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  1. 讲师:周水根 中国●连云港 研发人员的考核与激励 课程编号:PDS-001

  2. 周水根先生简介 2 • 资深顾问、高级讲师 • 研发人力资源管理专家 • 产品与研发管理专家 • IPD流程管理专家 • 浙江省企业技术创新协会特聘顾问 • 富士康科技集团IE学员外聘《绩效管理》《流程管理》《项目管理》常年讲师 • PDMA(美国产品开发与管理协会)会员 周水根老师曾服务于三星、TCL等知名企业,具超过15年企业管理经历,历任著名企业研发工程师、中试部经理、项目经理、产品标准化和流程管理经理、集成产品开发(IPD)委员会主任、企业协同商务平台(CPC/PLM)系统项目执行总监、研发中心主任、产品线总监、副总经理、管理咨询高级顾问、讲师等职。曾亲自组建、领导多个研发团队、中试团队,具多年第一线管理团队之经验和企业高层管理经验; 以其对企业管理的独特感悟,潜心研究开发和致力于团队管理、企业绩效管理、项目管理、IPD、流程管理、企业职员素养、企业执行力、沟通与激励、新人职业生涯规划等企业组织素质和业务能力的提升;具有丰富的员工培训及管理工作经验,为数十家企业提供过培训、咨询服务。 。 周水根老师培训特色:对培训需求理解到位,案例丰富、重点突出、深入浅出、语言幽默、有亲和力、氛围轻松、实战性和可操作性强、现场互动性强。

  3. “绩效管理流于形式,主管和员工都没有认真对待”“绩效管理流于形式,主管和员工都没有认真对待” “评价完全是主管的主观判断,没有任何客观标准。即便是公司订立的标准,也没有认真执行” “企业实行强制排序时,主管经常让下属轮流坐庄,反正谁也不得罪” “过于复杂,每年要投入大量的时间,可是好像也看不到什么效果” 如何将绩效结果应用到更广泛的领域,而非仅仅局限于发放奖金? 企业绩效管理中碰到的典型问题 3

  4. 管理者的遗憾—— 48% 33% 15% 3% 1% To a little extent To some extent To a great extent Completely Not at all 4 • 来自MERCER公司的一项研究表明,只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的 • 在那些认为绩效管理不成功的企业中,将以下两个因素排在了首位: • -高管成员没有充分参与 • -绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效

  5. 提纲 5 • 关于绩效 • 绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效考核制度 • 绩效管理组织与责任体系

  6. 业务管理 人力资源管理大厦 双向沟通 招聘选拔(选) 培训开发(育) 报酬认可(留) 绩效管理(用) 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 6

  7. 企业中的主要评价体系 7 • 明确职位对公司的相对贡献: • 职位评估(要素评分法) • 明确组织对公司的相对贡献: • 组织绩效测评 • 明确任职者对公司的相对贡献: • 任职资格 • 绩效管理 • 中高层绩效考核 • 中基层绩效考核 • 计量制月度计量考核

  8. 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评/高层管理者述职考核 P B C 8 部门、团队绩效测评/中层管理 者绩效考核 W B S 基层员工绩效考核

  9. 对绩效管理理解 9 “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师,你的成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样,任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员,除了精湛球技之外,更重要的是他与队员间良好的默契,以及乐于与队员共同追求卓越的精神。 “人生就像一局桥牌,能够把一手烂牌打到最好,就是成功。” “人生也像是一张牌,不论你是一张黑桃老K还是红心小三,重要的是,你是不是在一组同花顺里面。”

  10. 经理人的管理能力评分 • 与”事“有关的:工作管理能力群、认知能力群,都有较佳的表现,平均指数53。 • 与“人”有关的:沟通能力群、领导能力群,平均指数为39,显得较弱。 • 美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 10 亚洲经理人管理能力调查结果: • 目标与标准设定 最突出 75 • 计划与工作安排 67 • 决策与风险衡量 59 • 倾听与组织信息 最弱 20 • 清晰思考与分析 32 • 评估部署与绩效 34

  11. 绩效的含义 11 所谓绩效,简单的讲就是事物 运动过程 (狭义上:业务运作过程)中所表现出的状态或结果,可通过客观的考核和主观的评估等评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的,不同的情况下,有不同的含义: 1、绩效=完成了工作任务 2、绩效=结果+过程 3、绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)

  12. 管理者的绩效观念 当你自己把事情完成时,你只是个技术员,当你通过别人的力量完成任务时,你才是个经理人。 ——Lawrence Appley 12 对于管理者而言,绩效包括三方面的含义: 1、管理者本人的绩效 2、管理者所辖员工的绩效 3、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是__________的绩效,管理者应通过改进绩效管理以实现部门的绩效改进(矢量和最大原则)

  13. 绩效管理的含义 沟通讨论 管理者 员工 辅导培训 13 绩效管理就是管理者与员工双方(双赢) • 就目标及如何达到目标而达成共识,并加速员工成功地达到目标的管理方法。 • 绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。 • 绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达到目标的过程。

  14. 管理者运用绩效管理追求什么? 结果:效果 手段:效率 资源利用 目标 14 目标实现 低浪费 高成就 三效(笑): 效率:资源利用最小化 效果:在满足效率的前提下,追求结果的最大化。 ____:良好的组织气氛

  15. 活动 领域 绩效 领域 绩效管理的四大领域 职业 领域 生活 领域 管理者的作用 管理者的能力 • 保证员工有任务 • 按要求的标准做 • 在规定的时间内完成 • 使工作趋于熟练化 • 分析任务的要求和员工的能力 • 分析个人能力是否达到工作要求 • 向员工阐明任务的要求,必要是传授具体的知识和技能。 • 检查工作过程,给予支持,评价最后结果。 15

  16. 活动 领域 绩效 领域 绩效管理的四大领域 职业 领域 生活 领域 管理者的作用 16 管理者的能力 • 保证目前的绩效令人满意 • 分析绩效下降的原因 • 激发员工提高自身技能和水平的动机 • 为员工的学习和发展创造更多的机会 • 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 • 诊断员工在绩效上出现问题的原因 • 提供支持与适度的挑战,使员工得到学习 • 和员工一起总结经验,使其获得最大收益

  17. 活动 领域 绩效 领域 绩效管理的四大领域 职业 领域 生活 领域 管理者的作用 管理者的能力 • 挖掘员工个人职业发展的潜力 • 对员工在职业生涯的抉择提出建议 • 帮助员工做出最适当的选择 • 支持员工达到预期目的 • 了解员工内在的需求和动机 • 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 • 在本组织内和广阔的就业市场中,为他们的职业 • 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略 17

  18. 活动 领域 绩效 领域 绩效管理的四大领域 职业 领域 生活 领域 管理者的作用 管理者的能力 • 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 • 协调员工个人与组织的利益 • 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 • 适当的时候,用感情表达方式,表明自己对员工的支持 • 倾听和了解员工的需求 • 弄清楚你所能提供帮助的边界 • 让员工思考他们所面临的问题 • 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法 18

  19. 研发绩效管理以公司及产品战略为核心,以开发流程为依据研发绩效管理以公司及产品战略为核心,以开发流程为依据 基于________的目标 产品战略的分解形成组织目标,并决定绩效目标 基于开发组织的关系 为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构 基于技术任职资格管理体系 产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要求,建立与之对应的技术任职资格管理体系至关重要 基于产品开发活动的管理 基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理 研发绩效管理的独特性 19

  20. 逻辑思维能力强 独立贡献者居多 技术导向性明显 流动意向明显 工作过程难以量化衡量 绩效差距巨大 不愿意表达自己的真实想法 研发人员的特点 20

  21. 技术至上 以技术能力的评价代替实际工作的表现 重业务,轻管理 工作中只关心产品与项目,而忽视对人的管理及关心 过分关注细节,凡事事必躬亲 工作中过分关注技术细节 总认为自己作的是最好的,对别人不放心 研发绩效管理执行者的特点及常见的问题 21

  22. 提纲 22 • 关于绩效 • 绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效考核制度 • 绩效管理组织与责任体系

  23. 绩效管理体系架构 绩效管理组织与责任体系 企业战略目标 公司业务重点与KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 部门业务重点与KPI 中层管理者 岗位业务重点与KPI 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效目标 绩效评价 23 结果反馈

  24. 绩效目标体系 企业战略目标 公司业务重点 公司KPI指标 高层管理者绩效考核 绩效目标 部门KPI指标 部门业务重点 中层管理者绩效考核 岗位业务重点 岗位PI指标 基层管理者绩效考核 任职者 24 组织

  25. 绩效目标体系 25 步骤1:确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标,包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略,关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水,因此,明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。

  26. 绩效目标体系 利润增长 客户满意 战略 目标 产品开发 管理改进 市场领先 26 步骤2:确定公司业务重点

  27. 绩效目标体系 27 步骤3:确定KPI 什么是KPI(Key Performance Indicator)? KPI——关键绩效指标,是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动,建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。

  28. 绩效目标体系 28 • 传统财务指标的局限性 • 只反映短期绩效,不反映长期绩效 • 只反映最终结果,不反映关键过程 • 只从财务角度度量绩效,而没有从客户角度度量绩效 • 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 • KPI与传统财务指标的联系与区别 • 尽量采用财务指标反映最终结果 • 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 • 尽量简化,构成考核指标的最小集合 • 不仅考核最终结果,而且考核关键流程

  29. 绩效目标体系 29 • 如何设计KPI? • 外向导向法——标杆基准法(Benchmarking) • 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法(Key Success Factors • 综合平衡记分卡—Balanced Scorecard

  30. 绩效目标体系 企业自身的关键 业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 发现差距及成因 业界标杆企业的 关键业绩行为 优点: 帮助企业明确目标,认清差距,以更好的确定重点工作和改进方向 缺点: 各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等不同,不可一味模仿 30 KPI设计法之一:外部导向设计法(标杆基准法)

  31. 绩效目标体系 集成产 品开发 集成 供应链 营销 客户服务 IT 财务 人力资源 31 KPI设计法之二:内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系,它强力支撑组织愿景、价值观的实现,促进企业核心竞争力的提升,并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法

  32. 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 32 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 KPI设计法之三:综合平衡计分卡

  33. 绩效目标体系 33 企业平衡计分卡-绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 财务与客户之间的平衡 财务——收入、利润 客户——客户满意度 结果和关键过程之间的平衡 成果——利润、市场占有率 过程——新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工培训成本和次数

  34. 绩效考核体系 公司级指标 研发 KPI 职能管理 KPI 产品线 市场 KPI 供应链 KPI 技术服务 KPI IPMT指标 IPMT指标 34 。。。 PDT指标 PDT指标 IPMT指标 步骤4:KPI层层分解落实,建立公司KPI指标体系

  35. 绩效考核体系 服务客户满意度 指标名称 用户对公司服务的满意程度,其高低是判断服务工作好坏的得重要标准,由第三方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 指标定义 设立目的 衡量客户对华为公司服务的满意情况 计算公式 ∑××满意度×权重 统计周期 一年 营销工程部 数据来源 年度目标值 ××分 权重 ×% 35 备注 KPI字典 样例

  36. 提纲 36 • 关于绩效 • 绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效目标与计划 • 绩效诊断与辅导 • 绩效考核与反馈 • 结果运用 • 绩效考核制度 • 绩效管理组织与责任体系

  37. 绩效管理程序 绩效计划 结果运用 制定部门、个人目标 更新岗位职责 4 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 3 1 绩效考核与反馈 绩效辅导 37 季度考核 年终考核 观察与纪录、定期收集数据 指导与反馈 2 绩效管理四步曲

  38. 案例:IBM的绩效管理循环 38

  39. 提纲 39 • 关于绩效 • 绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效目标与计划 • 绩效诊断与辅导 • 绩效考核与反馈 • 结果运用 • 绩效考核制度 • 绩效管理组织与责任体系

  40. 绩效目标阶段 40 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 1、绩效计划是绩效管理的起点,是绩效管理最为重要的环节 2、参与和承诺是制定绩效计划的前提 3、绩效计划是管理者和员工之间的事情 绩效目标值如何设置才合理?一“皮玛利翁”效应

  41. 绩效目标阶段 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 41 主管和员工: 1、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 2、制订目标/计划应符合SMART原则 3、应对目标/计划进行SWOT分析,共同探讨防范措施。 以终为始,期初多问几个为什么,可以减少 大量无效率的工作, 破除“忙就是好”的误区

  42. 有哪些绩效目标需要设定 42 职能部门的目标(KPI) 团队(项目、产品)的PBC 个人的PBC

  43. 项目/产品开发团队 研发项目/产品开发团队考核 43 • 项目/产品开发团队考核的方法 • 团队考核重点在于团队目标的设定,即: • 定出团队的PBC • 目标考核: • 核心问题在于目标的评定方法, • 结果性的指标:量化硬指标? • 过程性的指标:非量化软指标? • 团队绩效考核与个人绩效目标的关系 • 团队绩效目标=团队主管绩效目标

  44. 44 效率 产品器件效率 市场成功/投资指标 项目开发团队任务书 关键要素 含市场份额、毛利率、销售收入 研发费用预算执行符合度 设计成本目标完成率 过程符合度 …… 研发项目/产品开发团队考核方法

  45. 45 研发项目/产品开发团队考核方法 • 设定量化指标时通常考虑Q、C、T、S • Q-质量,例如:产品不良率、数据准确率、产品评价无故障运行时间(MTBF)等 • C-成本,例如物料成本降低率、预算符合度等 • T-进度,例如:项目计划完成率、物料及时到货率、及时发货率、产品上市时间(TTM) • S-服务,例如:客户满意度、发货投诉率等

  46. 提纲 46 • 关于绩效 • 绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效目标与计划 • 绩效诊断与辅导 • 绩效考核与反馈 • 结果运用 • 绩效考核制度 • 绩效管理组织与责任体系

  47. 绩效辅导阶段 47 没有沟通就不是绩效管理,绩效辅导是绩效管理的真正核心,是主管辅导员工共同达成目标/计划的最重要的方式。 1、绩效诊断:通过绩效诊断等手段,可帮员工不断改进工作方法和技能。 2、过程监控:该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。 3、收集数据:收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。

  48. 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在,即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 有作这方面工作的知识和经验吗? 有应用知识和经验的相关技能吗? 知识 技能 外部 障碍 有正确的态度和自信心吗? 有不可控制的外部障碍吗? 态度 研发绩效的诊断箱 绩效辅导阶段 48 警示:绩效管理中最常犯和最糟糕的错误或许就是首先从个人因素方面追究绩效差的根由。

  49. 辅导的三点建议 辅导的类型:正式、非正式 辅导的方法:倾听、鼓励 获取的信息:员工的期望与主管的期望 什么时候需要指导与支持?从哪些方面指导?如何及时发现下属的支持需求? 绩效辅导阶段 沟 通 49

  50. 绩效辅导阶段 50 • 通过绩效沟通后,主管和员工都应能回答以下问题: • 工作职责完成得怎样?哪些方面不好? • 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗? • 如果偏离轨道,需进行哪些改变才能回到轨道上来? • 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作? • 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化? • 如果发生了,在目标或任务方面应做哪些改变?