przyw dztwo n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
PRZYWÓDZTWO PowerPoint Presentation
Download Presentation
PRZYWÓDZTWO

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 79

PRZYWÓDZTWO - PowerPoint PPT Presentation


  • 348 Views
  • Uploaded on

PRZYWÓDZTWO. PAWEŁ KOCH. Przywództwo – na początek. Colin Powell powiedział, że przywództwo to sztuka osiągania więcej, niż nauka o zarządzaniu uważa za możliwe Spotykamy czasem ludzi, którzy są w stanie zarazić nas swoim entuzjazmem.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'PRZYWÓDZTWO' - shae


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
przyw dztwo

PRZYWÓDZTWO

PAWEŁ KOCH

przyw dztwo na pocz tek
Przywództwo – na początek
  • Colin Powell powiedział, że przywództwo to sztuka osiągania więcej, niż nauka o zarządzaniu uważa za możliwe
  • Spotykamy czasem ludzi, którzy są w stanie zarazić nas swoim entuzjazmem.
  • Potrafią zachęcić do wyczynów, o które byśmy siebie nie podejrzewali.
  • Akceptujemy fakt, że nas prowadzą i cieszymy się, że możemy od nich czerpać wiedzę i inspirację.
  • To liderzy i przywódcy.
  • Ludzie, których potrzebują organizacje.
  • Bo to od nich zależy, czy organizacja osiągnie sukces
przyw dca kim jest
Przywódca – kim jest?
  • Słowo przywódca wywodzi się z języka angielskiego
  • Oznacza „podążać” (leading, leadership)
  • Przywództwo jest zatem wskazywaniem drogi, pociąganiem innych za sobą.
  • Wymaga z jednej strony wyprzedzenia innych,
  • z drugiej, wpływania na nich poprzez słowa oraz czyny.
  • Ważne, iż rola lidera uzależniona jest od tego jak postrzegają go inni
  • Człowiek jest bowiem przywódcą na tyle, na ile inni go za takiego uznają.
  • Nie może sam nazwać się liderem, to ludzie, którym przewodzi nadają mu tę rolę.
przyw dztwo1
Przywództwo
  • Przywódca musi być dla ludzi wiarygodny
  • A oni muszą darzyć go całkowitym zaufaniem
  • Tylko wówczas będzie mógł prawidłowo spełniać swoją rolę.
  • Zaufanie istotne jest z dwóch powodów.
  • Po pierwsze lider wskazuje ludziom wizję, jednocześnie zapraszając ich do jej współtworzenia
  • To na ile będą oni chętni i gotowi zaangażować się w ten proces uzależnione, jest od zaufania jakim go darzą.
przyw dztwo2
Przywództwo
  • Drugą kwestią jest fakt, iż przed przywódcą stawiane są ważne i trudne zadania.
  • Na przykład przeprowadzanie pracowników przez zmiany organizacyjne czy też sytuacje kryzysowe.
  • Takie sytuacje są nieuniknione…
  • …. i zmuszają lidera do podejmowania trudnych decyzji.
  • Kryzys można przezwyciężyć tylko wspólnymi siłami.
  • To na ile pracownicy będą zaangażowani w rozwój organizacji oraz poprawę jej funkcjonowania znów uzależnione jest od zaufania, jakim darzą swojego lidera.
role lidera za bogdanem api skim
Role lidera za Bogdanem Łapińskim
  • Bycia liderem można się nauczyć!!!
  • Aby to osiągnąć trzeba umieć:
  • inspirować
  • słuchać (i słyszeć)
  • budować relacje
  • pozytywne wzmacniać
role lidera
Role lidera
  • Inspirowanie to pobudzanie tego, co tkwi w ludziach.
  • Lider wie, że tkwi w nich znacznie większy potencjał niż to, co pokazują i wykorzystują, a nawet sobie uświadamiają.
  • Jego rolą jest pomóc ludziom uwierzyć we własne możliwości.
  • To klucz do osiągania wyników.
  • Podstawowa rola lidera nie polega na dawaniu gotowych rozwiązań i odpowiedzi.
  • Jego rolą jest motywowanie ludzi do samodzielnego ich znajdowania.
role lidera1
Role lidera
  • Lider jest dobrym słuchaczem.
  • Słucha i słyszy.
  • Dzięki temu wie co ludzi motywuje, co jest dla nich ważne, jakie mają pomysły.
  • Wie też co jest dla nich barierą.
  • Mając tę wiedzę odwołuje się do mocnych stron, zdolności i marzeń ludzi oraz pomaga im przezwyciężyć bariery.
  • Relacje oparte głównie na podporządkowaniu mogą wykreować co najwyżej wykonawców i naśladowców.
  • Dlatego lider buduje relacje  partnerskie.
  • Tylko takie relacje, oparte na zaufaniu, stymulują w ludziach samodzielność i inicjatywę.
role lidera2
Role lidera
  • Lider pozytywnie  wzmacnia ludzi.
  • Jeśli chce pociągnąć za sobą ludzi, musi w nich obudzić energię i wiarę w sukces.
  • Robi to poprzez wyrażanie uznania, celebrowanie sukcesów.
  • Sam także musi być przykładem optymizmu, energii i entuzjazmu.
  • Liderzy muszą także umieć analizować skutki będące rezultatem ich działalności i wyciągać z nich wnioski.
  • Przywództwo opiera się na dojrzałości życiowej i dążeniu do samorozwoju.
  • To jest jedna z najważniejszych kompetencji przywódcy
przyw dztwo a zarz dzanie r nice
Przywództwo a zarządzanie - różnice
  • Zadaniem menedżera i cechą zarządzania jest planowanie, organizowanie, motywowanie oraz kontrolowanie.
  • Menedżer dba o to, aby pracownicy otrzymywali odpowiednie wynagrodzenie i stara się motywować ich do działania.
  • Pełni funkcję kierowniczą.
  • Jego działanie polega na zrobieniu czegoś z pomocą innych.
  • Menedżer osiąga więc swój cel za pomocą podległych pracowników.
  • Powinien zatem posiadać umiejętność syntetycznego myślenia, uogólniania oraz długofalowego planowania
przyw dztwo a zarz dzanie r nice1
Przywództwo a zarządzanie - różnice
  • Przywódca w odróżnieniu od menedżera nie planuje, ale wskazuje kierunek oraz wizję.
  • Jego zadaniem jest motywowanie do wydajności oraz kreatywnej pracy.
  • Przywódca skłania innych, by chcieli coś zrobić - pełni zatem funkcję inspirującą oraz angażującą.
  • Jego zadaniem jest przewodzenie.
  • Do menedżera należy natomiast planowanie oraz tworzenie infrastruktury zdolnej do osiągnięcia wyznaczonego celu (plan, budżet, zasoby itp.).
  • Stąd też przywódcy oraz menedżerowie doskonale uzupełniają się nawzajem.
przyw dztwo a zarz dzanie r nice bogdan api ski
MENEDŻER

Planuje działania

Eliminuje ryzyko

Działa od szczegółu do ogółu

Koncentruje się na zadaniach

Motywuje oraz kontroluje efekty

Podporządkowuje

Dąży do organizacji

Stosuje formalne struktury,

Dba o porządek w organizacji

PRZYWÓDCA

Posiada wizję

Podejmuje ryzyko

Działa od ogółu do szczegółu

Koncentruje się na ludziach

Inspiruje do działania,

Zobowiązuje

Ustala kierunki

Stosuje nieformalne struktury,

Wprowadza innowacje

Przywództwo a zarządzanie – różnice Bogdan Łapiński,
istota przyw dztwa
ISTOTA PRZYWÓDZTWA
  • Zastanawiając się nad cechami osobowości przywódcy, badacze zachowań organizacyjnych wyróżnili listę 10 cech antyprzywódczych:
  • Brak wrażliwości, szorstki styl bycia.
  • Chłód, arogancja, powściągliwość.
  • Zdradzanie tajemnic, nadużywanie zaufania.
  • Nadmierne ambicje, zabawy w politykę.
  • Nadmierna kontrola, brak delegowania.
  • Nieumiejętność budowy zespołu.
  • Wybór słabych i nieskutecznych podwładnych.
  • Trudności z myśleniem strategicznym.
  • Brak elastyczności.
  • Nadmierne uzależnienie od swojego mentora.
istota przyw dztwa1
ISTOTA PRZYWÓDZTWA
  • Natomiast jako specyficzne cechy przywódcy wymieniane są:
  • inteligencja społeczna - umiejętność emocjonalnego radzenia sobie w różnych sytuacjach
  • sprawność intelektualna - kreatywność i otwartość na doświadczenie
  • silny układ nerwowy, odporność na stres i frustracje
  • stabilność emocjonalna i samokontrola emocji
  • silna motywacja wewnętrzna - przejawiająca się wytrwałości i konsekwencją w działaniu
  • planowanie i podejmowanie działań, które uwzględniają interesy pracowników
koncepcje przyw dztwa
Koncepcje przywództwa
  • Continuum stylów przywództwa
  • Twórcami teorii: Robert Tannenbaum i Warren Schmidt.
  • Zaobserwowali, że przywódcy działają wzdłuż ciągłej skali od najniższego punktu, oznaczającego całkowitą koncentrację na szefie
  • Do punktu najwyższego, oznaczającego całkowitą koncentrację na pracownikach.
  • Styl skoncentrowany na szefie określany jest jako autokratyczny, natomiast skoncentrowany na pracownikach jako partycypacyjny.
  • Pomiędzy nimi znajduje się styl pośredni, zwany demokratycznym.
koncepcje przyw dztwa1
Koncepcje przywództwa
  • Przed wyborem odpowiedniego stylu kierowania, menedżer rozpatrzyć musi trzy najważniejsze elementy pracy:
  • jakie zadania trzeba wykonać, aby praca została skończona,
  • jakie są potrzeby zespołu, aby stworzyć i utrzymać ducha grupy,
  • jakie są potrzeby jednostek, aby zharmonizować indywidualne pragnienia z wymaganiami zadań i potrzebami całego zespołu.
  • Elementy te wzajemnie się warunkują i wpływają na siebie.
  • Tannenbaum i Schmidt wyróżnili 6 stylów kierowania
koncepcje przyw dztwa r d o psychologia w pracy mened era red b ko usznik
Koncepcje przywództwaŹródło: Psychologia w pracy menedżera, red. B. Kożusznik,
  • Style kierowania wg. Tannenbauma i Schmidta
  • Polecanie- kierownik podejmuje decyzję i poleca wykonanie, określając sposób działania (np. „Koniecznie należy ograniczyć wydatki administracyjne firmy o 30%”)
  • Sprzedawanie - kierownik podejmuje decyzję i stara się przekonać grupę do jej zaakceptowania (np. aby firma przetrwała trudny okres musimy ograniczyć wydatki administracyjne (np. telefoniczne) o 30 % od tego zależy nasze być albo nie być”. Dlatego liczę na Wasze na zrozumienie w tej sprawie)
  • Testowanie- kierownik proponuje rozwiązanie i pyta grupę o reakcję (np. aby ograniczyć koszty administracyjne o 30% musimy kontrolować rozmowy telefoniczne, wydawanie materiałów biurowych. Czy zgadzacie się Państwo na to?)
koncepcje przyw dztwa r d o psychologia w pracy mened era red b ko usznik1
Koncepcje przywództwaŹródło: Psychologia w pracy menedżera, red. B. Kożusznik,
  • Style kierowania wg. Tannenbauma i Schmidta cd
  • Konsultowanie- kierownik przedstawia problem grupie, proponuje rozwiązanie i prosi o pomoc (np. musimy ograniczyć koszty administracyjne o 30%. Proponuję w pierwszej kolejności zmniejszenie ilości rozmów telefonicznych oraz wydawania materiałów biurowych. Co Wy na to? Czy są inne pomysły?)
  • Współpraca- kierownik formułuje problem i prosi grupę o rozwiązanie (np. Musimy ograniczyć koszty utrzymania firmy. Przedyskutujemy problem i zaproponujmy wspólnie jakieś rozwiązania)
  • Delegowanie - kierownik pozostawia całkowita swobodę w rozwiązaniu problemu. Zaoponujcie rozwiązania aby ograniczyć koszty utrzymania firmy o 30%. Spotkamy się za tydzień i przedstawicie mi Wasze propozycje.
koncepcje przyw dztwa2
Koncepcje przywództwa
  • Kolejna teoria - Przywództwo sytuacyjne
  • Twórcy Paul Hersey i Ken Blanchard.
  • Podstawą w tej teorii są trzy pojęcia:
  • wielkość kierowania- nastawienie na zadania - stopień do jakiego liderzy angażują się w komunikację jednokierunkową przez wyjaśnianie kto, co, jak i kiedy ma zrobić.
  • wielkość wsparcia społeczno-emocjonalnego- nastawienie na związki - stopień, w jakim liderzy angażują się w komunikację dwukierunkową poprzez zapewnienie wsparcia społeczno-emocjonalnego, wzmocnień psychologicznych i zachowań wspierających.
  • stopień dojrzałości - poziom motywacji i kompetencji jaki podwładni wykazują przy realizacji szczegółowych zadań.
koncepcje przyw dztwa3
Koncepcje przywództwa
  • 4 style przywództwa wg Herseya i Blancharda
  • Styl dyrektywny - kiedy pracownik ma niski poziom dojrzałości (komunikacja jednokierunkowa, lider definiuje role, mówi kto, co, jak, kiedy i gdzie ma być zrobione)
  • Styl perswazyjny - nieco wyższy poziom dojrzałości pracownika (wciąż większość decyzji podejmuje lider, używa jednak komunikacji dwustronnej, by wyjaśnić i przekonać do swoich pomysłów)
  • Styl partycypacyjny - gdy pracownik osiąga kolejny poziom dojrzałości (charakteryzuje się wspólnym podejmowaniem decyzji w procesie komunikacji dwustronnej)
  • Styl delegacyjny - przy wysokim stopniu dojrzałości lider pozwala podwładnym podążać ich własną drogą. Deleguje odpowiedzialność za podjęcie decyzji i ich wykonanie.
koncepcje przyw dztwa4
Koncepcje przywództwa
  • Kolejna teoria - Koncepcja siatki kierowniczej Blake’a i Moutona
  • Twórcy teoriiBlake i Mouton
  • Dla jej opisu użyli matrycy dwuwymiarowej.
  • Na osi X odkłada się stopień zainteresowania menedżera produktywnością współpracowników
  • zaś na osi Y stopień zainteresowania stosunkami międzyludzkimi.
  • Na matrycy wyróżnić można cztery główne style zarządzania
koncepcje przyw dztwa5
Koncepcje przywództwa
  • Style zarządzania wgBlake’a i Moutona
  • Styl 1.1. - odpowiada on całkowitej obojętności menedżera, który pozostawia swym podwładnym pełną swobodę.
  • Styl 1.9. - zwany jest on także stylem "klubowym", bowiem cała uwaga zarządzającego przedsiębiorstwem skierowana jest w nim na stworzenie miłej atmosfery pracy i na zrozumieniu pracowników (a nie dbanie o wydajność ich pracy i o rezultaty).
koncepcje przyw dztwa6
Koncepcje przywództwa
  • Styl 9.1. - stanowi on przeciwieństwo poprzedniego, bowiem tu pracownicy nie są traktowani jak ludzie, ale jak "żywe maszyny": cała uwaga menedżera skierowana jest wyłącznie na wydajność pracy jego podwładnych, którym nie pozostawia się żadnej swobody działania (styl ten nazywa się stylem "autokratycznym").
  • Styl 9.9. - zapewnia on zarówno maksimum produktywności, jak i pełne zrozumienie pracowników: innymi słowy praktykujący ten styl menedżer troszczy się nie tylko o normy produkcyjne, ale dba także o stworzenie atmosfery sprzyjającej komunikacji międzyludzkiej.
koncepcje przyw dztwa7
Koncepcje przywództwa
  • Dojrzałość pracowników
  • Analogicznie, jak styl zarządzania również dojrzałość pracowników można przedstawić w systemie współrzędnych X, Y,
  • odkładając na osi X stopień kompetencji, zaś na osi Y motywację.
  • Można wówczas wyróżnić cztery graniczne przypadki:
  • Dojrzałość 1.1. - definiuje ona pracownika niekompetentnego i nie posiadającego żadnej motywacji do wykonywania powierzonych mu czynności.
  • Dojrzałość 9.1. - opisuje ona podwładnego kompetentnego, któremu brak dostatecznej motywacji (albo też, który nie ma dostatecznej pewności siebie dla podjęcia zleconych mu zadań).
koncepcje przyw dztwa8
Koncepcje przywództwa
  • Dojrzałość 1.9. - mamy tu do czynienia z osobą ogromnie zainteresowaną wykonywaniem powierzonej jej pracy, lecz niestety całkowicie niekompetentną,
  • Dojrzałość 9. 9. - ten przypadek opisuje pracownika w pełni kompetentnego i mającego dużą motywację.
  • Podsumowując, trudno z któryś z wymienionych stylów potraktować jako właściwy w każdej sytuacji.
  • Zatem skuteczny menedżer musi umieć dopasować styl zarządzania do sytuacji
koncepcje przyw dztwa9
Koncepcje przywództwa
  • Kiedy więc mamy do czynienia z pracownikiem
  • w pełni kompetentnym
  • i mającym silną motywację do wykonywanych czynności,
  • najskuteczniejszym stylem zarządzania będzie styl 1.1. (pełna swoboda) ponieważ podwładni nie potrzebują żadnej zachęty do pracy, ani też żadnych wskazówek
  • co do sposobu jej wykonywania: funkcją menedżera będzie tu pasywna rola obserwatora,
koncepcje przyw dztwa10
Koncepcje przywództwa
  • Kiedy mamy do czynienia z pracownikiem niekompetentnym, ale mającym silną motywację do wykonywania powierzonych mu zadań,
  • zalecanym stylem będzie styl 9.9.(maksimum produktywności i pełne zrozumienie pracowników)albowiem silne zainteresowanie menedżera produktywnością podwładnego pozwoli mu polepszyć swoje kompetencje,
  • zaś miła atmosfera zrozumienie pracownika przez zarządzającego stanowić będą dla niego nagrodę i utwierdzenie w motywacji
koncepcje przyw dztwa11
Koncepcje przywództwa
  • Kiedy mamy do czynienia z pracownikiem kompetentnym, lecz cierpiącym na brak motywacji do wykonywanej pracy,
  • adekwatnym stylem będzie styl 1.9. (cała uwaga zarządzającego skierowana na stworzenie miłej atmosfery pracy i na zrozumieniu pracowników)
  • gdyż z racji posiadanych przez podwładnego kompetencji, zbędnym jest koncentrowanie uwagi menedżera na jego produktywności,
  • natomiast stworzenie pracownikowi dobrych warunków działania, pozwoli zwiększyć stopień jego motywacji,
koncepcje przyw dztwa12
Koncepcje przywództwa
  • Kiedy mamy do czynienia z pracownikiem niekompetentnym,
  • któremu zupełnie brak motywacji do wykonywania powierzonych mu czynności,
  • odpowiednim stylem zarządzania będzie styl 9.1.(styl autokratyczny)
  • gwarantujący podwyższenie kompetencji podwładnego dzięki skoncentrowaniu uwagi menedżera na jego produktywności,
  • przy jednoczesnej"obojętności"zarządzającego na sprawy dotyczące atmosfery pracy i zrozumienia personelu,
  • z racji braku zaangażowania motywacji tego ostatniego.
kto mo e by liderem
Kto może być liderem?
  • Czy każdy może być liderem?
  • Na pewno nie.
  • Nie wystarczy nawet obszerna wiedza …..
  • …. trzeba mieć jeszcze odpowiednie predyspozycje
  • Kto zatem może być liderem?
  • Jakie cechy wyróżniają go spośród pozostałych członków grupy, której przewodzi?
  • Specjaliści mają dość rozbieżne poglądy na ten temat, ale zgadzają się co do następujących cech
kto mo e by liderem1
Cechy lidera

żywość umysłu

głód sukcesu

inteligencja

inicjatywa

dojrzałość

ambicja

Cechy lidera

popularność

dobre zdrowie

uczciwość

siła charakteru

pewność siebie

zdolność akceptacji

Kto może być liderem?
kto mo e by liderem2
Kto może być liderem?
  • Lider powinien posiadać większość wymienionych cech.
  • Nikt jednak nie ma ich wszystkich jednocześnie, a jeśli nawet nie jest to gwarancja sukcesu.
  • Amerykanin J.P. Lewis na podstawie badań określił najważniejsze atrybuty przywódcy/lidera:
  • umie dobrze słuchać
  • umie kogoś podeprzeć (dodać mu sił, otuchy)
  • ma dobre zdolności organizacyjne
  • wyjaśnia nieporozumienia
  • zachęca do wzajemnego szacunku
  • jest budowniczym zespołu
kto mo e by liderem3
Kto może być liderem?
  • Atrybuty przywódcy cd
  • zna własne możliwości
  • ma poczucie humoru
  • czyści barykady (wyjaśnia zatargi)
  • wykazuje dobrą zdolność do podejmowania decyzji
  • jest na bieżąco
  • dzieli się doświadczeniem
  • działa jak bufor na resztę organizacji
  • oferuje widoczne przywództwo
  • ma wiedzę techniczną
  • jest uczciwy i bezstronny
  • wykazuje elastyczność
  • jest otwarty
kto mo e by liderem4
Kto może być liderem?
  • Atrybuty przywódcy cd
  • wydaje pełnomocnictwa (upoważnienia)
  • jest szczery i godny zaufania
  • wykazuje zrozumienie
  • mobilizuje drużynę (zespół) do dobrej pracy
  • zna mocne strony i słabości członków zespołu.
  • Jaka jest opinia menagerów o tej liście?
  • Uznali, że praktycznie nikt nie jest w stanie sprostać tak wysokim wymaganiom !!!
kto mo e by liderem5
Kto może być liderem?
  • Bo skuteczny lider to ktoś więcej niż tylko sprawny administrator.
  • Tak było do niedawna.
  • Dziś w większości organizacji liderzy starają się być jak najbliżej zwykłych pracowników.
  • Odłożyli na bok atrybuty władzy i siły.
  • Ich zadaniem jest uwalnianie z ludzi tkwiącego w nich potencjału energii i kierowanie go w określone działania.
  • Efektywny lider to doskonały selekcjoner.
  • Trafnie wybierający ludzi, z którymi ma pracować.
  • Wie także, że sukces w zarządzaniu ludźmi zależy od rzetelnej oceny ich postępów w pracy oraz od stosowanego systemu motywacyjnego.
definicja przyw dztwa rafa mr wka przyw dztwo w organizacji s 30 31
DEFINICJA PRZYWÓDZTWARafał Mrówka „Przywództwo w organizacji”, s. 30-31
  • PRZYWÓDZTWO
  • 1. zdolność do wpływania lub sprawowania władzy we wspólnotach społecznych
  • 2. władza jednej lub kilku osób umożliwiająca wpływanie na grupę i wdrażanie własnej polityki
  • 3. każda czynność, która wpływa na postawę grupy
  • 4. działania polegające na tym, że pewne osoby, mające określone motywy i cele, we współzawodnictwie lub konflikcie z innymi mobilizują instytucjonalne, polityczne, psychologiczne i wszelakie inne zasoby, aby uaktywnić, zaangażować i zaspokoić dążenia swoich zwolenników
definicja przyw dztwa rafa mr wka przyw dztwo w organizacji s 30 311
DEFINICJA PRZYWÓDZTWARafał Mrówka „Przywództwo w organizacji”, s. 30-31
  • 5. sytuacja, w której za sprawą liderów ich zwolennicy zmierzają do osiągnięcia celów zgodnych z wartościami i motywacjami wspólnymi jednym i drugim
  • 6. dostrzegana przez innych członków organizacji gotowość do wywierania wpływu lub rzeczywiste jego wywieranie na związane z celami organizacji myśli, uczucia i działania jej członków
  • 7. zdolność do podejmowania pewnych działań lub tworzenia idei w określonej grupie (organizacji lub społeczeństwie), które przyciągają i koncentrują członków owej grupy przez dłuższy czas
poj cie przyw dztwa
Pojęcie przywództwa
  • Jakie są najważniejsze cech zacytowanej definicji?
  • Przywództwo jest na pewno procesem kierowania i wpływania na działalność członków grupy.
  • Przywództwo odbywa się on bez stosowania środków przymusu.
  • Jest to również pewien zestaw cech, którymi charakteryzują się jednostki określane jako przywódcy.
  • Przywództwo musi wiązać się z innymi ludźmi oraz z nierównym podziałem władzy miedzy przywódcami i członkami grup.
  • Przywódcy, oprócz wydawania poleceń lub rozkazów zwolennikom i podwładnym, mogą także wpływać na ich zachowania i postawy.
poj cie przyw dztwa1
Pojęcie przywództwa
  • Od dawna panuje przekonanie, że w odróżnieniu od zarządzania, którego sztukę można opanować, przywództwa nie można się nauczyć.
  • O jego skutecznym sprawowaniu decydują bowiem wrodzone cechy człowieka.
koncepcje w adzy
Koncepcje władzy
  • Koncepcje władzy wg. Maxa Webera:
  • władzę charyzmatyczną - opartą na przekonaniu ulegających jej osób o szczególnych, nadzwyczajnych cechach przywódcy i prawomocności ustanowionych przez nią norm;
  • władzę tradycyjną - opierającą się na wierze w trwałość pewnego porządku i jego prawomocność (mogła mieć postać patriarchatu);
  • władzę legalną (racjonalną) - pochodzącą z mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie usankcjonowanych procedur, opierająca się na przekonaniu o legalności norm prawnych i o uprawnieniach osób sprawujących władzę do wydawania poleceń na mocy tych norm.
koncepcje w adzy1
Koncepcje władzy
  • J. R. P. French i B. Raven stworzyli inne ujęcie przywództwa oparte na koncepcji władzy.
  • Podstawowym jej założeniem było wyróżnienie dotyczące pięciu podstawowych źródeł władzy kierownika:
  • 1. władzy formalnej - związana jest z pozycją formalną w strukturze, odnosi się do prawa definiowania zadań dla podwładnych
  • 2. nagradzania - uzależnione jest ono od możliwości sprawowania kontroli danego kierownika nad rzadkimi zasobami w organizacji;
koncepcje w adzy2
Koncepcje władzy
  • 3. przymusu - jest to "odwrotność" nagrody. Podporządkowanie się poleceniom jest nagradzane, a brak dyscypliny i efektów karany.
  • 4. charyzmy - oparta ona jest na emocjonalnym związku miedzy liderem a współpracownikami, czego efektem jest podziw, lojalność oddanie.
  • 5. wiedzy - czyli zdolności, umiejętności i "znajomości rzeczy" przez lidera, będących źródłem jego władzy.
style kierowania
Style kierowania
  • Nie tylko osobowość kierownika wpływa zasadniczo na atmosferę w organizacji.
  • Wielkie znaczenie ma również zastosowany przez niego styl kierowania.
  • Menedżer przede wszystkim powinien brać pod uwagę potrzeby pracowników i odznaczać się umiejętnością ich rozumienia oraz tolerancją wobec ich wartości.
  • Pod pojęciem styl kierowania rozumiemy względnie trwały i powtarzalny sposób wpływania przełożonego na zachowanie podwładnych.
  • Jeżeli kierownik w niewłaściwy sposób sprawuje władzę, znajduje to odzwierciedlenie w skuteczności działania pracowników.
  • Dlatego ważne jest dobranie odpowiedniego stylu zarządzania.
style kierowania1
Style kierowania
  • Możemy wyróżnić kilka stylów kierowania:
  • nakazowy (autorytarny) - kierownik podejmuje decyzje sam i wymaga wobec nich ścisłego posłuszeństwa,
  • perswazyjny (nakłaniający) - dyskusja przełożonego z podwładnymi jest szczątkowa, sam podejmuje decyzję, przekonując do niej podwładnych,
  • konsultujący (konsultatywny) - przed każdorazowym podjęciem decyzji kierownik konsultuje się z podwładnymi i zasięga ich rady,
  • partycypacyjny (współuczestniczący) decyzje w organizacji podejmowane są w ścisłej współpracy miedzy przełożonym, a podwładnymi.
  • demokratyczny (delegujący) - pracownicy mogą w pewnych granicach działać swobodnie, kierownik określa jedynie graniczne warunki.
style kierowania2
Style kierowania
  • Trudno jest znaleźć jeden wzorcowy styl kierowania.
  • Uważa się, że kierownik jest tym efektywniejszy im szerszy posiada repertuar stylów kierowania
  • i im lepiej potrafi dobrać najwłaściwszy styl do danej sytuacji w organizacji.
  • Styl kierowania jest zależny od poziomu kwalifikacji i umiejętności pracowników.
  • Tylko bowiem przy odpowiednio doświadczonych i odznaczających się wysokimi kwalifikacjami pracownikach można pozwolić sobie na styl demokratyczny.
style kierowania3
Style kierowania
  • Oprócz tego badacze zajmujący się teorią zarządzania wyróżnili kilkanaście innych stylów.
  • Amerykanin R. Likert daje przykład czterech:
  • 1. autokratyczny - menedżer jest despotą, nie troszczy się o swoich pracowników, sam podejmuje wszystkie decyzje, nie mając zaufania do załogi, nie uwzględnia nowoczesnych badań w zarządzaniu, motywuje przy pomocy metody "kija i marchewki", wprowadza atmosferę strachu i grozy w firmie;
  • 2. autokratyczny życzliwy - stwarza pewien dystans w kontaktach z podwładnymi, chociaż stara się być dobrym współpracownikiem zespołu, tylko pozornie uwzględnia pragnienia pracowników, stosuje zarówno nagrody jak i kary;
style kierowania4
Style kierowania
  • 3. konsultacyjny - przy takim stylu w zespole panuje dość silna solidarność, kierownik umiarkowanie dba o personel, konsultuje z nimi decyzje, przeważa stosowanie nagród, kar i sankcji zaś tylko okazjonalnie,
  • 4. partycypacyjny - decyzje podejmuje menedżer wspólnie z pracownikami, dba o nich na bardzo wysokim poziomie, obdarza pełnym zaufaniem, nagrody i premie zapewniają dużą aktywność pracowników.
style kierowania5
Style kierowania
  • Inną klasyfikację przeprowadził amerykański psycholog J. A. C. Brown:
  • 1. styl autokratyczny - kierownik sprawuje całość władzy, z nikim nie konsultuje swoich decyzji, zdystansowany od swoich pracowników wymusza posłuch za pomocą rozbudowanego systemu kar i nagród.
  • Jest kilka typów autokratów:
  • surowi - nigdy nie delegują swoich uprawnień, są pryncypialni, apodyktycznie, ale postępują sprawiedliwie;
  • życzliwi - sami ustalają, co jest najlepsze dla pracowników, ale czują się za nich odpowiedzialni;
  • nieudolni - to, jaki jest ich stosunek do podwładnych zależy wyłącznie od ich chwilowego nastroju
style kierowania6
Style kierowania
  • 2. styl demokratyczny - menedżer troszczy się o swój zespół i o atmosferę w pracy, zachęca pracowników do podejmowania decyzji, uczestniczy w pracach załogi, koordynuje jej działania oraz deleguje uprawnienia,
  • 3. styl nieingerujący - członkowie zespołu maja dużą samodzielność w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów, menedżer jest wręcz niezdolny do wykonywania władzy i sprawowania kontroli.
  • Kolejną klasyfikacją, jest rozróżnienie Amerykanina G. S. Sergie'ego:
  • 1. styl osobisty - kierownik jest autokratą, podejmuje decyzje bez żadnej konsultacji z pracownikami, jest przekonany o własnej nieomylności, ale jest również dobrym i przedsiębiorczym pracownikiem,
style kierowania7
Style kierowania
  • 2. styl bezosobowy - menedżer nie angażuje się emocjonalnie w zarządzanie, zdystansuje się wobec personelu,
  • 3. styl zbiorowy - odpowiada on cechom stylu demokratycznego,
  • 4. styl spokojny - kierownik najbardziej ceni sobie porządek, spokój i ograniczoną kolegialność.
  • Obok tych wszystkich wymienionych głównych stylów kierowania można wyróżnić jeszcze wiele stylów pośrednich.
  • Wystarczy wspomnieć chociażby model W. J. Reddina
style kierowania8
Style kierowania
  • Model W. J. Reddina
  • 1. bierny - jego odpowiednikiem jest nieingerujący,
  • 2. biurokratyczny - menedżer przestrzega rygorystycznie wszelkich norm i przepisów, ale nie przejawia orientacji ani na ludzi, ani na zadania, będąc jednak przy tym wysoce skutecznym,
  • 3. altruistyczny - odpowiednik stylu demokratycznego - wysokie nastawienia na kontakty z ludźmi,
  • 4. promocyjny - stosując różne metody skutecznie motywuje, inspiruje i zachęca do pracy, nastawiony na osiągniecie wysokiej efektywności i dobrych stosunków z zespołem,
  • 5. autokratyczny - omówiony już wcześniej, kierownik zorientowany jest głównie na zadania, jakie zespól ma do wykonania,
style kierowania9
Style kierowania
  • 6. autokratyczny życzliwy - priorytetem menedżera jest wysoka skuteczność i nastawienie na ożywione kontakty z personelem,
  • 7. kompromisowy - menedżer, chociaż w teorii uwzględnia zarówno założenia orientacji na ludzi jak i na zadania, to jednak w praktyce nie potrafi tego realizować i decyzje podejmuje pod naciskiem faktów dokonanych, bądź ulega presji otoczenia,
  • 8. realizacyjny - menedżer potrafi bardzo mocno zmotywować swój zespół do pracy, udaje mu się to głównie dzięki orientacji na ludzi, zadania i efektywność oraz współdziałaniu z personelem. Korzystając z ich uwag i sugestii, kierownik zdobywa ich zaufanie, dzięki czemu zadania całego zespołu są wykonywane rzetelnie i skutecznie.
style kierowania10
Style kierowania
  • Znalezienie jednego skutecznego stylu jest trudne.
  • Niemożliwe jest także stosowanie uniwersalnego sposobu, skutecznego w każdej firmie.
  • Kierownicy muszą dobrać go do konkretnej sytuacji.
  • Wybór odpowiedniego stylu uzależniony jest od wielu czynników, które uzasadniają bądź wykluczają jego użycie.
style kierowania11
Style kierowania
  • Można je podzielić na dwie grupy:
  • 1. wewnętrzne czynniki modyfikujące - należy do nich zespół wewnętrznych przekonań i doświadczeń kierownika
  • Sam dokonuje przeglądu swoich umiejętności z zakresu kierowania, ocenia jak dane metody sprawdzały się w przeszłości.
  • To jaki styl wybierze w dużej mierze zależy od poprzednich doświadczeń.
  • Na pewno nie skorzysta już z pomysłu, który okazał się nieefektywny,
style kierowania12
Style kierowania
  • 2. zewnętrzne czynniki modyfikujące - do nich możemy przyporządkować sytuacje, które wymuszają użycie takiego, a nie innego stylu
  • Stosując dany styl menedżer może się kierować dwoma nastawieniami:
  • może być zorientowany na kontakt z podwładnymi bądź
  • na zadania.
  • Pierwsza orientacja zakłada aktywny kontakt z załogą oraz zaangażowanie w doskonalenie procesu komunikacji.
  • Druga polega na podkreślaniu obowiązków i zakresu odpowiedzialności członków zespołu.
style kierowania13
Style kierowania
  • Aby skutecznie spełniać swe zadania menager musi dobrze poznać cechy swoich podwładnych.
  • Konieczne jest zebranie takich informacji jak:
  • zdolności pracowników do wykonania danego zadania
  • oraz ich chęci to tego.
  • Wiadomo, że nawet najlepsza motywacja nie będzie skuteczna, jeśli pracownik nie będzie posiadał odpowiednich kwalifikacji do wykonania danej pracy.
style kierowania14
Style kierowania
  • Jeżeli wykonamy zestawienia przeważającego sposobu zachowania menedżera, z cechami członków zespołu możemy wyodrębnić cztery style sprawowania władzy:
  • 1. nakazowy - większa orientacja na zadania; pracownicy otrzymują szczegółowe instrukcje, a przełożony nadzoruje wykonanie zadania.
  • Styl przydatny przy niskich kwalifikacji pracowników albo braku odpowiedniej motywacji.
  • 2. perswazyjny - podwładni mogą dyskutować o decyzji kierownika.
  • Występuje tu jednocześnie orientacja na pracowników i na powierzone im zadania.
  • Styl przydatny gdy pracownicy są dobrze zmotywowani, brak im natomiast dostatecznej wiedzy i umiejętności.
style kierowania15
Style kierowania
  • 3. opierający się na współpracy - kierownik stara się ograniczyć swój udział w podejmowaniu decyzji.
  • Chce aby przez to pracownicy zwiększyli pewność siebie, swoje zaangażowania i motywację do pracy.
  • 4. "przekazujący kompetencje" – pracownicy są odpowiedzialni za podjęcie decyzji.
  • Muszą posiadać wysokie kwalifikacje, dużą motywację i być zaangażowani.
  • Wybierając taki styl, menedżer świadomie pozostaje z tyłu.
lider i przyw dztwo
Lider i przywództwo
  • Jak już wspominaliśmy przewodzenie różni się od zarządzania, które polega na administrowaniu strukturami organizacyjnymi, koordynowaniu planów itp.
  • Tego rodzaju czynności nie wymagają specjalnych cech osobowościowych,
  • a jedynie sprawnego wykorzystywania narzędzi organizacyjnych.
  • Jednak coraz częściej kierowanie zastępowane jest przez przywództwo,
  • a menedżerowie przez liderów.
lider i przyw dztwo1
Lider i przywództwo
  • Przywództwo jest czymś o wiele bardziej skomplikowanym.
  • Wymaga bowiem pewnych wrodzonych cech i zdolności, które pozwolą skutecznie wpływać na ludzi,
  • ukazywać im zadania i cele
  • oraz motywować i inspirować do ich osiągania,
  • bez uciekania się do przemocy.
  • Istnieje wiele koncepcji podejścia do przywództwa:
  • 1. podejście kwalifikacyjne - traktuje ono zdolność do sprawowania przywództwa jako coś wrodzonego: przywódcy rodzą się z odpowiednimi cechami; przywództwo jest umiejętnością rzadką, opiera się w dużej mierze na cechach osobowych, a przywódcy są z reguły obdarzenie charyzmą.
lider i przyw dztwo2
Lider i przywództwo
  • Koncepcji podejścia do przywództwa cd:
  • 2. podejście behawioralne - podstawowym założeniem jest stwierdzenie, że lidera można wyszkolić wzmacniając pożądane lub tłumiąc nieodpowiednie zachowania. Wyróżniono dwie orientacje:
    • orientacja na ludzi - lider dba o dobre stosunki międzyludzkie w organizacji i akceptuje różnice w grupie zwolenników - podwładnych;
    • orientacja na zadania - dla lidera liczą się głownie rezultaty i osiągnięte wyniki, członków zespołu traktuje on raczej jako wykonawców zadań, a nie podmioty świata społecznego.
lider i przyw dztwo3
Lider i przywództwo
  • 3. podejście sytuacyjne - niektórzy badacze przywództwa stwierdzali, że efektywność zespołu zależy od odpowiedniego zharmonizowania stylu przywództwa i stopnia, w jakim sytuacja umożliwia kontrolę i wpływa społeczny.
budowanie relacji lider pracownik przyk ady z prasy fachowej
Budowanie relacji lider – pracownikPrzykłady z prasy fachowej
  • Przeanalizujmy zdarzenie: 
  • Firma. Menedżer spotyka pracownika na korytarzu. Mówi: Przyjdź do mnie za pół godziny.Perspektywa menedżera: 
  • Chce przekazać informacje o premii, którą pracownik dostanie.
  • Jest zalatany, ma dużo spraw do zrobienia. Zdziwiony szybkim upływem czasu patrzy jak pracownik wchodzi do jego biura.
  • Mówi: Dobrze, że jesteś. Musimy porozmawiać
budowanie relacji lider pracownik
Budowanie relacji lider – pracownik
  • Perspektywa pracownika:
  • Krew uderza mu do głowy.
  • Zastanawia się, co ostatnio zawalił, o co w ogóle chodzi.
  • Zaczyna ściskać go w żołądku.
  • Zaczyna się denerwować.
  • Pół godziny przelatuje mu na myśleniu o tym jaki on jest biedny,
  • jaka firma jest zła,
  • jaki menedżer jest głupi itd.
budowanie relacji lider pracownik1
Budowanie relacji lider – pracownik
  • Kilka pytań:
  • Jak myślisz, jaki jest ciąg dalszy tego wydarzenia?
  • Jaka mogłaby być alternatywa kiepskiego rozpoczęcia spotkania?
  • Czy wiesz, że relacje jakie masz ze swoimi pracownikami wpływają na efektywność pracy?
  • Czy zastanawiałeś się kiedyś nad tym w jakim stopniu pracownicy Ci ufają?
  • Kiedy ostatni raz rozmawiałeś ze swoim pracownikiem?
  • Kiedy ostatnio wyszedł on z twojego gabinetu z uśmiechem na twarzy i nową energią do wykonywania powierzonych mu zadań?
budowanie relacji lider pracownik2
Budowanie relacji lider – pracownik
  • Relacje między Tobą a pracownikiem wpływają na wasze zaangażowanie i poczucie bezpieczeństwa.
  • I odwrotnie zaangażowanie, poczucie bezpieczeństwa wpływa na kształt, który relacje przybierają.
  • Te jakości są jak naczynia połączone.
  • Zmiana poziomu jednego z nich wpływa na zmianę w pozostałych.
  • Gdyby wybrać podstawową rzecz z tej trójki, to byłoby to subiektywne poczucie bezpieczeństwa
budowanie relacji lider pracownik3
Budowanie relacji lider – pracownik
  • Składają się na niego,
  • gwarancja pracy,
  • jasne zasady dotyczące kontroli oraz oceny
  • przewidywalność zadań i oczekiwań,
  • jednoznaczność struktury firmy oraz relacji między osobami zatrudnionymi,
  • potencjalne ścieżki rozwoju,
  • formy kontaktowania się między pracownikiem a przełożonym. 
  • Braki w zapewnieniu odpowiedniego poziomu poczucia bezpieczeństwa szybko skutkują problemami interpersonalnymi,
budowanie relacji lider pracownik4
Budowanie relacji lider – pracownik
  • Możemy do nich zaliczyć:
  • nadmierną rywalizacją,
  • utrudnianiem sobie wykonywania zadań,
  • brak współpracy,
  • nastawie lękowe wobec przełożonych i tego co mamy do zrobienia,
  • obniżenie samooceny
  • reakcje agresywne wobec innych itd.
  • W efekcie brak zapewnienia odpowiedniego poziomu potrzeby bezpieczeństwa prowadzi wprost do dezorganizacji i destrukcji procesów,
  • rezygnacji z realizacji celów firmy na rzecz rozgrywania indywidualnych celów poszczególnych osób czy grup.
budowanie relacji lider pracownik5
Budowanie relacji lider – pracownik
  • Patrząc więc na łączące Cię z ludźmi relacje
  • zastanów się jaki jest ich poziom poczucia bezpieczeństwa,
  • jaki jest twój poziom poczucia bezpieczeństwa
  • Może czas rozwijać relacje? Jak to zrobić?
  • Bądź dostępny, zarezerwuj sobie czas, słuchaj i bądź w pełni obecny.
  • Zapewniaj poczucie bezpieczeństwa.
  • Nie wykorzystuj tego, co ludzie mówią, przeciwko nim.
  • Nigdy nie używaj tego, co usłyszałeś, do udzielania reprymend.
budowanie relacji lider pracownik6
Budowanie relacji lider – pracownik
  • Zauważaj ludzi, kiedy mówią.
  • Doceniaj ich szczególnie gdy mówią rzeczy obarczone osobistym ryzykiem.
  • Doceniaj doświadczenie ludzi
  • Wsłuchuj się w ich słowa.
  • Bądź otwarty i autentyczny.
  • Dziel się swoimi przemyśleniami, emocjami i tym, czego nauczyło cię życie.
  • Buduj zaufanie i dbaj o zaufanie w swoich relacjach
budowanie relacji lider pracownik7
Budowanie relacji lider – pracownik
  • Dopytaj o marzenia, cele, które wspólnie dzielicie.
  • Dotrzymuj zobowiązań.
  • W wypadku, gdy nie możesz ich dotrzymać, jak najszybciej je renegocjuj.
  • Niech twoje myśli, słowa i czyny będą spójne.
  • Jeśli chcesz mieć zespół ludzi biorących inicjatywę w swojej ręce zadbaj o te relacje
  • Daj im też miejsca, by mogli rozwinąć skrzydła.
  • Im mniej będzie Ciebie, tym więcej będzie ich.
budowanie relacji lider pracownik8
Budowanie relacji lider – pracownik
  • Im mniej będziesz mówił,
  • im mniej będziesz krytykował,
  • tym większe prawdopodobieństwo, że Twoi ludzie przemówią i zaangażują się w rozwiązanie danej sprawy.
  • A po co to wszystko? Czy tylko po to by osiągnąć biznesowe cele? Nie.
  • Wydaje mi się, że po coś więcej.
  • Może po to, by ktoś kiedyś o Tobie powiedział: „Jestem niezmiernie dumny, że ten mężczyzna poświęcił chwilę, by mnie poznać.”  Rob Reiner, Choć goni nas czas 2007)
lider nie charyzma ale wizja przyk ady z prasy fachowej
Lider – nie charyzma, ale wizjaPrzykłady z prasy fachowej
  • Bycie menedżerem, który przewodzi, a nie jedynie zarządza podległym personelem, odbywa się na wielu płaszczyznach.
  • Badania pokazują, że o byciu efektywnym menedżerem w największym stopniu decyduje:
  • wizja, jaką umie przedstawić swoim podwładnym (36%),
  • następnie umiejętność motywowania pracowników (33%),
  • jego komunikatywność (18%).
  • Charyzma, którą często opisuje się jako niezwykle ważny element jest istotna dla 8%,
  • a co ciekawe - kompetencje definiują menedżera jedynie w 5%.
lider nie charyzma ale wizja
Lider – nie charyzma, ale wizja
  • Aby wizja i misja organizacji miały realny wpływ na postawy pracowników menedżer musi nie tylko wdrażać je w praktyce,
  • ale także zatroszczyć się o to, by jego pracownicy wiedzieli o tym – czyli mogli zaobserwować to w jego codziennym zachowaniu.
  • Brak spójności w tym co jest im przekazywane oficjalnie, z codzienną praktyką może spowodować duże szkody w podejściu do pracy.
  • Drugą stroną medalu takiej sytuacji, jest trudność w egzekwowaniu u pracowników postaw, których sam menedżer nie przejawia.
  • Najprostszym przykładem jest godzina rozpoczęcia pracy.
lider nie charyzma ale wizja1
Lider – nie charyzma, ale wizja
  • Wśród cech „idealnego szefa” wymienianych przez pracowników czołową pozycję zajmuje „osoba budząca szacunek”.
  • Nie należy tego sformułowania mylić z popularnością wśród podwładnych.
  • „Popularni” menedżerowie rzadko bywają efektywni, ponieważ bardzo zależy im na byciu lubianymi,
  • a to może hamować przeprowadzanie niepopularnych decyzji, które często są niezbędne.
  • Szacunek można zyskać poprzez stworzenie dobrej atmosfery, optymistyczne nastawienie do świata oraz otwartość na idee i innych oraz sprawiedliwość.
lider nie charyzma ale wizja2
Lider – nie charyzma, ale wizja
  • Menedżer, który przewodzi - deleguje odpowiedzialność.
  • Co oznacza, że stwarza sytuacje, w których inni mogą nie tylko wykazać się swoimi kompetencjami,
  • ale także spada na nich odpowiedzialność np. za jakiś etap projektu.
  • Właściwe delegowanie zadań w oparciu o wypadkową kompetencji i ambicji pracownika jest bardzo skutecznym narzędziem motywacyjnym
lider nie charyzma ale wizja3
Lider – nie charyzma, ale wizja
  • Rolą lidera zespołu jest także ograniczanie syndromu myślenia grupowego.
  • Syndrom ten jest w psychologii społecznej opisywany jako podejmowanie przez grupę złych decyzji, determinowanych jedynie zdaniem większości
  • Badania przeprowadzone przez Irwinga Janisa dowodzą ,że inteligencja grupy wcale nie przewyższa inteligencji jej członków,
  • a decyzje podejmowane gremialnie bywają wyjątkowo nietrafne,
  • ponieważ zespół bywa przekonany o swojej nieomylności
  • złudzenie to jest tym większe, im większy status społeczny i zawodowy członków grupy.
lider nie charyzma ale wizja4
Lider – nie charyzma, ale wizja
  • Najważniejszą metodą zapobiegania temu syndromowi jest wyznaczenie silnego lidera, który będzie pozwalał na wyrażanie swoich opinii przez wszystkich członków grupy,
  • a jednocześnie demonstrował, że nie jest osobą nieomylną i jest w stanie zmienić zdanie pod wpływem czyjejś perswazji.
  • Dobrze także, aby lider posiadał talent mediatora i potrafił godzić zwaśnione strony w sytuacji konfliktu