesine katkıda bulunan araştırmacı ve yazarlardan bazıları; Dougles McGregor, Abraham Maslow, Rensis Likert, Chris Argyris’tir. Yaklaşımın önde gelen teorisyeni fiziksel çevre ile çalışanın performansı arasındaki ilişkiyi inceleyen Hawthorne Deneyleri’ni temel alarak davranışsal ekolü geliştiren Elton Mayo (1880-1949)’dur. Hawthorne Araştırmaları’nı takip eden Yankee City, Harwood ve Tavistock Araştırmaları ile klasik yönetim düşünce sisteminin mekanik yaklaşımına ilk kez, davranış bilimlerinin verileri dikkate alınmaya çalışılmıştır. www.canancetin.com 22

23. 2.3. Neoklasik (Davranışsal) Yönetim Teorisi Hawthorne Araştırmaları temelde klasik yaklaşımın iki ana yaklaşımını sınamak amacıyla gerçekleştirilmiştir. Bu yaklaşımlar; İş yerinin fiziksel şartlarıyla çalışanların verimi arasında olumlu bir ilişki vardır, İnsan en yüksek düzeyde kazanç elde etmek ister. Ona en yüksek kazancı sağlayacak bir yönetim kurulmalı ve birey dışarıdan yönetilmelidir. Hawthorne Araştırmaları’nda ışıklandırma, dinlenme araları, daha kısa çalışma süreleri, vb. konularla verimlilik arasında bir ilişki olup olmadığı araştırılmıştır. Ancak bu yönde bulgular elde edilmemesi nedeniyle araştırmacılar bunun nedenini örgüt içindeki insan ilişkilerindenkaynaklanabileceğini düşünerek çalışmalarını bu alana kaydırmışlardır. www.canancetin.com 23

24. Hawthorne Araştırmaları’nın Çalışan Kişilerle İlgili Bulguları: Araştırmalarda çalışanların çalışma arkadaşları tarafından kabul edilme, takdir ihtiyacının maddi ödüller kadar, hatta bazı durumlarda bunlardan daha önemli olduğunu ortaya çıkarmıştır. Yapılan mülakatlar çalışanların sosyal ihtiyaçlarının önemini ortaya koyarken bulgular “sosyal insan modeli” nin ortaya çıkmasına yol açmıştır. Hawthorne Araştırmaları’nın Örgütlerle İlgili Bulguları: Araştırma bulguları örgütlerin kısımları arasında karşılıklı bağımlılık bulunan sosyal bir sistem olduğunu göstermiştir. Örgütün teknik ve beşeri olmak üzere iki yönü bulunmakta olup bu iki yön de birbirini karşılıklı olarak etkilemektedir. Örgütler ortak bir amacı gerçekleştirmek için biraya gelmiş kişilerden oluşur ve bu kişiler beraberlerinde kişilik ve sosyal tecrübelerini de getirirler. Bu biçimsel olmayan örgütler ya da gruplar; kişilerin tatminlerini ve verimliliklerini belirleyen önemli bir faktördür. Hawthorne Araştırmaları’nın çalışan ve örgüt ile ilgili bulgularını aşağıda sıralanmıştır; www.canancetin.com 24

25. Davranışsal Yaklaşım Modelleri McGregor’un X-Y Teorisi Bu teoriye göre, yöneticilerin davranışları ile insanları nasıl algıladıkları arasında doğru orantı vardır. X tipi yöneticilere göre; insanlar çalışmaktan hoşlanmaz, sorumluluktan kaçar dolayısıyla işi yapmaları için bunları zorlamak, sıkı bir şekilde kontrol etmek ve cezalandırmak gerekir. Y tipi yöneticilere göre ise, çalışanlar tembeldeğildir, gerekli ortam oluşturulduğu taktirde çalışma zevk haline getirilebilir, sorumluluktan kaçmaz ve öğrenme eğilimi gösterir, insan kendini kontrol edip yöneterek örgütün amaçlarına katkıda bulunabilir. Dolayısıyla Y tipi yönetici danışmacıdır, motivasyon sağlar, sıkı kontrolden kaçınır. Etkin bir yönetim için Y Teorisinin uygulanması gerekir Likert Sistem 1 – Sistem 4 modeli Bu modele göre; bir yöneticinin davranışlarını bir uçta sistam 1 (istismarcı demokratik) sistem 2 (yardımsever otokratik), sistem 3 (katılımcı) ve sistem 4 (demokratik) olmak üzere gruplamak mümkündür. Chris Argyris Olgun ve Olgun Olmayan Kişi Modeli Modele göre, olgun olmayan kişi pasif, bağımlılık taraftarı iken; olgun kişi aktif, bağımsızlık yanlısı ve uzun vadeli bakış açısına sahip olma özelliklerini taşır. Kişiler bu iki uç arasında bir yerdedir; klasik örgüt yapısı kişilerin olgun olmalarını engeller, zira kişi bu yapı içinde potansiyelini açığa çıkaramaz ve kendini geliştiremez. www.canancetin.com 25

26. Neo-Klasik yönetim yaklaşımının yönetim düşüncesine katkıları İnsanlar sadece ekonomik faktörlerle güdülenmez, dolayısıyla her zaman rasyonel davranmazlar. Bireysel ihtiyaçlar hiyerarşiktir, zamanla değişir. İnsanlar değişik önderlik biçimlerine karşı beklenmeyen biçimlerde tepki gösterirler. Bireyler arasındaki ilişkilerin örgütsel etkinlik üzerinde rolü vardır. Bunlar ihmal edilemez. Biçimsel örgüt her zaman güç ve yetki yapısını temsil etmez. Bireylerin kararlara katılımı, verimliliklerini etkileyen faktörlerden biridir. Örgütler sosyal birer sistemlerdir. www.canancetin.com 26

27. 2.4. Modern (Çağdaş) Yönetim Teorisi Klasik yönetim düşüncesi teknik bir yaklaşımla iş, etkinlik ve örgütsel yapıyı incelemiş, rasyonel bir sistem kurmaya çalışmıştır. Neoklasik yaklaşım ise, klasik yönetim düşünce sisteminin göz ardı ettiği insan öğesi ve özellikleri, davranışlar, güdüleme, yönetime katılma ve tatmin, vb. kavramlar üzerinde durmuştur. Modern yönetim yaklaşımı ise, sistem ve durumsallık yaklaşımları olmak üzere ikiye ayrılır. Yaklaşım, yeni bir bakış açısıyla, klasik ve neoklasik yaklaşımların ileri sürdüğü fikir, görüş ve varsayımları ele alır. www.canancetin.com 27

28. 2.4.1. Sistem Yaklaşımı Doğa bilimlerinde ortaya çıkan sistem kavramı disiplinlerarası bir kavram olmasından ötürü sosyal bilimlere de geçmiştir. Tanım olarak sistem, belli parçalardan (alt sistemlerden) oluşan bütündür. Sistem yaklaşımı, bilimsel disiplin olmaktan ziyade, olaylara ve durumlara bakış tarzı olup; yönetim olaylarını başka olay ve dış çevre şartlarıyla ilişkili olarak incelemekte kullanılır. Örgüt hem iç hem de dış çevrenin etkisi altında olup örgütsel başarı, hem örgütün maddi ve beşeri yapısından hem de dış çevrenin, değişme gücü ve belirsizliğinden etkilenir. Sistem yaklaşımına ilişkin bazı temel kavramlar aşağıdaki gibidir: Sistem ve alt sistemler Açık ve kapalı sistemler Sistemin sınırları Entropi- negatif entropi Girdi, ç›ıktı ve geribildirim Değişken ve parametreler www.canancetin.com 28

29. 2.4.2. Durumsallık (Koşulsallık) Yaklaşımı Sistem yaklaşımı 1970 yılından itibaren yerini büyük ölçüde araştırma sonuçlarına dayanan durumsallık yaklaşımına bırakmıştır. Bilindiği gibi, klasik ve neo-klasik yaklaşımlar; en iyi örgüt yapısını hedeflerken durumsallık yaklaşımı, her yerde ve koşulda geçerli olan bir örgüt yapısının olmadığını, örgütle ilgili her şeyin durum ve koşullara bağlı olduğunu vurgular. Durumsallık yaklaşımı da örgütü sistem anlayışıyla ele alır. www.canancetin.com 29

30. Teknoloji-Örgüt Yapısı Araştırmaları Durumsallık yaklaşımı ile ilgili yapılan bazı araştırmalar ve sonuçları şunlardır; Woodward Araştırması: Bu araştırmanın amacı; klasik yaklaşımın öne sürdüğü her koşulda ve her yerde geçerli en iyi organizasyon yapısı ve yönetim sistemi bulunduğu varsayımını sınamaktır. Araştırma sonuçları bu iddiayı desteklememiş, bunun üzerine veriler yeniden incelenmiş ve organizasyon yapıları ile kullanılan teknoloji arasında bir ilişki olduğu ortaya çıkarılmıştır. Örgütlerin kullandıkları teknolojiler birim üretim, kitle üretim ve süreç üretim teknolojisi olmak üzere üç grupta toplanır: Birim üretim teknolojisinde sipariş usulü üretim yapılır, faaliyetler genellikle tekrarlanan cinsten değildir, standartlaşma hemen hemen yoktur. Kitle üretim teknolojisinde büyük partiler halinde üretim yapılır, çalışmalar rutindir. Süreç üretim teknolojisi ise; kitle üretiminin daha gelişmişi olup, çıktı tamamen standarttır. www.canancetin.com 30

31. Teknoloji-Örgüt Yapısı Araştırmaları Aston Grubu Araştırması: Bu araştırma da organizasyon yapısı ile teknoloji arasındaki ilişkiyi incelemek için yapılmıştır. Araştırma sonucunda örgütün büyüklüğü arttıkça, örgütte ihtisaslaşma ve formalleşmenin de artacağı tespit edilmiştir. Thompson’un Temel Teknolojiler Sınıflaması: Bu araştırma da organizasyon yapısı ile teknoloji arasındaki ilişkiyi ortaya koymayı amaçlayan çalışmalardan biridir. Thompson’a göre, örgütlerin kullandıkları temel teknolojiler örgüt yapısını belirler. Charles Perrow’un Rutin ve Rutin Olmayan İş Sınıflaması: Bu araştırmada örgüt yapısı ile teknoloji arasındaki ilişkiler incelenmiştir. Perrow’a göre; örgütte amaçları gerçekleştirmek üzere yapılan işler rutin ve rutin olmayan olarak ikiye ayrılır: www.canancetin.com 31

32. Çevre-Örgüt Yapısı Araştırmaları Burns-Stalker (Tavistock enstitüsü) çalışması: Bu araştırmanın amacı; işletmelerin örgütyapıları ile çevre koşulları arasındaki ilişkiyi incelemektedir. Araştırmaya göre; örgütyapısı ile örgütte kullanılan süreçler çevre koşullarına bağlı olan bir değişken olarak elealındığında, en iyi sayılacak bir örgüt yapısına ulaşmak için izlenecek bir seri ilke yoktur. Lawrance-Lorsch Çalışması: Bu araştırmanın amacı; değişik çevre koşulları altında hangitür organizasyon yapısının uygun olduğunu belirlemektir. Araştırma sonuçlarına göre; örgütbiriminin iç yapısı ilgili çevre koşullarının durumuna bağlı olarak şekil almaktadır. Dinamik,değişken ve bağımsız ortamlarda örgütün farklılaşmış ve bütünleşmiş olması uygunolurken, durgun ve belirli ortamlarda fazla bir farklılaşma gerekmeyecektir. www.canancetin.com 32

33. Çevre-Örgüt Yapısı Araştırmaları Emery-Trist Çalışması: Bu çalışma örgüt yapısı ile çevre arasındaki ilişkinin anlaşılması, kavramlaştırılması ve kullanılması konusunda önemli katkılar sağlamıştır. Bu çalışmada örgüt ve çevreyle ilgili dört tür ilişkiden söz edilmiştir. Aşağıdaki çevre yapılarına göre örgüt yapısının da değişeceği tespit edilmiştir. Robert Duncan Araştırması: Bu araştırmanın amacı; çevrenin ne şekilde kavramsal ve operasyonel hale getirilebileceği, belirli çevresel özelliklerin belirlenmesiyle bunların nasıl ölçüleceğinin belirlenmesidir. Bu araştırmada çevre; çevresel faktörlerin sayısına bağlı olarak basit-karmaşık, çevresel faktörlerin değişme hızına bağlı olarak statik-dinamik olarak sınıflandırılmıştır. Araştırma sonucuna göre; bir örgütün etkinliği, kullandığı karar mekanizmaları yla karar organlarının yapısının, çevresel özelliklere uygun olmasına bağlıdır. Thompson Çalışması: Bu araştırmanın iki ana amacı vardır: Birincisi, örgün çevresini sınıflamak ve özelliklerini belirleyerek bunun örgüt yapısı ile ilişkisini göstermektir. İkincisi ise, örgütün çevre unsurları ile ilişki kurarken izleyebilecekleri stratejileri belirlemektir. www.canancetin.com 33

34. Thompson Modeli www.canancetin.com 34

35. 2.5.1. Organizasyonlarda Çevreye Uyum (Adaptasyon) Yaklaşımları Örgütlerin almış oldukları kararlarla çevrelerine uyum sağlamalarını inceleyen “Çevreye Uyum (Adaptasyon) Yaklaşımları” aşağıda sıralanmıştır: Durumsallık Yaklaşımı: Örgütlerin yapı ve işleyişlerini, örgütün içinde bulunduğu çevre koşullarının özellikleri, kullanılan teknoloji ve büyüklük etkilemektedir. Örgütsel Konfigürasyon Yaklaşımı: Bu yaklaşımın ana görüşü; örgütlerin nasıl başarılı oldukları ve performanslarını etkileyen faktörlerle ilgili çeşitli araştırmaların sonuçlarını ayrı ayrı değerlendirmek yerine bunları tek bir çatı altında toplamanın ve bu doğrultuda örgütlerde performansı etkileyen çeşitli özellikleri ve bunları etkileyen faktörleri gruplar halinde belirlemeye çalışmanın daha yararlı olacağı yönündedir. Kaynak Bağımlılığı Yaklaşımı: Bu yaklaşıma göre örgütler yaşamlarını sürdürebilmek için çevrelerinden aldıkları girdileri kullanmaktadırlar. Örgütler kritik ve temininde belirsizlik bulunan girdileri elde edebilmek için çeşitli önlemler alırlar. Örnek olarak işbirlikleri geliştirirler. Bu yaklaşımda örgüt aktiftir ve geleceğini etkileyen kararları kendisi almaktadır. 2.5. Modern Sonrası Çağdaş ve Güncel Kavramlar, Yaklaşımlar ve Uygulamalar www.canancetin.com 35

36. Örgütsel Strateji Yaklaşımı: Bu yaklaşıma göre örgütler üst kademe yönetimlerinin formüle ettiği stratejileri uygulayarak çevrelerine uyum sağlarlar. Bilgi İşleme Yaklaşımı: Bu yaklaşım örgütü bilgi işleyen birimler olarak görür ve örgütün çevrelerine uyumun çevreleri ile ilgili bilginin sürekli toplanması, işlenmesi ve karara dönüştürülmesi ile ilgili mümkün olacağını belirtir. Vekalet Yaklaşımı: Bu yaklaşım, amaçları ve çıkarları farklı iki kişinin birbirleriyle yardımlaşmak durumunda ortaya çıkan sorunları inceleme konusu yapan bir yaklaşımdır. Burada yardımlaşmak durumunda olan iki tarafın biri vekalet veren diğeri ise vekildir. İşlem Maliyeti Yaklaşımı: Bu yaklaşıma göre örgütler, ürettikleri mal ve hizmetlerin değişim işlemlerini maliyeti en ekonomik olacak şekilde organize etmek isterler. Yaklaşım, örgütlerin bu değişim maliyetlerini analiz edebilecekleri ve en ekonomik şekilde organize edebilecekleri teorik bir çerçeve araştırır. 2.5.1. Organizasyonlarda Çevreye Uyum (Adaptasyon) Yaklaşımları (devam) www.canancetin.com 36

37. Kurumsallaşma Yaklaşımı: Bu yaklaşım, örgütlerin yapı ve davranışlarının, sadece pazar koşulları tarafından değil, kurumsal nitelikteki baskılar, bekleyişler ve inançlar tarafından etkilendiğini savunur. Ayrıca yaklaşım, belli çevrede faaliyet gösteren örgütlerin yapı ve işleyiş özellikleri ile çevrenin özellikleri arasında bir benzerlik öngörmektedir. Eş biçimlilik (izomorfizm) olarak adlandırılan bu benzerlik örgüt ile çevre arasındaki ilişkiyi kuran en önemli faktördür. Popülasyon Ekolojisi: Bu yaklaşım; önceki yaklaşımlardan farklı olarak örgütleri bir grup olarak ele almakta ve bu grup ile çevresi arasındaki ilişkiyi incelemektedir. Yaklaşıma göre, en iyi rekabet edebilen, kendini değiştirerek kaynaklarını en iyi kullanan örgütler çevre tarafından seçilmekte diğerleri ise elimine olmaktadır. Bu yaklaşım da eşbiçimlilik (izomorfizm) kavramı üzerinde durmaktadır. Bu yaklaşımda eşbiçimlilik şu anlamdadır: Çevre koşullarına uygun olan, bu koşullarla eşbiçimli olan bir organizma türü vardır ve çevre koşullarına uygun olmayanları elimine ederken uygun olanlara yaşama şansı verir. 2.5.1. Organizasyonlarda Çevreye Uyum (Adaptasyon) Yaklaşımları (devam) www.canancetin.com 37

38. 2.5.2. Çağdaş ve Güncel Kavramlar, Yaklaşımlar ve Uygulamalar Toplam Kalite Yönetimi Toplam kalite yönetimini oluşturan temel ilkeler aşağıda sıralanmıştır: Müşteri odaklı olmak: Örgütler ürünlerini satabilmek için müşterilerin açık ve gizli beklentilerini belirleyebilmelidir. Toplam kalite yönetiminde müşteri kavramı iç ve dış olmak üzere ikiye ayrılmıştır. İç müşteri, işletmedeki tüm çalışanları ifade eder. Dış müşteri ise ürünün nihai kullanıcıları olup, bunların memnuniyeti iç müşterinin memnuniyetine bağlıdır. Toplam kalite yönetiminde müşteri memnuniyeti temel alındığından yönetim piramidi de tersine döndürülmüştür. Böylece üst kademe yönetimi lojistik destek ve eğitim verme, motivasyon sağlama ve koçluk yapma faaliyetlerini gerçekleştirirken; güçlendirilmiş alt kademe vizyon doğrultusunda amaç belirleme, gerekli kararı alma ve uygulama, sonuçları değerleme faaliyetlerini gerçekleştirmektedir. www.canancetin.com 38

39. Toplam Kalite Yönetimi İlkeleri Önce insan anlayışı Tam katılım Sürekli gelişme ve iyileştirme (KAIZEN) Liderlik www.canancetin.com 39

40. Öz yetenek; bir işletmeyi diğer işletmelerden ayıran, rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen, bilgi, beceri, yetenektir. Daima örgütlerin varlıklarından yetenekler ortaya çıkar, yeteneklerin de rekabette üstünlük sağlayabilmesi için öz yetenek haline dönüşmesi arzu edilir ki değer yaratılabilsin. Örgüt, ürünlerin üretilmesini sağlayan bilgi ve yeteneğe sahip birim olarak görülmelidir. Öz Yetenek (Core competence) www.canancetin.com 40

41. Dış kaynaklardan yararlanma, örgütün her işi kendisinin yapması yerine, asıl faaliyet alanı dışındaki işleri, bu işlerde uzmanlaşmış olan başka örgütlere yaptırmasıdır. Örgütler daha fazla değer yaratacak mal ve hizmetleri daha etkin bir şekilde üretebilmek amacıyla öz yetenekleri üzerine odaklanarak, temel yetenekleri olmayan işleri başka örgütlerden sağlamaya yönelirler. Dış kaynak kullanımının örgüte sağladığı yararlar; maliyetlerin düşürülmesi, kaynakların daha etkin kullanılması, örgüt yapısını küçülterek daha esnek ve hızlı hareket edebilir hale gelmesi, vb. sıralanabilir. Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing) www.canancetin.com 41

42. Dış kaynak kullanımında dikkat edilmesi gereken hususlar aşağıda sıralanmıştır: Faaliyet maliyetleri Kontrol maliyetleri Çalışanlar üzerindeki etkileri Esneklik kaybı Örgütler kendi öz yeteneklerinden yararlandıkça dış kaynaklardan yararlanma artmakta, dış kaynaklardan yararlanma arttıkça da şebeke, sanal örgütler oluşmakta ve böylece örgütler küçülerek daha esnek ve hızlı hareket edebilir hale gelmektedirler. Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing) www.canancetin.com 42

43. Şebeke örgütler; ortak girişim (joint venture) ve dış kaynak kullanımının bir sonucu olup bir ürün için gerekli kaynak ve faaliyetlerin tek bir örgütün bünyesinde toplanması yerine, farklı örgütlere dağıtılmasıdır. Şebeke örgütler, geleneksel örgüt yapılarında bulunan komuta kontrol bakış açısı yerine, hiyerarşik kademeleşmeden mümkün olduğu kadar uzak yatay ilişkiler içinde çalışan birimlerden oluşmaktadır. Şebeke örgütlerin özellikleri aşağıdaki gibi özetlenebilir: Şebeke örgütler ya bir örgütün birimleri arasında ya da örgüt dışında faaliyet gösteren başka örgütlerle oluşturulmaktadır. Şebeke yapılarda birbirleriyle işbirliğine giren örgütler bir ağ şeklinde organize olmaktadırlar. Şebeke örgüt yapılarında şebeke üyeleri; birbirleriyle olan ilişkilerini uzun dönem içinde tekrarlayarak devam ettirmektedirler. Bu açıdan şebeke ilişkileri ne tamamen piyasa tarzıyla oluşan fiyat mekanizması tarafından koordine edilmekte, ne de tamamen örgütsel hiyerarşilerde olduğu gibi yönetsel kararlara bağlı olarak oluşmaktadır. Şebeke Örgütler www.canancetin.com 43

44. Şebeke örgütler kendi aralarında aşağıdaki gibi sınıflandırılmaktadır; Dahili şebeke örgütleri Dengeli şebeke örgütleri Dinamik şebeke örgütleri Şebeke Örgütler www.canancetin.com 44

45. Değişim mühendisliği, örgütte mevcut durumun iyileştirilmesi veya düzeltilmesi değil, tüm iş yapma tarzı ve süreçlerinin kökten gözden geçirilip değiştirilmesidir. Müşterinin önem verdiği kalite, hız ve maliyet faktörlerinde köklü değişmeler sağlayarak, organizasyon yapısının, tüm sürelerin ve bilgi akış sistemlerinin yeniden yapılandırılmasıdır. Değişim mühendisliği sürecinde yapılması gereken işlemler; Örgüt vizyonu ve buna paralel olarak değişim mühendisliği stratejisi belirlenir. Değişim mühendisliğinde yer alacak kişiler ve lider belirlenir. Değişim Mühendisliği (Reengineering) www.canancetin.com 45

46. Kıyaslama, öğrenen organizasyon anlayışının önemli bir parçası olup hızla değişen rekabet koşullarında kaliteyi sağlamak, süreçleri iyileştirmek, müşteri memnuniyetini, işletme performansını ve rekabet edebilme gücünü artırmak için öğrenmenin ve gelişmenin sonsuz süreçler olduğunun bilincine varıp, kendi örgütümüzü diğer örgütlerle sektör farkı gözetmeden kıyaslamak suretiyle, taklide yer vermeden, yaratıcılık katarak en iyi uygulamaları kendi örgütümüzün şartlarına, yapısına, amaç ve kültürüne göre uyarlamamızı öngören ve sürekli yenilenen yönetsel bir araçtır. Benchmarking türleri; Odaklanılan noktaya göre: Ürüne odaklı benchmarking. Seçilen ortağa göre: İçsel benchmarking. Kıyaslama (Benchmarking) www.canancetin.com 46

47. Küçülme, bir örgütün verimlilik ve/veya etkinliğini artırmak için bilinçli olarak, kalıcı bir biçimde personel azaltmaya başvurmasıdır. Bu amaçla işletme yönetimi; plânlı ve sistemli olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler ile yapılmakta olan işleri, bu işleri yapan çalışanlarının sayısını, örgütteki pozisyon ve hiyerarşik kademeleri azaltmaktadır. Küçülme (Downsizing) www.canancetin.com 47

48. Öğrenen örgüt ortamı, kişilerin kendi gerçeklerini ve geleceklerini nasıl yaratacaklarını ve değiştirebileceklerini keşfettikleri bir yerdir. Bunu gerçekleştirmek için temelde bir zihniyet değişikliğini gerçekleştirmeye yarayan bir takım ilkelere gereksinim duyulmaktadır. Bu ilkeler, sistem düşüncesi, bireysel ustalık, zihinsel modeller, ortak vizyon ve ekip halinde öğrenme olarak ifade edilebilir. Öğrenen Örgütler www.canancetin.com 48

49. Kriz kavramı farklı disiplinler tarafından ele alınmış bir kavramdır. Her disiplinin yapmış olduğu kriz tanımlamasında ortak bir nokta göze çarpmaktadır. Bu ortak nokta, zorunlu ve plânsız bir değişmenin ortaya çıkarmış olduğu baskı durumu ve bu durumdan çıkmak için insanların bir denge arayışı için gerilime girmesi ile ilgilidir. Genel anlamı itibariyle kriz, istikrarsız, düzenleme gerektiren bir durumdur. Kriz ve kriz dönemlerinin en belirgin ve gerilim yaratan özelliği belirsizliktir. Bununla birlikte krizin dikkat çeken üç teme özelliği; tehdit, zaman baskısı ve sürpriz olarak sıralanmaktadır. Tehdit, olası kayıplar, yani var olan durum ile arzulanan hedefler arasındaki farklılıklar olarak ifade edilmektedir. Zaman baskısı, mevcut zaman ile karar vermeyi gerektiren son zaman arasındaki farktır. Kriz döneminde yöneticiler birçok önemli kararı çok kısa zamanda vermek zorunda kalmaktadırlar. Sürpriz ise beklenmeyen, ani değişimlerdir. Karar vericilerin karar verme konusundaki yetersizlikleri sürpriz olarak nitelendirilen durumların niteliğini arttırabilmektedir. Kriz Yönetimi www.canancetin.com 49

50. İşletmelerde krizlere neden olan faktörleri iki grup altında toplayabiliriz; İşletme Dışı Çevre Faktörleri: Doğal faktörler, ekonomik faktörler, politik ve yasal faktörler, toplumsal yapı, teknolojik faktörlerdir. İşletme içi Faktörler: Tepe yöneticilerle ilgili sorunlar (yönetimin yetersizliği), işletmenin hayat safhası, örgütsel sorunlar, vb. Kriz Yönetimi www.canancetin.com 50