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财务管理

财务管理. 閤晓林 gxiaolv@126.com. 参考资料. 1 ， 《 财务成本管理 》CPA 教材， 2 ， 《 财务成本管理 》CPA 辅导练习， 东奥轻松过关一 3 ，中级会计师 《 财务管理 》 考试教材 4 ， http://yp.sxjpkc.com/cwgl/. 你不理财， 财不理你. 当家理财. 第一章 绪论. 财务透视：从历史到现实 财务基本要素：资本 财务管理内容：对资本的运作. 一 财务透视：从历史到现实. 以筹资为重心的管理阶段 以内部控制为重心的管理阶段 以投资为重心的管理阶段

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Presentation Transcript

  1. 财务管理 閤晓林 gxiaolv@126.com

  2. 参考资料 • 1， 《财务成本管理》CPA教材， • 2，《财务成本管理》CPA辅导练习， 东奥轻松过关一 • 3，中级会计师《财务管理》考试教材 • 4，http://yp.sxjpkc.com/cwgl/

  3. 你不理财， 财不理你 当家理财

  4. 第一章 绪论 财务透视：从历史到现实 财务基本要素：资本 财务管理内容：对资本的运作

  5. 一 财务透视：从历史到现实 以筹资为重心的管理阶段 以内部控制为重心的管理阶段 以投资为重心的管理阶段 以资本运作为重心的综合管理阶段

  6. 二 财务基本要素：资本 • 资本的含义及其特征 • 资本的含义 资本是指能够在运动中不断增值的价值，这种价值表现为企业为进行生产经营活动所垫支的货币。 • 资本的特征 • 稀缺性 • 增值性 • 控制性

  7. ☆企业财务活动基础 -- 资金运动 ☆几个概念 资本（capital） 资金（capital, finances,bankroll） 资产（asset） 现金（cash）

  8. 资本（capital）：是可用于生产更多财富的财产，通常指可用以建立企业如建造厂房或购买设备、机器等的钱。是从投资和固定资产形成的角度看。资本（capital）：是可用于生产更多财富的财产，通常指可用以建立企业如建造厂房或购买设备、机器等的钱。是从投资和固定资产形成的角度看。 • 资产（asset） ：是一家公司（或企业）的生产性资源。是从企业的资源配置角度看。 • 资金（capital , finances, bankroll） ：指个人或企业手中持有的现金，是维持企业（或经济组织）运营的货币性资本。强调的是流动性，更多地是从筹资、运营角度看。 • 现金（cash） ：是交易活动赖以维持和实现的交换直接媒介和结算工具（如M0、M1、M2）。

  9. 资本的构成 • 债务资本 短期债务资本、长期债务资本 • 权益资本 资本金、资本公积、留存收益 • 资本的对应物——资产 • 资本的所有权结构 • 资本所有权：股东 • 资产所有权：企业法人

  10. 三 财务管理内容：对资本的运作 • 资本运作活动 • 资本取得：筹资管理 • 资本运用：投资管理 • 资本投资 • 资本营运 • 资本收益分配：收益分配管理

  11. 财务管理是研究公司资源的取得与使用的一种管理活动。 筹资活动 投资活动 • （二）财务管理的基本内容 • ◆长期投资管理（资本预算） • ◆ 长期筹资管理 • ◆ 营运资本管理

  12. 投资活动 筹资活动 净营运资本 流动资产 流动负债 长期筹资管理 长期负债 固定资产 无形资产 其他资产 股本 留存收益 财务管理基本内容——资产负债表模式 营运资本管理 长期投资管理 注：股利政策可看作是筹资活动的一个组成部分

  13. 引以为戒的财务管理案例 • 巨人集团的失败

  14. 巨人集团的兴衰史 • 1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的 方式做了8400元的广告，将其开发的M-6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。 • 1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，同年，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

  15. 巨人集团的兴衰史 • 由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。对此，史玉柱的想法是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7月巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。

  16. 巨人集团的兴衰史 • 1996年，让史玉柱焦急的是预计投资12亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费 用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当 1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火线。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

  17. 巨人集团失败的财务分析 • 关键原因：资金 • 1、投资：不进行资本预算，不进行项目的可行性分析 • 2、筹资：过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处 • 3、营运资金管理：长短期资金的配合错位

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