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第一章

第一章. 何謂策略？策略為什麼重要？. 策略管理概觀. 目前營運情形如何. 未來發展方向目標. 如何達成營運目標. 策略分析. 策略研擬. 策略執行. 衡外情、量己力. 找創意、做選擇. 組織、績效、領導. 核心觀念. 企業策略，是經理人為推動事業成長、建立市場地位、滿足顧客、有效競爭、與執行各項營運活動，以達到預定目標，而規劃的競爭手法與營運措施。 強勢策略將可促使企業與眾不同，並受顧客喜愛，產生足以超越競爭對手的持續競爭優勢。. 競爭優勢. 競爭優勢 在一產業中，某家公司的獲利能力高於其他所有公司的平均獲利率。 持續性競爭優勢

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  1. 第一章 何謂策略？策略為什麼重要？

  2. 策略管理概觀 目前營運情形如何 未來發展方向目標 如何達成營運目標 策略分析 策略研擬 策略執行 衡外情、量己力 找創意、做選擇 組織、績效、領導

  3. 核心觀念 • 企業策略，是經理人為推動事業成長、建立市場地位、滿足顧客、有效競爭、與執行各項營運活動，以達到預定目標，而規劃的競爭手法與營運措施。 • 強勢策略將可促使企業與眾不同，並受顧客喜愛，產生足以超越競爭對手的持續競爭優勢。

  4. 競爭優勢 • 競爭優勢 • 在一產業中，某家公司的獲利能力高於其他所有公司的平均獲利率。 • 持續性競爭優勢 • 一家公司能持續擁有超常獲利能力數年。

  5. 四種常見的策略方法(1) • 致力成為產業內的低成本供應商，以成本優勢超越競爭對手。

  6. 沃爾瑪能持續成功嗎？ http://images.businessweek.com/ss/06/12/1227_inhouse_brands/image/8_wal-mart.jpg http://images.businessweek.com/ss/06/12/1227_inhouse_brands/image/8_wal-mart.jpg

  7. Wal-Mart 店面 批發商(A) 甲廠商 店面 流通業者 批發商(B) 乙廠商 店面 傳統物流批發商模式 店面 甲廠商 店面 流通業者 乙廠商 店面 Wal-Mart批發商模式 資料來源：潘進丁、王佳英，「當巷口柑仔店變Wal-Mart」

  8. 四種常見的策略方法(2) • 在差異化基礎上，超越競爭對手。 http://www.expressnightout.com/content/photos/nordstrom-getty-images-450.jpg

  9. 四種常見的策略方法(3) • 聚焦於狹小的市場利基，提供比競爭對手更優質的產品或服務。 http://auto.ce.cn/main/csjj/dghq/200808/22/W020080822286284913346.jpg

  10. 四種常見的策略方法(4) • 發展專業與資源優勢，讓公司擁有競爭對手無法輕易模仿或超越的獨特能力。

  11. 西南航空的價值曲線 • 聚焦性 • 價值曲線顯示極重要的競爭要素 • 親切 • 速度 • 航班密集 • 差異性 • 代表「主動」的訂定策略 • 價值曲線會與對手不同

  12. 太陽馬戲團-1/2 • 1984年-創立至今，執行長(CEO)表演過數十種作品，在全球90個城市中已有約4,000萬人觀賞過 • 太陽馬戲團，如何在替代娛樂型態中創出競爭 優勢 • 馬戲團V.S.運動比賽、電視遊樂器（因其喜好者多於馬戲團） • 馬戲團表演V.S.動物權益保護團體的推波助瀾 • 明星表演者的獅子大開口(成本攀高)V.S.觀眾持續減少-雙重的打擊

  13. 太陽馬戲團-2/2 • 重新發明馬戲團(We reinvent the circus) • 創造一個無競爭的市場空間 • 吸引到一群全新的顧客 • 任何新加入的業者都要與強大的現存業者競爭 • 過去一個世紀以來，大部分的業界標準都由現存的業者設定 • 了解到太陽馬戲團成功的本質，須明白商業領域是由兩種截然不同的空間所組成

  14. 策略的弔詭

  15. 藍海策略︰在沒有競爭對手環境下做生意，是開闢新的疆土，非分割現有領土藍海策略︰在沒有競爭對手環境下做生意，是開闢新的疆土，非分割現有領土 • 紅海︰是企業策略受到軍事策略根源的嚴重影響，指的是迎戰對手，並把他逐出領土有限的戰場。 • 因此集中心力於「紅海」就表示接受戰爭的關鍵限制因素︰受限地域&必須擊敗敵人才能成功。

  16. 邁向藍海 • 與生活密不可分，創造碧海 • 汽車：人們去工作時要用到 • 電腦：人們工作時要使用 • 電影院：人們工作之餘尋求娛樂的場所 • 同時也發現： • 「藍海」與科技創新無關 • 現有業者常能創造「藍海」，且通常位於核心事業內ex:通用汽車、日本汽車製造業者

  17. 大部分「藍海」是現有產業「紅海」中所創

  18. 圖1.1 確認企業的策略

  19. 圖1.2 企業的策略構成，部分是預先主動的、部 分是被動反應的

  20. 策略是一個突現的過程 • 在無法預測的世界制定策略 • 低階經理人參與制定策略 • 無心插柳與策略

  21. 突現策略與刻意的策略

  22. 策略的演化 • 不論企業策略是漸進或快速變遷，企業執行的策略皆只是暫時性或試驗性的 • 隨著經營團隊有新的想法、環境的變遷或被動認為有改變的必要，策略必須因應作調整 • 故企業策略在任何時間點都是流動性、不斷演化的結果

  23. 策略與道德 • 策略方案不只要合法，亦要能符合道德 • 必須包含可通過道德監督且正直的行動準則 • 這些準則可從是否不妥當、不公正、可能損及它人，或造成環境傷害等角度思考

  24. 經營模式 • 管理階層所追求使公司取得競爭優勢與卓越績效的策略模型。

  25. 致勝策略的構成要件 • 策略與公司所處內、外部環境情勢之匹敵程度如何？ • 策略能否協助企業建立持續競爭優勢？ • 策略執行而產生較佳的經營績效？ • 獲利能力提昇、強化財務結構 • 市場地位與競爭力的提昇

  26. 圖1.3 策略制定、策略執行程序

  27. 表1.1 在決定企業應致力於那個方向途徑時應考量的因素

  28. 表1.2 有效表達的願景宣言之特徵

  29. 表1.3 企業願景宣言的常見缺點

  30. 使命宣言 • 策略願景與使命宣言不同 • 「利潤」較「獲利」更接近目標 • 但更重要的是必須詳述『我們是誰，做些什麼以及為誰賺取利潤』

  31. 知名企業表達願景的「標語」 • 李維服飾公司：我們將行銷並供應全世界最有吸引力且最常被穿著的休閒服飾。 • 耐吉：將創新和靈感帶給世界上的每個運動員。 • 梅約醫學中心：每天盡心照顧每位病患。 • 蘇格蘭警場：讓倫敦成為世界上最安全的重要城市。 • 綠色和平組織：阻止濫用環境並推動環境解決方案。 • 嘉信證券：提供顧客世界上最有用且最有道德的金融服務。

  32. 主要的目標 • 公司意圖去實現的未來狀態；可衡量使命完成度的指標 • 良好的目標包括以下基本特性： • 簡單清楚。Simple • 精確而可衡量。Measurable • 具挑戰性但又可以達成。Achievable • 陳述重要的議題。Relevant • 明確的指出目標達成的期間。Timely

  33. 獲利能力 • 股東報酬最大化。 • 平衡長短期獲利能力之重要性。 • 極大化短期獲利目標之壓力，可能導致經理人做出違反倫理的行為。

  34. 常用的財務和策略目標範例

  35. 策略意圖 企業會制定非常有野心或相當積極的目標 ，意圖要取得特定的市場地位、並成為市 場贏家，即使達成之機率不大。此類型的 目標，為之策略意圖（strategic intent）。

  36. 企業目標範例 • 日產汽車（Nissan） （策略及財務目標） 到2008年以前，增加汽車和卡車的銷售量達420萬輛（2003年為3百萬輛）；削減20%的採購成本並減少一半的供應商；淨負債降低為0；維持20%的資本報酬率；維持10%或以上的營運利潤率。 http://biocommunity.files.wordpress.com/2009/01/nissan-gtr-image-gallery-exterior-1wallpaper_1280x1024.jpg

  37. 企業目標範例(續) • 杜邦 （財務及策略目標） 每年營收成長率達5%到6%，且每年每股盈餘平均成長率達10%；使每股獲利成長超越營收成長，方法包括： • 增加生產力 • 對於平均價格及平均利潤提升的新產品，每年必須有足夠的銷售量 • 使用超額現金來購買庫藏股。出售公司低利潤的紡織纖維事業部（銷售額為66億美元，而營運利潤僅1億1千4百萬美元）；該部門製造地毯及衣物使用的萊卡及其他合成纖維。

  38. 企業目標範例(續) • 3M公司 （財務及策略目標） • 達到5%到8%的基本長期銷售成長，此外必須從收購產生2%到4%的成長； • 每年每股盈餘平均應維持10%或以上的成長； • 股東權益報酬率應達到20%到25%； • 資本利用報酬率應達到27%以上； • 產生兩倍合格的新3M產品構想，使得在市場中獲勝的產品之價值增加為三倍； • 至少要有30%的銷售是來自於過去4年間推出的產品； • 建立世界上最佳的銷售和行銷組織。

  39. 策略制定者 • 執行長 • 總經理 • 必須為整個公司（或公司中自給自足的單位）擔負全部的績效責任。 • 功能別經理 • 負責監管某項功能、任務或營運活動。

  40. 策略管理的層級

  41. 圖1.4 一家企業的策略制定階層 企業策略 雙向 影響 事業策略 雙向 影響 每個事業部內的功能領域策略 雙向 影響 每個事業部內的營運策略

  42. 策略執行程序的管理(1) • 聘用具備所需技能和專業知識的人員，有意識地建立並強化策略支援性能力和競爭力，然後將工作成果加以編組。 • 創造能使策略順利執行的企業文化和工作環境。 • 編制能將充裕資源引導到有助於策略成功之關鍵性活動之預算。 • 確保各項政策及營運程序，能促進、而非阻礙策略計畫的執行。 • 使用最通俗的實務來執行核心事業活動，並推動持續的改善。各部門必須定期重新評估各項事情的做法，並且持續推動變革和改善。

  43. 策略執行程序的管理 • 使用資訊及營運系統來確保企業員工有效的執行策略計畫所賦予的角色。 • 激勵員工積極地追求目標，並且適時修正他們的職責和工作內容，以充分配合策略執行的要求。 • 直接連結獎勵措施與績效目標的達成，以促成良好的策略執行。 • 透過內部領導來驅動策略執行的進行，並持續推動改善。在遭遇阻礙時，管理者必須協助修正。

  44. 績效評估 • 評估企業的進步狀態，外部環境新發展的衝擊，並做出必要的調整。 • 定期評估策略執行的狀態，並找出需要改善的項目，將有利於策略的有效執行。

  45. 平衡計分卡

  46. 公司治理：董事會的四項重要義務 • 批評並監督企業設定的方向、策略及經營作為。 • 評估公司高階主管的策略制定及策略執行之技能。 • 制定最高主管的薪酬方案，獎勵他們執行符合利害關係人（尤其是股東）利益的行為和成果。 • 監督公司使用的財務會計準則及財務報告編製實務。

  47. 公司治理：董事會的六大功能 • 清楚了解公司的營運績效。 • 指導與評判執行長及其他最高主管之行動，有勇氣阻止不適當或風險過高的經營行動。 • 向股東保證執行長正執行董事會所期待的事，對經營團隊提供不同的觀點和建議。 • 密切地參與有關關鍵決策及行動之正、反面辯論。

  48. 制定與執行策略是最重要的任務 • 理由 • 經理人必須積極地塑造或制定公司事業的進行方式。 • 策略聚焦的組織在經營績效表現上，超越視策略制定與執行為次要的組織。 • 優秀的策略+妥善的策略執行＝良好的管理

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