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Educação Corporativa. Universidade de brasília Programa de pós-graduação em ciência da informação Profa. Lillian alvares Brasília, 10 de novembro de 2009. Conhecimento e Desenvolvimento. Processo Produtivo.

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educa o corporativa
Educação Corporativa

Universidade de brasília

Programa de pós-graduação em ciência da informação

Profa. Lillian alvares

Brasília, 10 de novembro de 2009

processo produtivo
Processo Produtivo

Conhecimento e informação são elementos cruciais em todos os modos de desenvolvimento, visto que o processo produtivo sempre se baseia em algum grau de conhecimento e no processamento da informação.

competitividade e inova o
Competitividade e Inovação

A sobrevivência e a competitividade das organizações depende agora da capacidade de inovação, e para isso precisa aprender e criar novos conhecimentos.

aprender a aprender
Aprender a Aprender
  • As organizações precisam “aprender a aprender”.
      • aprender a conhecer, adquirindo os instrumentos de compreensão;
      • aprender a fazer, agindo sobre o meio que o envolve;
      • aprender a viver juntos, a fim de participar e cooperar com os outros;
      • aprender a ser, o que vem a integrar os outros três.
realidade
Realidade

Rápida obsolescência do conhecimento formalmente adquirido.

Necessidade de aprendizado e reciclagem contínuos nas empresas diante da dinâmica do mercado.

Necessidade de adquirir competências específicas.

Necessidade crescente de engajamento entre a indústria e a educação.

necessidades espec ficas do mundo corporativo
Necessidades Específicas do Mundo Corporativo

Desenvolver competências críticas.

Privilegiar o aprendizado organizacional.

Fortalecer a cultura corporativa.

Concentrar-se nas necessidades dos negócios.

Dirigir-se ao público interno e externo ( funcionários, clientes, fornecedores e comunidade).

Manter múltiplas formas de aprendizagem.

Promover inovações permanentes

Agir rápido

Valorização do conhecimento

educa o continuada
Educação Continuada
  • As universidades corporativas marcaram a chegada da
    • Educação Continuada
      • Empresas que sabem que educação gera competitividade.
defini es1
Definições

É uma iniciativa no local de trabalho que integra uma variedade de oportunidades de aprendizado que estão ligadas à missão e objetivos da organização.

Enfatizam o processo de aprendizado vinculado à estratégia e aos objetivos organizacionais.

A universidade corporativa dá grande ênfase na avaliação e impacto e promove o aprendizado em toda a cadeia produtiva.

defini es2
Definições

Um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais.

defini es3
Definições

Uma verdadeira organização voltada para o aprendizado construída sobre o aprendizado individual e a gestão do conhecimento.

defini es4
Definições

O papel de uma universidade corporativa deve ter como foco comunicar e facilitar as práticas sociais, tecnológicas e organizacionais em apoio ao aprendizado organizacional e ao processo de criação do conhecimento.

defini es5
Definições

Um instrumento estratégico, desenhada para assistir a organização a atingir a sua missão, na condução de atividades que criem a cultura do aprendizado individual e organizacional, e levem ao conhecimento e à sabedoria.

defini es6
Definições

Consensoentre os autores que a atuação da universidade corporativa deve estar relacionada aos objetivos, prioridades e missão organizacional.

mudan a de paradigma de t d para ec

Reativo

Foco

Pró-ativa

Fragmentado/ descentralizado

Organização

Coesa e centralizada

Tático

Alcance

Estratégica

Pouco/ nenhum

Endosso

Administração e funcionários

Instrutor

Apresentação

Uso de várias tecnologias

Diretor de Treinamento

Responsável

Gerente de Unidade de Negócio

Amplo e com profundidade limitada

Público-alvo

Currículo personalizado por famílias de cargos

Aberta

Inscrição

Aprendizagem no momento certo

Aumento de qualificações profissionais

Resultado

Aumento de desempenho no trabalho

Função administrativa

Operação

Unidade de Negócios

Treinamento imposto

Imagem

UC como metáfora de aprendizado

Mudança de paradigma de T&D para EC
contexto de surgimento1
Contexto de Surgimento
  • Vincular Aprendizado às Estratégias Empresariais
      • Responder aos desafios globais
      • Sobrevivência empresarial
in cio
Início
  • Nos Estados Unidos, berço das Universidades Corporativas, desenvolveram-se a partir dos anos 1950.
  • Eram chamadas de
      • Colégios
      • Institutos
      • Academias de Aprendizagem, e mais tarde ...
      • Universidades Corporativas.
o primeiro caso de sucesso
O Primeiro caso de sucesso

É creditado a General Eletric, de Crotonville, New Jersey, o estabelecimento da primeira Universidade Corporativa, em 1955.

A GM já tinha UC em 1945, mas não era ainda o que se entende hoje por UC.

n veis de uc
Níveis de UC

1º. Nível: Somente treinamento.

2º. Nível: Treinamento + Desenvolvimento Gerencial / Executivo.

3º. Nível: Oferta de cursos com crédito acadêmico.

4º. Nível: Oferta de cursos que levam efetivamente ao grau acadêmico.

estrat gia e compet ncias
Estratégia e competências
  • Do ponto de vista estratégico, os conhecimentos que a organização possui são a sua principal vantagem competitiva.
  • Por isso, a empresa visa aperfeiçoar as competências de seu staff, empregados e relacionamentos (fornecedores, parceiros), necessárias para o desenvolvimento de suas estratégias.
                  • FONTE: NONAKA; TAKEUCHI; UMEMOTO (1996)
educa o corporativa e estrat gia
Educação Corporativa e Estratégia

O que torna uma universidade corporativa, corporativa, é a sua ligação com a estratégia de sua empresa.

São três as principais motivações estratégicas para UC:

estrat gia1
Estratégia
  • Reforçar e perpetuar o comportamento
      • A preocupação principal é oferecer capacitação que reflita e reforce a cultura e os valores que balizam a organização.
          • Boticário
          • McDonald´s
          • Natura
          • Disney
estrat gia2
Estratégia
  • Gerenciar a mudança
      • Introduzir e promover as iniciativas da mudança organizacional. Os programas e atividades são feitos para facilitar a formulação e implantação da mudança estratégica.
          • Banco do Brasil
          • Petrobrás
          • TV Globo
estrat gia3
Estratégia
  • Direcionar e moldar a organização
      • A mais ambiciosa.
      • UC como força motriz para moldar as direções empresariais futuras.
      • Visam a exploração de novos contextos e alternativas futuras para a empresa.
          • Embraer
          • General Eletric
          • Motorola
primeira gera o
Primeira Geração

Representa um pouco mais do que as atividades tradicionais de T&D, com módulos presenciais, direcionados especificamente aos interesses institucionais. A ênfase é a aquisição de valores corporativos.

segunda gera o
Segunda Geração

Reflete uma orientação estratégica mais abrangente para o aprendizado organizacional, e tende a ser oferecida em lugares especificamente designados, organizacionais e acadêmicos

terceira gera o
Terceira Geração

Possui elementos virtuais para o processo de aprendizado e abrange grande variedade de estratégias para o desenvolvimento do capital intelectual.

quarta gera o
Quarta Geração
  • Uso intensivo de Tecnologias de Informação e Comunicação
    • Proliferam um grande número de universidades corporativas virtuais
7 princ pios

7 Princípios

Profa. Dra. Marisa Éboli

1 competitividade
1. Competitividade

Desenvolver o capital intelectual dos colaboradores, transformando-os efetivamente em fator de diferenciação da empresa frente aos competidores, para ampliar e consolidar sua capacidade de competir, aumentando assim seu valor de mercado através do incremento do valor das pessoas. Significa buscar como elevar continuamente o nível de competitividade empresarial, introduzindo, desenvolvendo e consolidando as competências críticas empresariais, organizacionais e humanas.

2 perpetuidade
2. Perpetuidade

Entender a educação como um processo de desenvolvimento e realização de potencial intelectual, físico, espiritual, estético afetivo existente em cada colaborador, e também como um processo de transmissão da herança cultural, que exerce influencia intencional e sistemática, com o propósito de formar um modelo mental, a fim de conservar, transmitir, disseminar e reproduzir as crenças e os valores organizacionais, para perpetuar a existência da empresa.

3 conectividade
3. Conectividade

Favorecer a construção social do conhecimento, estabelecendo conexões e intensificando a comunicação empresarial e apoiando a interação de forma dinâmica, para ampliar a quantidade e a qualidade da rede de relações com o público interno e externo (provedores, distribuidores, clientes, comunidade, etc) da organização, para que se propicie a geração, distribuição e transferência dos conhecimentos organizacionais considerados críticos para o negócio.

4 disponibilidade
4. Disponibilidade

Oferecer e dispor de atividades e recursos educacionais de fácil uso e acesso, propiciando condições favoráveis e concretas para que os colaboradores possam aprender “a qualquer hora em qualquer lugar”, estimulando assim a responsabilizarem-se com o processo de aprendizagem contínuo e o autodesenvolvimento.

5 cidadania
5. Cidadania

Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa e da construção social do conhecimento organizacional, através da formação de atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletir criticamente sobre a realidade organizacional, de construí-la e de modificá-la continuamente, e de atuar seguindo uma posição ética e socialmente responsável, imprimindo assim mais qualidade à relação de aprendizagem entre os colaboradores, à empresa e sua cadeia de valor agregado.

6 associa o
6. Associação

Entender que desenvolver continuamente as competências críticas dos colaboradores de acordo com o intenso ritmo que requere atualmente o mundo dos negócios é uma tarefa muito complexa e audaz, que exige que se estabeleçam relações de associação tanto na esfera interna como na externa, com ideais e  interesses comuns na educação desses colaboradores. 

7 sustentabilidade
7. Sustentabilidade

Ser um centrogerador de resultados para a empresa, buscando  sempre agregar valor ao negócio. Pode significar também buscar fontes alternativas de recursos que permitam um pressuposto próprio e auto-sustentável, diminuindo assim a vulnerabilidade do Sistema de Educação Corporativa, para que seja capaz de manter-se constante e estável, a fim de viabilizar um sistema de educação realmente contínuo, permanente e estratégico.

pesquisa

Pesquisa

Educação corporativa no brasil

Ministério do desenvolvimento,

indústria e comércio exterior

aproximadamente 100 iniciativas estruturadas
Aproximadamente 100 iniciativas estruturadas

As organizações de grande porte, que atendem a mercados amplos e que possuem diversas unidades regionais, são as que, geralmente, mantêm uma estrutura centralizada de Educação Corporativa, através da qual promovem a difusão de conhecimentos para funcionários de todas as unidades da Corporação.

2000 2003
2000-2003

Mais de 50% das iniciativas registradas em levantamento recente surgiram no período 2000-2003, significando, portanto, que a estruturação de unidades de EC nas organizações é um fenômenorecente, pelo menos com as características de recurso estratégico das corporações, tal como acontece na maioria dos países do mundo.

motivos
Motivos

Ao promoverem a estruturação de atividades de Educação Corporativa, as Organizações geralmente buscam:

Favorecer a competitividade organizacional

Adquirir e/ou criar competência em áreas técnicas nas quais a empresa não tinha capacitação compatível com a demanda.

Facilitar os processos de inovação (de produto, de processo, de gestão).

Capacitar as equipes para atender às demandas decorrentes da adoção de novas práticas gerenciais.

surgimento
Surgimento

82,8 % das organizações informam que suas atividades em educação derivam predominantemente das suas diretrizes estratégicas. Constata-se ainda, coerentemente, que demandas decorrentes de interesse pessoal ou coletivo determinam pouco a programação das atividades de EC, sendo que praticamente 50% dos respondentes informam que apenas raramente são levadas em conta, enquanto 2 (6,9%) asseguram que tais atividades são, predominantemente, determinadas por meio de negociação coletiva.

p blico alvo
Público-Alvo

Das organizações pesquisadas, 12,5% informam que não atendem à clientela externa; das 87,5% restantes, a maioria somente atende a participantes vinculados a organizações da sua cadeia produtiva e as demais atendem a qualquer interessado.

recursos humanos
Recursos Humanos

Quanto aos Recursos Humanos utilizados para a implementação de atividades de Educação Corporativa, 44,0% das organizações afirmam utilizar recursos de consultoria externa institucional predominantemente, enquanto outras 44% o fazem raramente e 12,0% buscam consultoria externa institucional freqüentemente.

parcerias
Parcerias

As empresas consultadas permitiram a constituição de uma lista de 108 diferentes instituições com as quais mantêm parcerias para a implementação das atividades em Educação Corporativa.

resultados alcan ados
Resultados Alcançados

Facilitou o cumprimento das metas de planejamento da empresa.

Adquiriu competências em áreas técnicas nas quais a empresa não tinha capacitação compatível com a demanda.

Facilitou a integração do trabalho de equipe, inclusive o grau de satisfação dos funcionários.

Alinhamento de ações educacionais corporativas às metas, resultados e modelo de competências adotado.

Formação de líderes.

Difusão da visão, missão e cultura da corporação.

Contribuição para a imagem de empresa socialmente responsável.

Disseminação da cultura de auto-desenvolvimento.

Maior integração das áreas de negócios das empresas do grupo.

Educação contínua dos empregados.

Favoreceu a competitividade organizacional.

expectativas de participa o do governo
Expectativas de participação do Governo

O que esperam as organizações quanto às ações de apoio do setor governamental?

Maior integração a Políticas Públicas, em especial à Política Industrial Tecnológica.

Maior integração com a estrutura governamental.

Melhorar e agilizar o processo de certificação acadêmica.

educa o corporativa setorial
Educação Corporativa Setorial
  • Uma das grandes tendências do futuro na capacitação corporativa é a Educação Corporativa Setorial
      • União de empresas concorrentes no mercado, mas parceiras no aprimoramento das pessoas e na formação do perfil de profissional demandado pelo setor.
      • Formação de pessoal para o setor e gestão do conhecimento compartilhada.
educa o corporativa setorial tend ncias para micro e pequenas empresas
Educação corporativa setorial tendências para micro e pequenas empresas
  • Objetivo:
      • Formar profissionais com perfil de competências exigido pelo setor e também promover a gestão do conhecimento setorial (geração, assimilação, divulgação e aplicação).
universidades setoriais

UAL

CNI/

IEL/SESI/SENAI

SENAC-SP

Universidades Setoriais

USEn

ABRANGE

Universidade Sebrae de Negócio

Universidade de Alimentos do Governo do Paraná

Universidade da Associação Brasileira de Medicina em Grupo

UniSESI

Assoc. Brasileira de

Supermercados (Abras)

Assoc. Brasileira dos

Atacadistas e Distribuidores

Assoc. Brasileira das

Indústrias de Alimentos

Assoc. Nacional do Transporte de Cargas

SECOVI

UnDistribuição

ABGroup

Universidade Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locação e Administração

De Imóveis Residenciais e Comerciais de

São Paulo