第八章國際策略聯盟與國際購併

第八章國際策略聯盟與國際購併 團結就是力量，這句話在國際競爭仍然適用

學習目標 • 了解國際策略聯盟適用時機、動機、型態與優缺點 • 了解國際策略聯盟管理議題 • 了解國際購併動機、型態與優缺點 • 了解國際購併管理議題

國際策略聯盟適用時機 • 企業從事某一價值鏈活動可以由下列三種方式進行 • 組織內部活動：企業自身進行價值鏈活動 • 市場交易機制：企業經由市場機制進行交易 • 策略聯盟：為兩個或兩個以上的企業合作進行某一價值鏈活動以達成某一共同之目標。此種合作為長期的、互惠的、利用雙方或多方的資源與能力以提升彼此的競爭力，但是聯盟成員仍保持一定的自主性與獨立性

國際策略聯盟動機

國際策略聯盟型態 • 以所有權型態區分 • 無股權型態聯盟：通常是較為單純的「任務導向」式的聯盟 • 股權型態聯盟：稱為合資企業(Joint venture，簡稱JV)，而若成員具有不同國籍背景，稱為國際合資企業(International joint venture，簡稱IJV) • 以聯盟成員關係區分 • 競爭性合作聯盟 • 垂直互補式聯盟 • 異業聯盟

國際策略聯盟之優缺點 (1/2) • 國際策略聯盟的優點 • 目標導向之高度彈性：企業可以隨時成立策略聯盟以完成特定目標 • 迅速的進入某一事業領域：結合成員的資源，節省自身培養這些資源、能力的時間 • 結合聯盟成員的資源與能力以創造綜效：結合成員不同的能力與資源

國際策略聯盟之優缺點 (2/2) • 國際策略聯盟的缺點 • 跨國合作管理的複雜性：如何整合不同企業的組織文化與國家文化是管理者最大的挑戰 • 難以明定聯盟成員權利、義務與利益分配：成員之目標、投入與產出難以詳細評估 • 聯盟成員的投機行為：資訊不對稱的現象 • 聯盟成員成為未來的競爭者：技術分散與被學習的風險

國際策略聯盟管理議題 • 聯盟成員的合作心態 • 尋求互補之能力加以合作之心態 (大前研一) v.s. 學習競賽，先學先贏 (Hamel)之心態 • 權衡：企業對於國際策略聯盟的心態應介於兩者之間 • 視國際策略聯盟為補強企業所缺乏的資源與能力，但必須要注意不可事事依賴聯盟夥伴，必須從聯盟中逐漸發展新的知識 • 短視近利的學習亦會影響到聯盟的合作氣氛，更會影響到學習的效果

策略聯盟形成的階段與管理議題 (1/3)

策略聯盟形成的階段與管理議題 (2/3) • 成立前之準備階段 • 確定聯盟的性質段與型態：階段性 or 長期性 • 聯盟夥伴選擇：策略性配式、作業性配式與組織文化配式 • 成立中之協商階段 • 成員權利與責任的分配：事前說明 • 雙贏的心態與控制權：股權過半與否各有優劣

策略聯盟形成的階段與管理議題 (3/3) • 成立後之執行與運作階段 • 增進成員間的互動與整合 • 修正與調整聯盟營運事項：因為環境時時在變動，終止亦是可以接受的

國際併購動機、型態與優缺點

國際購併動機

國際購併型態 • 收購與合併 • 收購：指的是A企業購買B企業的股份或資產，或是收購B企業的某一部門，而以A企業形式或是仍以B企業繼續成立 • 合併： A企業與B企業共同合併為一家企業，又分存續（或吸收）合併與新設合併 • 完全購併與部分購併 • 完全購併 • 部分購併

明基飛利浦攜手深耕光學儲存市場 • 明基電通於2003年2月12日宣布與飛利浦電子合資成立「飛利浦明基儲存科技」新公司，生產光碟機、燒錄機等全系列光學儲存產品，預計2003年產量 2,800 萬台，一年半內全球市占率將由目前的 8% 提高至 15%。 • 明基董事長李焜耀表示，新公司將在台灣登記，初期資本額為 2,000 萬美元，明基持股 49%，飛利浦 51%，預定 3 月中旬營運，由飛利浦主導，第一任總經理由飛利浦資料儲存事業部總經理莊鈞源擔任，明基財務長劉維宇擔任財務長。 • 飛利浦明基儲存科技將以2002年 4 月雙方合資成立的「資料應用讀取與錄製設計中心」為基礎，初期人員約 300 人，產品項目包括：CD-ROM、CD-RW、Com-bo、DVD-ROM、DVD-RW 等全系列光儲存產品，未來產品線還將擴及消費性影音家電領域。

明基飛利浦攜手深耕光學儲存市場 • 建興與JVC、飛利浦與明基的結盟，開啟了全球光儲存產業的「打群架時代」，為了掌控規格制定的影響力，全球各大光碟業者紛紛透過結盟，擴大市占率。 • DVD 燒錄機將是未來數年明星資訊產品，DVD燒錄機將和目前CD-RW 一樣熱，所以誰能掌控DVD燒錄機的規格，誰就能主掌未來全球光儲存產業。 • 目前市場上有兩種主要規格在競爭主導權：DVD-Dual（領導廠商為新力）和DVD-Multi（領導廠商為東芝），雖然都是DVD規格，但燒錄出來的片子卻不能相容。

明基飛利浦攜手深耕光學儲存市場 • 「飛利浦明基儲存科技」公司定位為科技整合公司，製造由明基負責，支援飛利浦、明基與其他代工客戶，零件採購不限於飛利浦，也不排除採購聯發科、威盛等的晶片組。 • 在智慧財產權方面，新公司的科技研發成果將屬於飛利浦總公司，但未來明基所製造的光學儲存產品不須提撥權利金，將可降低成本，目前DVD+RW 權利金占售價近二成。 • 飛利浦2003年1月才授權全球五家廠商，生產DVD+RW 錄影機，並開始販售DVD+RW 零組件，新公司成立後，莊鈞源表示，將不排除繼續對外授權，持續與建興、廣明、英群等國內廠商接洽。 • 依飛利浦明基儲存科技規劃，新公司市占率將可超越三星，全系列光學儲存產品的全球排名提升至第四名，次於日立、LG、建興；在下代 DVD 產品規格制訂上，飛利浦力圖與理光（RICON）、先鋒（Pio-neer），一較長短。

首宗面板合併--新友達成立 • 國內首宗面板合併案2006年4月7日終告底定！面板大廠友達（2409）宣布將與廣輝（3012）合併，合併基準日為2006年10月1日，換股比率為廣輝3.5股換友達除權後的1股，合併後以友達為存續公司，董事長仍由李焜耀出任，副董事長則為廣輝副董事長梁次震，合併後的新友達在全球面板產業市占率將超過19%，比重與韓國大廠旗鼓相當。

首宗面板合併--新友達成立 • 友達總經理陳炫彬則指出，兩家公司整合後之綜效將具體展現在三大方向：一是在整體供應鏈的整合，將更有利於重要關鍵零組件之取得及加強與供應商緊密的合作夥伴關係。二是擴大雙方在研發資源及智慧財產權的利基，不但能共享研發人才資源也將發揮加乘之研發能量。三是借重雙方在不同產品線的優勢，特別在筆記型電腦及液晶電視方面，使客戶群的組合及基礎更趨完整及紮實。

根據《全球金融雜誌》的統計，2003年全球前十大銀行排名如下： 2003年全球十大銀行排名　排名銀行　　　　　　　　資産規模（10億美元） 1 　美國花旗集團　　　　 1097．19 2 　日本瑞穗集團　　 1029．69 3 　瑞士銀行　　　　　851．69 4 　日本三井住友銀行　826．60 5 　德意志銀行　　　　 795．74 6 　日本東京三菱銀行　 784．52 7 　美國摩根大通　　　　　 758．80 8 　荷蘭ING集團　　　　 751．78 9 　英國滙豐銀行　　　 748．89 10 法國巴黎銀行　　　　 745．41

P&G 集團的全球購併行動 • 1837 由蠟燭製造商William Procter與肥皂製造商James Gamble在美國俄亥俄州的辛辛那提市(Cincinnati, Ohio)，合資成立Procter & Gamble。 • 1915 第一座海外工廠在加拿大的安大略省開幕，P&G首次開拓海外市場。 • 1930 買下英國湯瑪斯德利公司(Thomas Hedley & Co.) ，成為第一個海外分支機構。 • 1935 P&G購併了菲律賓製造公司，在遠東地區建立第一個營運機構。 • 1985 購併Richardson-Vicks公司，以擴展至成藥保健市場。並成為全美最大的成藥製造商。

P&G 集團的全球購併行動 • 1988 P&G宣佈在中國大陸建立合資企業，這是P&G在全球最大的消費者市場所建立的第一家公司。 • 1989 P&G購併Noxell及旗下Cover Girl, Noxzeme和Clarion三大品牌，進入化妝品及香水市場。 • 1991 P&G購併Max Factor和Betrix，進一步擴展化妝品及香水市場，並使旗下SK-II系列產品迅速成為世界領導品牌。 • 1992 P&G全球銷售額超過三百億美元，國際部的銷售額首度超過總額的50%。

P&G 集團的全球購併行動 • 1997 收購Tambrands公司和它旗下的全球知名品牌Tampax，擴展婦女衛生用品市場。和Marion Roussel公司簽訂全球性協議，共同經營Actone─P&G推出的一種骨骼保健新藥物。 • 1999 收購知名的高級寵物食品公司Iams，開始發展寵物保健和營養產品領域。收購Recovery工程公司，並應用其在水處理方面的技術，研發PUR品牌水過濾系統。 • 2000 P&G推出電子商務美容公司reflect.com。美國FDA通過防治骨疏鬆症的新藥Actonel，作為發明者的寶僑，將與Aventis製藥集團共同經營這新藥。

P&G 集團的全球購併行動 • 2001 從Bristol-Myers Squibb 公司收購。與Viacom Plus 共同合作多媒體行銷。再併購Dr. John SpinBrush toothbrushes後，在市場上推出Crest電動牙刷。推出Crest 潔白牙貼產品。 • 2002 P&G 慶祝成立165週年。雷富禮榮任董事長。擁有12億元的銷售品牌, 包括幫寶適, 汰漬 , 品客, 潘婷, 愛慕思, Ariel, Always, Charmin, Bounty, Crest, Folgersand Downy 佔全公司一半的銷售與盈餘﹐ 上述的品牌每天面對並從中贏的與消費者百萬次的選購與使用的互動。推出ThermaCare空氣活性熱敷暖包。

P&G 集團的全球購併行動 • 2003 美國FDA通過P&G治療經常性胃灼熱的新藥Prilosec, 可以在全美經由處方箋購買。P&G 購併美髮領導者威娜, 朝快速成長的專業美髮領域發展。 • 2004 寶僑併購吉列後，增加了五個超過十億美元的品牌, 其中包括吉列(Gillette)和百靈(Braun's)的刮鬍刀及修飾產品, 歐樂 B (Oral-B)護齒系列產品和金頂(Duracell)電池。

P&G 集團的全球購併行動 • P&G 在財富雜誌2000年底最新評選出的全球500大企業中排名第75名，全美排名第31位，並被評為最受尊敬的企業之一。 • 2006 P&G 在美國財富雜誌2006年最新評選的最受讚賞的企業中排名第4名，自2005年的第十名攀升了六個席次，更是家用品產業評比的第一名。

國際購併之優缺點 (1/2) • 國際購併的優點 • 速度之時間效益 • 被購併企業資產與能力之確定性高 • 克服跨國投資與進入障礙 • 避免增加產業產能而導致之惡性競爭 • 購併避免投機行為的問題

國際購併之優缺點 (2/2) • 國際購併的缺點 • 購併交易存在相當之風險 • 購併後整合的困難 • 購併後規模過於龐大 • 創新精神降低 • 過度的多角化

國際購併管理議題 (1/4)

國際購併管理議題 (2/4) • 購併前的評估 • 確定購併的目標 • 唯有先確認企業真正的購併目標，才能決定購併的評估項目，以及選擇潛在的購併對象 • 潛在購併對象的評估與選擇 • 審慎評估購併對象的營運願景、目標、策略、資源與能力、價值鏈活動、經營團隊、組織結構與文化等 • 對於購併的態度 • 「友善購併」與「敵意購併」

國際購併管理議題 (3/4) • 購併時的協商 • 組成購併協商團隊與擬定協商事項 • 購併價格之決定：資產價值法、市場價格法與比較法與現金流量法等 • 股權比率之決定

國際購併管理議題 (4/4) • 購併後的整合 • 人力資源的整合與安排 • 主購企業最重要的任務在於保留被購企業的優秀人才、防止人才流失，並且安排至適當的職位 • 組織層級人員的整合 • 高階經營團隊的互動，以及中、基階層人員之間的合作 • 企業資源、流程與價值鏈活動的整合 • 積極進行「硬性」資源、價值鏈活動的整合 • 組織文化的再造 • 需要高階經營階層的積極引導才能完成

八億歐元的教訓 明基西門子合併破局

明基西門子合併破局 • 2006年12月8日下午，明基電通董事長李昆耀在北京約見幾家媒體的記者，正式對媒體公開承認明基收購西門子失敗。 • 據悉，2007年明基將調集巨資重造明基的手機品牌，重心集中于亞太地區。 • 自2005年收購西門子手機部門至今，明基已虧損8億歐元。明基電通現在已停止向德國明基移動注資，並已解聘1900名德國員工，其餘1100名德國員工也在西門子幫助下積極尋求出路。

歐亞聯姻 • 2005年6月，明基發布公告宣布將收購德國西門子旗下的西門子通信下屬的手機業務，在10月完成收購後，明基集團宣布『明基西門子』（也即『BenQ Mobile』／『明基移動』）成為全球第四大手機製造商。 • 這筆交易，西門子通信無償將手機業務轉讓給明基，另外補貼給明基2.5億歐元。但是明基方面需要保証西門子公司的運營，並一年內不得裁員。

分手… • 由於管理上的問題以及東西方文化差距，明基發現自己進入了一個陷阱。不僅是巨大的虧損黑洞，關鍵是西門子員工及其工會組織強硬的抵制了明基要求變相裁員、加班、減薪的要求，而且對於明基方面對開發進度的不滿也不予理會。新產品遲遲不能上市，導致扭虧越來越困難，更重要的是，明基認為自己無法控制原西門子的企業，為避免自己成為西門子最後的埋單者，明基被迫選擇壯士斷腕，放棄西門子手機業務。

分手… • 明基認為『西門子雖有良好的技術優勢和管理優勢，但效率、工作方式和成本，對亞洲企業來講，很難接受。儘管有非常好的方案，但由於漫長的討論和決策，直接導致明基的手機新品量少、上市慢、利潤低』。德國人對設計和工藝的嚴格要求、對產品品質的完美追求極度的消耗了時間，而這正是在追求速度的手機行業無法適應的。

以後… • 目前已經將代工廠業務和自營『BenQ』品牌已經分開。未來明基對已經保持盈利並趨向飽和的代工業務採取穩妥的策略，並且不會有新的投入。而在自有品牌上，『BenQ』未來將可能投入150億。 • 另外，根據當初收購合同，『明基手機擁有在5年內完全使用西門子品牌的權力』，明基目前仍在使用『BenQ』和『BenQ-Simens』品牌。不過由於和西門子的一些爭議，所以未來還會有變數。

第八章 國際策略聯盟與國際購併