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中鼎 3S 制度执行力

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中鼎 3S 制度执行力 - PowerPoint PPT Presentation


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中鼎 3S 制度执行力. 3S 制度执行力教程. 三个案例给我们的启示. 1. 企业管理的四大痛. 2. GE 公司执行力检查体系. 3. 中鼎 3S 制度执行力体系介绍. 4. 5. 案例一:美国挑战者航天飞机的悲剧. 导致悲剧产生的原因. VS. 几十亿美元. 30 美元. 美国挑战者航天飞机的悲剧. 建立检查体制的重要性!. 一个 O 型封环的检查不彻底,夺取了 7 名宇航员的生命, 还浪费了数十亿的资金。如果最后能检查把关再严一些, 悲剧就不会发生!. 思考. 小部件,大问题!在您的企业,谁对这些小部件负责?.

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Presentation Transcript
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3S制度执行力教程

三个案例给我们的启示

1

企业管理的四大痛

2

GE公司执行力检查体系

3

中鼎3S制度执行力体系介绍

4

5

slide4
导致悲剧产生的原因

VS

几十亿美元

30美元

slide5
美国挑战者航天飞机的悲剧
  • 建立检查体制的重要性!

一个O型封环的检查不彻底,夺取了7名宇航员的生命,

还浪费了数十亿的资金。如果最后能检查把关再严一些,

悲剧就不会发生!

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思考

小部件,大问题!在您的企业,谁对这些小部件负责?

slide7
案例二:世界各地的廉政建设

重拳出击,廉政建设

挖地三尺查腐败

slide8
从落马的高官看中国的廉政建设

5万元以上大案

82162件

县级以上要案:

11557人

2003

-

2007

挽回经济损失

217.76亿余元

涉案人:

157569人

slide9
20世纪50年代

新加坡贪污成风

香港警界、高层官员与黑社会勾结,贪赃枉法,中饱私囊。

“当时贪污好似一辆行驶中的公共汽车,追不上,拦不住,

上车才行”

20世纪

70年代

曾经的新加坡和香港

slide11
导致新加坡、香港廉政建设进步的主要原因

拥有了独立的、有效的监督、检查机制,才创造了清洁的政治环境!

slide12
案例三:肯德基的检查、监督

怎么监控所有店铺?

美国

肯德基

连锁店遍布60多个国家,共9900个店

分数从哪来的?

上海

肯德基

收到美国国际总部寄来的3份鉴定书,分别为83、85、88分

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肯德基的检查、监督

检查就是为了让每个人都肩负责任

雇员时时感受到某种压力,丝毫不敢懈怠

神秘客户来无影去无踪

slide14
肯德基的启示
  • 工作效率提高,服务统一,持续辉煌
  • 想发展先自检,想高升先自称
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3S制度执行力教程

三个案例给我们的启示

1

企业管理的四大痛

2

GE公司执行力检查体系

3

中鼎3S制度执行力体系介绍

4

5

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企业管理的四大痛

动力之痛:谁能告诉我,员工能和我走多远?

  • 场景一:作为企业老板,我十分珍惜和我一起创业的元老级伙伴,但是他们让我很为难。我的企业已经今非昔比了,我不停的让他们去学习、充电,但他们却都自以为是、思维僵化,不愿意学习,企业重要的岗位都被“没有功劳也有苦劳”的他们占住了,导致新人上不来,公司氛围像一潭死水。
  • 场景二:作为企业老板,我觉得非常孤独。我为企业的美好未来而兴奋、激动,为现实市场的阻碍感到深深的担忧,我竭尽全力为这个事业而全力拼搏,但我的员工却无动于衷,仅仅是在打工而已,为什么他们就不能理解我的理想、我的抱负呢?
  • 场景三:作为企业老板,我觉得非常不放心,恨不得有第三只眼。我在公司的时候,好像一切都井井有条,员工们都在努力工作,但是我知道这些都是做样子给我看的,只要我一转身,大家都欢声笑语、干私活、打电话聊天……
  • 场景四:作为员工,我觉得非常烦恼。我的老板经常朝令夕改,甚至半夜都会给我打电话讨论公司发展问题,我怎么做似乎他都不满意,唉,谁能告诉我,老板到底在想什么?他要什么?
slide17
企业管理四大痛
  • 场景一:作为企业最高决策者,我觉得十分痛苦。公司生产、营销两大部门高层领导的思想不统一,各自为政。营销总监觉得生产部门做事拖沓、交货不及时;生产部门觉得营销部门不懂技术却在客户面前瞎承诺,甚至接回来的订单费时费力。综合两大部门之间的矛盾让我心力憔悴,根本无暇顾及企业发展问题。
  • 场景二:作为企业老板,我觉得十分痛苦。我很清楚现在的竞争讲究的是协同作战,但是要让我下面这几个部门合作完成一个项目,真是难!大家都是只管好自家一亩三分地,一谈到合作就互相打太极,推责任,谁也不肯办实事,谁也不愿意对结果和业绩负责。
  • 场景三:作为部门经理,我觉得十分痛苦。任何一项工作安排下去,总是要打折扣,员工们经常有很多“道理”来“对付”我,我真正成了企业中的“夹心饼干”。
  • 场景四:作为企业最底层的文员,我觉得十分痛苦。经理总是想到什么就让我去做什么,根本就不管我手头上的其它工作进展如何,我觉得自己在公司里最忙最累,却最不受重视。

协调之痛:谁能告诉我,“内战”还要打多久?

slide18
企业管理的四大痛
  • 整体效率低下:终于自己创业做了老板,每天要不断地发布命令和指挥大家做事,忙得团团转,可企业中总有很多应该做的事情没有人干,甚至连我明确做出指示的事情好像也总是不能按时且保质保量地完成;
  • 员工有借口:我是一个文秘,老板让我通知销售部长开会,我通知了,可是部长没来,老板似乎有点对我不满,唉,我又没做错什么,人家不来我有什么办法,这个老板真是难伺候。
  • 员工磨时间:这帮员工真是太不自觉了,推一下动一下,一点责任心都没有,干活磨洋工。我一不在他们就偷懒,总好像我赚了他们很多钱,其实,现在所有客户还不都是我跑出来的啊,真的能了解我们什么时候,老板给员工打工了。
  • 出力不出活:我这个老板头疼死了,那个部门主管看上去老老实实的,交给他做什么他也总是答应得好好的,看上去也似乎忙忙碌碌,可是结果都不是我想要的。我这个老板也不好说什么,说了好像我不讲道理,不说,他们又总是出力不出活。

效率之痛:谁能告诉我,怎么能让员工把事情做到位?

slide19
企业管理的四大痛

持续之痛:谁能告诉我,我的企业还能活多长?

  • 场景一:销售经理走了,把渠道商和员工都带走了,公司一下子面临困境,我这个老总慌神了。这家伙看上去挺不错的,当时我怎么就没看出来啊!
  • 场景二:公司生产部一直非常乱,最近请了一个生产总监来运作,果然变得井井有条了。我现在担心这个人走了,会不会又恢复到以前那样了。
  • 场景三:以前几十个人的时候,手下人做什么我马上就知道,有时候还手把手教他们,现在公司大了,我都不知道我的员工甚至中层领导在做什么,他们提交上来的报告到底有多少是真实的?我的中层干部是不是会像我当年一样对待他们的部属。
  • 场景四:我实在太忙了,以前公司小,我要跑业务,觉得非常忙,现在公司大了,发现问题更多,我更加忙了。其实我也试图放权给下面经理们去做,也想过怎么合理安排时间,可是事与愿违,总有一些事情是不得不自己面对的,我这个老总实在太累了。
slide20
管理中的四大问题

动力问题

协调问题

效率问题

持续问题

  • 做一天和尚撞
  • 一天钟
  • 你的员工能跟
  • 你走多远?(为什么、靠
  • 什么?)
  • 上下级关系
  • 部门间协调;
  • 空降兵与老员
  • 公司与供应商
  • 下属工作不到
  • 位;
  • 领导总是充当
  • 救火员的角色
  • 过去你能领导40
  • 人的企业,现在
  • 你能领导400人、
  • 4000人的企业吗?
  • 能人在时发展迅
  • 猛,能人一走,
  • 陷入混乱
  • 制度成百上千条,
  • 但基本很难执行下
slide21
为什么管人的和被管的都很

郁闷

从上往下看

从下往上看

高层很孤独

中层很盲目

基层很麻木

高层很无礼

中层很无助

基层很无辜

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企业家必须面对的转变
  • 一次性赚钱、一群人赚钱
  • 技术\业务能人
  • 人治
  • 营销产品
  • 利润来自于“弯腰拾到黄金”
  • 效率来自于激情
  • 家长
  • 商人
  • 医生
  • ……
  • 持续赚钱、团队赚钱
  • 管理者转变
  • 法治
  • 经营企业
  • 利润来自战略
  • 效率来自于管理
  • 授权者
  • 企业家
  • 保健大夫
  • ……
slide23
问题的实质是什么?
  • 企业在实现成功创业以后,都会碰到如何从生存期向发展期过渡的瓶颈!
  • 从生存到发展,不可回避的主要矛盾是,企业要从业务主导型向管理主导型顺利过渡!
  • 所以,结论是:必须抓管理!!

这些问题统统是管理问题!

slide24
发展型企业:抓管理,抓什么?
  • 如何打造有执行力的人才?
    • 提升销售额
    • 提振士气
    • 凝聚团队
  • 如何打造有执行力的制度?
    • 持续发展
    • 摆脱对个人依赖
    • 公正公开公平

发展型企业缺乏什么?

核心的管理问题有两个:

  • 在人的层面,缺乏基本的思维方式和做事方法
    • 缺乏一套科学的关键点式管理方法
  • 在制度层面,缺乏基本的管理理念和管理制度
    • 缺乏一套制度化的执行力体系
slide26
3S制度执行力教程

三个案例给我们的启示

1

企业管理的四大痛

2

GE公司执行力检查体系

3

中鼎3S制度执行力体系介绍

4

5

slide27
基本情况:

GE公司世界上最著名的全球多元化公司之一,业务领域涉及制造、能源、工业和服务业,员工总数34万人, 市场遍及100多个国家或地区。有 11家分公司。GE的规模如此之大,即使11家公司分拆去,每家都可以进入世界500强!如果GE是一个国家,它将属于世界前50个大国之列,甚至排在芬兰,以色列和爱尔兰这些国家之前!

案例四:GE公司的执行力检查体系
slide28
GE公司的管理流程
  • 每月衡量
  • 每周里程碑承诺

衡量

  • Session I::3年发展战略
  • Session II:下一年的战略、业绩目标及预算
  • Operation Plan:各事业部预算及运营计划
  • 差异分析
  • 战略调整
  • 资源调配
  • Workout
  • 6 Sigma

计划

战略目标

控制

考评

  • Session C:对人员进行奖惩、安排职业发展和职位调整
slide29
GE公司的业务管理体系

GE如何让全球100多个国家的34万员工按照统一的战略去获得高速增长?

战略实施系统

支撑点2

支撑点1

将总部战略转化为实际行动

开放制度化平台:交流分享成功经验、措施

业务管理系统

slide30
GE公司的三大管理程序

管理程序

目的

战略规划

  • 制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标
  • 公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询,指导业务单元的战略发展方向
  • 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划,作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。
  • 公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核,指导各业务单元的经营运作

经营计划

KPI

R&L

  • “前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量,可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量。
  • 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才,发挥员工积极性,建立业绩至上的企业文化的重要保证。

考核及薪酬、激励机制

slide32
计划体系

改进体系

责任体系

公司

战略

措施体系

三季度

战略规划

四季度

运营计划

激励体系

检查体系

二季度

实施监督

一季度实

施启动

总结:学习GE公司建立制度化实施系统

建立以年度为单位的循环,加强检查质询系统,加强执行力度。所有的运营系统围绕公司的战略目标,体现战略实施功能。

本土化改造

质询体系更加适合中国的发展型企业,适合中国文化,适合中国发展型公司现状。

slide33
全世界高绩效公司的执行特征---制度执行体系

1、有清晰完整的战略规划,并且通过制度化的执行系统,将战略变成可执行的计划,并落实到部门与行动上。

2、管理行动。将行动过程纳入公司目标管理系统,促使战略目标的实现并实行有效的责任管理。

3、清晰的关键角色定位和绩效目标,通过持续改进绩效使企业获得持续成功。

4、严格科学的绩效评估方法和激励机制,将个人利益与公司战略完全挂钩。

slide34
3S制度执行力教程

三个案例给我们的启示

1

企业管理的四大痛

2

GE公司执行力检查体系

3

中鼎3S制度执行力体系介绍

4

5

slide35
3S是什么---建立的对事不对人的制度运营系统

MOTO摩托罗拉的PC(Personal Commitment)系统

GE通用电气的OS(Operation System)系统

slide36
车间生产管理制度

(软工序)

个体\团队

实现目标的

制度体系

产出目标

预定目标

3S执行体系--

约束和保障一个组织实现组织目标的制度体系

产出符合预定标准的螺丝钉

螺丝钉生产工艺流程

(硬工序)

钢坯

高效率地产出符合

预定标准的螺丝钉

slide37
3S执行体系

—不依赖于任何人的制度运营系统

结果定义Result

即时激励

Reward

经营目标

责任承诺

Responsibility

结果跟踪

Review

slide38
3S执行体系

——组织的执行管控系统

制度执行力

战略实施工具,是一套结果管理体系:

  • 帮助企业获得战略结果的管理方式
  • 把老板脑子里的战略变成员工的行动
  • 让所有员工“心往一处想,劲往一块使”
  • 建立不依赖于任何人的制度运营系统
slide39
3S执行体系

--- 以结果为导向的组织执行体系

对 公 司

对 个 人

事前—计划与责任

  • 帮助个人获得结果的基本做事方式
  • 知道自己要什么,找到怎么实现的办法
  • 让公司员工形成承诺、竞争、分享的习惯
  • 帮助企业获得战略结果的管理方式
  • 把公司的战略变成员工的行动
  • 让所有员工“心往一处想,劲往一块使”
  • 建立不依赖于任何能人的制度运营系统

公司

战略

事中—检查与监督

事后—奖罚与总结

slide40
中鼎3S制度执行力
  • 3S简介
  • 3S系统就是制度执行力,是世界500强成功的原理,特别是GE公司的运营管理流程与中国发展型企业具体实践相结合的产物,作用是帮助企业建立起不依靠任何人的制度体系。
  • 3S系统是一种简单实用的管理方法,以结果为起点,又以结果为归宿,核心是结果质询制度,为企业执行力制度化、规范化提供了可操作的方法,使企业家能够看到结果,得到结果,让企业家的执行力理念落地。
  • 3S系统是一套团队训练体系,结果训练改变做事方式,客户价值训练树立员工信仰,通过训练,打造一支执行的精英团队,把企业家的战略变成公司全体员工的执行,为企业建立持续的竞争优势!
  • 3S系统将帮助中国企业家进行二次创业,变企业家个人的强大为公司的强大,这是中国公司在管理方法的一次历史性的转变,建立执行型组织是中国企业基业长青的必由之路!
slide41
计划体系

责任体系

改进体系

战略目标

三季度

战略规划

四季度

运营计划

措施体系

激励体系

检查体系

一季度实

施启动

二季度

实施监督

学习GE,建立一个制度化实施系统

建立以年度为单位的循环,加入强检查质询系统,加强执行力度。所有的运营系统围绕公司的战略目标,体现战略实施功能。

本土化改造

3S更加适合中国的企业,适合中国文化,适合中国公司现状。

slide42
计划体系
  • 目标分解
  • 一对一责任
  • 岗位职责
  • 结果定义

责任体系

  • 改进措施
  • 总结分享

改进体系

公 司

战 略

措施体系

  • 奖惩制度
  • 即时激励

激励体系

  • 流程管理
  • 关键行动措施
  • 质询体系
  • 绩效考核

检查体系

中鼎3S制度执行体系的构成

slide43
3S—不依赖于任何人的制度运营系统

3S是什么?

MOTO摩托罗拉的PC(Personal Commitment)系统

GE通用电气的OS(Operation System)系统

结果定义Result

即时激励

Reward

经营目标

责任承诺

Responsibility

结果跟踪

Review

slide44
3S是什么?——组织的执行管控系统

制度执行力

战略实施工具,是一套结果管理体系:

  • 帮助企业获得战略结果的管理方式
  • 把老板脑子里的战略变成员工的行动
  • 让所有员工“心往一处想,劲往一块使”
  • 建立不依赖于任何人的制度运营系统
slide45
3S是什么?——个人自我执行管理系统

一套做事的方式

帮助个人获得结果的基本做事方式

知道自己要什么,找到怎么实现的办法

让公司员工形成承诺、竞争、分享的习惯

个人成长

slide46
3S制度执行力是什么?擦桌子背后的道理

擦桌子案例

张瑞敏论擦桌子

3S的构成

  • 擦哪几张桌子
  • 谁来擦?
  • 怎么擦?
  • 如何检查效果?
  • 如何激励?
  • 如何改进?
  • 制定计划
  • 明确责任
  • 确定措施
  • 过程检查
  • 奖惩激励
  • 持续改进
slide47
3S制度执行力的效果:

建立不依赖于任何人的制度执行体系

  • 对个人,3S是一套基本的做事方式:
    • 帮助个人获得结果的基本做事方式
    • 知道自己要什么,找到怎么实现的办法
    • 让公司员工形成“承诺-结果-奖惩”的自我提高机制
  • 对公司,3S是一套战略实施工具:
    • 帮助企业获得战略结果的管理方式
    • 把老板脑子里的战略变成员工的行动
    • 让所有员工“心往一处想,劲往一块使”
    • 建立不依赖于任何人的制度运营系统
slide48
一. 制定计划
  • 制定经营计划
  • 明确结果定义
slide49
事前计划最重要

魏文王问名医扁鹊说:“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位最好呢?” 扁鹊答:“大哥最好,二哥次之,我最差。”

文王再问:“那么为什么你最出名呢?”扁鹊答:“大哥治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去;二哥治病,是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术,所以以为我的医术高明,名气因此响遍全国。”

事后亡羊补牢不如事中检查控制,事中检查控制不如事前周密计划。管理的好的企业,常常是很平静的企业,而不是很热闹的企业,因为大部分火都在事前计划中控制了!

slide50
财务指标

1

2

3

4

5

销售收入

  • x

销售成本

  • x

毛利

  • x

直接经营费用

  • x

业务群净贡献

  • x

公司费用分摊

  • x

息税折摊前盈利

  • x

折旧和摊销

  • x

息税前盈利

  • x

所得税

  • x

税后净营业利润

  • x

投入资本

  • x

回报率(ROIC)

  • x

新增营运资本投入

  • x

营运和投资现金流

  • x

运营/市场指标

1

2

3

4

5

市场份额

  • x

渠道覆盖率

  • x
  • x

客户开发

  • x

关键举措

  • 1. 举措1
  • 2. 举措2
  • c. 举措3

经营/预算计划的目的:战略规划转化为未来几年内可执行的严密的计划

战略规划

战略分析

目标整合

Coordination

战略制定

核心竞争力

core-competence

综合能力平台

Capacity

战略

strategy

战略实施

slide51
二. 明确责任
  • 岗位职责
  • 一对一责任
slide52
关键岗位职责梳理的两大组成部分

组成

部分

2、建立衡量业绩的指标、标准、权重

1、定义关键职责

  • 确定关键业绩指标
  • 根据计划确定关键业绩指标的标准(目标值)
  • 设定KPI权重
  • 关键职责的梳理与界定
  • 确定部门的关键职责
  • 部门到关键岗位的职责

详细

说明

梳理与界定 关键职责

建立衡量公司成功的指标

目的

slide53
一对一责任------事事有人管
  • 管理黑洞:人浮于事,碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜
  • 3S制度执行体系的要点:人们不是没有责任,人们只会对清晰的指向他的责任负责,建立一对一责任。
  • 责任在指定一对一的时候产生
slide54
三. 制定措施
  • 流程管理:
  • 为什么王石可以离开万科去爬珠峰?
  • 关键行动措施
slide55
万科的成功感言
  • 中国驰名商标
  • 连续四年荣获“中国最受尊敬企业”称号
  • 2005、2006年“中国纳税百强”(唯一地产企业)
  • 2006中国房地产行业领导公司品牌
  • 2006年度中国最佳品牌20强
  • 2007中国房地产企业200强金球奖
  • 2007最具领导力公司大中国区第一名
  • 2007最受尊敬华人企业
  • 2007最佳社会责任奖
slide56
王石从1999年到2003年登山的主要记录:1999年5月   登顶玉珠峰(海拔6718米)2000年4月   登顶章子峰(海拔7143米)2000年7月   登顶雪宝峰(海拔6278米)2001年5月   登顶慕士塔格峰(海拔7546米)2002年1月   登顶乞利马扎罗峰(非洲 海拔5895米)2002年6月   登顶麦金利山(北美  海拔6194米)……2003年5月   登顶珠穆朗玛峰(8848.13米)

 王石说:“如果一旦王石离开万科,万科就稀里哗啦,那这就是一个病态的企业。”

slide57
思考
  • 王石离开公司后,万科照常运转。同样都是房地产公司的董事长,万科的王石可以一年内几个月不在公司,去发展自己喜欢的登山、滑翔伞等极限运动;
  • 而其他绝大部分房地产公司的董事长,不仅公司的业绩没有能超过万科,而且董事长很少能离开公司一段时间,更有甚者,一些公司的董事长在外地开一周的会都开不下去,中途就得跑回公司处理事情。
slide58
万科为什么可以做到?
  • 地产工业化,快速复制:向制造业学习
  • 高效营运体系:流程库/制度库
  • 强有力的成本管理
  • 集权化的管控

我们有一个最底线的标准,就是做简单,而非做复杂;做开放,而非做封闭;做规范,而非做权谋,惟有这样才是长久之计。

--王石

slide59
万科成功的秘诀

所有人服从流程管理

  • 主要是工作指引型的,就是说制度的内容是针对事情的,告诉员工什么事情该如何做,而不是应该向何人请示。
  • 规范的制度体系,使得万科内部很少看到繁琐的请示汇报,提高了工作效率。
  • 更多的人坚持原则,使得员工凭借对流程的熟悉而不是凭人际关系进行工作和竞争。

管在前?理在前?

slide61
关键行动措施
  • 目标如果不转化为关键行动措施,完成计划就是一句空话!
slide62
最终确定行动计划

自下而上:各部门确定业务目标行动方案

行动计划

你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值吗? 我认为你应该做更多些,比如...”

实施安排

三周

年度计划

同意支持

业务部

总经理

KPI 1

.

.

.

X X X

X X X

.

.

.

2.3~3.10

3.15~5.20

.

.

.

我们为完成目标

该怎么做?

“我同意,但为了做到这些,我需要XX部门的支持 …”

请注意,你同意的行动计划将用于你的考评,以及…”

业务部领导

总经理

制定完成目标

的行动计划

业务部经理

人力资源总监

slide63
四. 过程检查
  • 绩效考核体系
  • 质询会体系
slide64
发约人

提出业绩指标的要求

  • 根据
  • -市场分析
  • -历史业绩
  • -年度预算

质询和汇总

绩效合约

  • 双方的一致利益是签

署业绩合约的基础

-发约人希望明确受

约人的职责

-受约人希望其业绩

和薪酬有明确的考

核标准

  • 最终的指标一般是需

要一定努力才能达到

的“拔高指标”

  • 通过对关键

假设的讨论,

达成一致

受约人

提出业绩指标的预测

根据

-市场分析

-历史业绩

-年度预算

KPI指标的确定通常用业绩合同的形式明确下来

slide65
业绩质询跟踪体系的组成部分

组成

部分

1、业绩跟踪报表体系

2、周/月/季/年度质询会议

3、质询后行动改进

业绩报表

质询会议

改进行动计划

根本原因

~~~~

~~~~

~~~~

KPI

  • 信息汇报跟踪系统
  • 信息收集的方法与流程
  • 各业务单位报表
  • 业绩分析的方法与工具
  • 确定关键驱动因素的方法
  • 确定关键业绩指标的方法
  • 分解关键业绩指标的方法
  • 设定KPI权重的方法与工具
  • 找出改进指标关键因素的5次质询法
  • 改进行动计划的制定
  • 落实行动计划的YCYA制度

工具

说明

过程管理和控制

目的

发现问题、解决问题、事前处理

确保目标实现、优化管理

slide66
五. 奖罚激励
  • 建立对结果的奖惩制度
  • 即时激励造就执行文化
slide67
高层看增长

强调激励与约束

中层看业绩

强调战略聚焦

基层看执行

员工考核

/激励

----------

----------

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中层经理

考核/激励

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高层经理

考核/激励

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强调行动结果

奖惩制度:三类人的考核与激励

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什么是即时激励?
  • 即时激励就是对行为或阶段性结果实时的反应!
  • 即时激励可以促使人的行为发生改变!
  • 用案例做载体,用即时激励塑造企业文化!
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韦尔奇用写便签的方式对员工进行即时激励

韦尔奇最擅长的非正式沟通方式就是写便签,有给直接负责人的,也有给小时工的,无一不语气亲切而发自内心,蕴涵了无比强大的影响力。

每次韦尔奇从董事长文件夹中拿起黑色圆珠笔不一会儿,就有便签通过传真直接传到雇员。两天后,便有原件邮寄到他手中。写这些便签的目的就在于鼓励、激发和要求行动。表明对员工的关怀使员工感觉到他们已经从单纯的上下级关系升华为人与人之间的关系。

slide70
即时激励造就执行文化
  • 企业要让每一个人的行为充满积极性,怎么做?
  • 不断利用刺激反射定律,不断在他做好之后给他一个奖励;不断在做不好之后给他一个惩罚。
  • 这样从长期讲,人们就趋利避害,调整行为,完成行为塑造。
  • 在利益机制下,人们会自驱。
  • 只有利益明确了,原则清楚了,才有真正的执行。
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六. 持续改进
  • 总结与分享
  • 提出改进措施
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促进持续成长: 建立团队分享的文化
  • 分享的重要意义:
  • 使整个公司的员工都得到快速的成长.
  • 使员工少犯重复性错误,避免大量的重复性浪费.
slide73
行动改进

行动改进

行动改进

结果与承诺

计划

结果

事实和数据

事实和数据

事实和数据

通过过程中的不断改进,实现目标

通过对行为结果的跟踪,将战略计划落实到行动上,

并实现持续地改进,最终实现公司预定的结果和目标。

slide74
3S对公司高层有什么用
  • 3S是公司高层掌控企业的工具
    • 3S的结果质询系统是战略执行的工具
      • 月、季、年度计划质询系统:通过目标分解、战略纠偏、关键行动措施、统一分配资源、统一行动等手段来保证战略目标的贯彻和资源的合理分配;
      • 月、季、年度业绩质询系统:通过检查业绩、发现差距、质询改进措施、跟踪方法等手段来保证业绩达成,保证执行不拐弯
    • 通过日结果、YCYA等工具进行过程监控
      • 对公司中高层的工作重点清清楚楚
      • 对公司重要项目的阶段性结果一目了然
    • 通过流程化的工具和制度,规范企业管理,节省大量的时间
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项目带来的价值
  • 建立一个公开透明、科学规范的管控体系
  • 建立部门职能和岗位职责
  • 进行KPI指标设计
  • 拿出绩效考核办法
  • 梳理关键业务流程和管理流程
  • 建立质询和第三方管控机制
  • 培育一种结果导向、分享共赢的文化
  • 打造一支自我承诺、自我管理的执行型经理人团队
slide79
高层的高度关注与推动是建立制度执行体系的关键!
  • 管理顾问通过对企业管理高层在领导力和执行力上的指导,建立公司的制度执行体系,最终驱动整个企业不断前进。

执行力

计划体系

高层执行推动

改进体系

责任体系

管理

高层

公司战略

措施体系

激励体系

检查体系

高层责任

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3S制度执行力项目的6大行动结果

1

挖掘个人成长过程中的闪光点,帮助梳理个人战略规划,把员工个人成长和公司成长结合起来,把个人战略和公司战略结合起来,让员工愿意与公司“走下去”;

执行动力

2

通过建立紧密的联合项目小组,中鼎顾问将与公司的骨干结成一对一小组,在项目过程中不断传授管理技能,帮助公司的骨干学会一套有效的执行方法;

执行人才

3

通过灌输客户价值和结果导向意识,创造良好氛围,培养员工结果思维和习惯,推动贵公司建立“人人谈客户,处处要结果”的执行文化;

执行文化

4

帮助贵公司高层领导跳出日常事务管理,把精力集中到与战略和业务有关的工作重点上,逐步学会关键点式业务管理方法;

执行领袖

5

通过日结果日总结、周结果周计划、YCYA重大事项检查表、部门职能和岗位职责、绩效考核、关键业务流程和管理流程等执行工具,帮助企业聚焦重大事项和关键结果,集中企业资源在关键领域中获得突破;

执行工具

6

通过导入3S制度执行力体系,以高层责任为核心,通过周结果承诺和周质询会进行密集的结果检查,建立第三方检查机制;通过即时激励和奖惩,推动公司建立“人人对结果负责”的一对一责任机制;通过月度计划和质询会帮助企业统一思想、统一策略、统一步调,将公司所有部门的行动聚焦到业务的持续健康增长上来,建立绩效提升机制

执行机制

slide83
昙花一现

沈阳飞龙集团、

山东三株集团、

珠海巨人集团、

郑州亚细亚集团、

北京南德集团、

广东中山爱多集团、

山东秦池酒厂、

广东太阳神集团。

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长寿公司

排行 公司名称 创始人 创立时间

排行 公司名称 创始人 创立时间

1. 斯多拉(stora)公司 1288

2. 苏米托莫公司 1590

3. 杜邦公司 伊雷内•杜邦 1802

4. 纽约时报 亨利•雷蒙 1851

5. 李威•施特劳斯公司 李威•施特劳斯 1853

6. 摩根财团 约翰•爱尔 1861

庞特•摩根

7. 西尔斯•罗巴克公司 西尔斯•罗巴克 1866

8. 三菱集团 岩奇弥太郎 1870

9. 标准石油公司 约翰•D •洛克菲勒 1870

(洛克菲勒石油公司)

10. 塔塔工业集团 詹姆谢特吉•塔塔 1877

11. 华盛顿邮报 尤金•麦耶 1877

12. 可口可乐公司 彭伯顿 1886

13. 壳牌公司 小马科斯•萨缪尔 1890

14. 施乐公司 理查德•施乐 1893

15. 百事可乐公司 1899

16. 福特汽车公司 亨利•福特 1903

17. 吉列剃刀公司 吉利特 1903

18. 通用汽车公司 William Durant 1908

19. 住友集团 吉左卫门 1912

20. IBM公司 托马斯•沃森 1912

21. 波音公司 波音 1916

22. 盖蒂石油公司 保罗•盖蒂 1916

23. 松下电器公司 松下幸之助 1917

24. 西方石油公司 哈默 1866

25. 时代华纳公司 戈莱德•雷文 1918

26. 迪斯尼公司 沃尔特•迪斯尼 1919

27. 希尔顿公司 唐拉德•希尔顿 1919

28. 西屋企业集团 堤义明 1920

29. 雅普公司 麦肯尼尔 1920

30. 克莱斯勒汽车公司 1923

31. 肯德基 桑德士 1930

32. 三星集团 李秉哲 1938

33. 惠普公司 休略特、帕卡德1939

34. 麦当劳公司 雷•克鲁克 1954

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平均寿命
  • 中国人
  • 全球500强
  • 全球1000强集团
  • 跨国公司
  • 中国集团公司
  • 中国民营企业

70岁

40-50岁

30岁

11-12岁

7-8岁

2.3岁

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中国企业最关心的部分管理问题

企业越来越大,老板越来越累

职责不清,“三个领导一个兵” ,下属做事,或“左右为难”,或“进退两难”

嫡系部队”与“非嫡系部队”矛盾重重,很难建立起信任与合作

部下都在“打小算盘,敲怨气鼓”,一肚子不满和愤懑

虚假“团结”:老板说一,高层马上说一,不敢说二,有异议也不敢提

管理者时间不够用,花太多时间救火,却发现越救越多,慢慢失去耐性

计划不少,制度很多,执行却太差

公司没方向,员工没未来

不开会不知道做啥,开会解决不了啥

协调的事很多,却越协调,协调的事越多

工作不到位、借口一大堆,每人个都很忙,业绩却不断滑坡

员工缺乏起码的职业化素质

公司没有核心文化,核心理念混乱

大多数企业文化、理念只是一种口号,是挂在墙上追求时髦的装饰品

小企业犯大企业病,程序繁多、部门壁垒、信息不通等

以德服人,以情服人,就不以“法”服人,缺少公开、公正、公平的氛围

企业高层思想不统一,各自为政,互相拆台

企业要变革,阻力却主要来自于中高层

---5000家客户3658份有效问卷调查结果

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基业长青

企 业 可 持 续 发 展

企 业 核 心 竞 争 力

企 业 人 力 资 本

企业达到基业长青的几个阶段
slide89
制度的威力:

是什么在管理我们的交通?

交通警察?

红绿灯?

slide90
3S打造制度执行力
  • 红绿灯系统
    • 制度管理
    • 把遵守交通规则变成司机的职业习惯
  • 3S系统
    • 打造制度执行力
    • 把执行变成企业员工的职业习惯
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3S3P怎么导入?

项目分两个阶段13大模块

1

4

5

6

3

2

执行力

训练

人力资源体系诊断

体系平台搭建

个人成长责任

执行文化打造

关键流程梳理

关键节点

  • 访谈
  • 诊断报告会
  • 秘书制度培训
  • 小喇叭建立
  • 第三方操作培训
  • 流程优化研讨
  • 关键流程培训
  • 客户价值训练
  • 客户价值故事分享
  • 结果思维训练
  • 执行故事分享
  • 周计划导入训练会
  • 周计划辅导
  • 个人成功支点研讨
  • 个人战略研讨

全过程的信息发布、宣传(小喇叭、3S3P墙)

slide92
3S3P怎么导入?

项目分两个阶段13大模块

13

9

10

11

7

12

8

KPI绩效设计

工作分析

薪酬设计

客户服务

领导技能

结项

绩效管理

关键节点

  • 即时激励与训练
  • 猴子管理法训练
  • 绩效管理模式研讨
  • 绩效管理模式设计
  • 工作分析研讨
  • 工作分析调查
  • 工作分析分组探讨
  • 职位说明书确认
  • KPI词典研讨
  • KPI词典设计
  • 客户服务按照合同提供
  • 建立中鼎与贵公司长期战略伙伴关系。
  • 3S3P深化与应用
  • 3S3P自运营启动会
  • 宽带薪酬设计思路
  • 岗位价值评估
  • 薪酬管理手册

全过程的信息发布、宣传(小喇叭、3S3P墙)

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