全球市場進入策 略：授權、投資 與策略聯盟

1. 第9章 全球市場進入策略：授權、投資與策略聯盟

2. Starbucks成功行銷海外 • 從早期西雅圖派克市場裡不起眼的咖啡店，Starbucks搖身一變成為國際行銷最成功的案例之一 • Starbucks活用各種不同市場進入策略，包括直接投資、授權和加盟 如今，Starbucks在全球35個國家擁有超過1萬2千家連 鎖店，儼然建立咖啡帝國

3. 五個進入全球市場方式的涉入程度與成本

4. 應使用哪一策略？ • 影響策略的制訂的因素： • 公司高層的願景 • 是否甘冒風險 • 資金多寡 • 想掌握多少控制權

5. 授權 • 授權是一種契約行為，公司（即授權者，）依契約提供資產或智慧財產權給另一家公司（即被授權者），以換取權利金、授權費或其他形式的報酬 • 專利權 • 商業機密 • 產品配方 • 公司名稱

6. 授權的好處 • 在初期以少額的投資來強化利潤 • 用來避免關稅、限額，或類似的進入障礙 • 提供頗吸引人的投資報酬 • 唯一的成本就是簽訂這份合約及監督合約履行的成本 • 如果恰當使用，被授權者被授與自主性，可將被授權產品依當地喜好進行調適

7. 授權的壞處 • 參與有限 • 報酬可能損失 • 缺乏控制 • 被授權者可能成為競爭者 • 被授權者可能剝削公司資源

8. 特別的授權約定 • 契約製造 • 全球企業提供技術規格給承包商或當地製造商，然後由承包商監管生產過程 • 授權公司能專注於產品設計和行銷，將製造責任轉給有製造設備的承包商與外包商 • 加盟，又稱為「特許」 • （特許者）與加盟者（被特許者）之間的契約，讓加盟者支付權利金並遵從母公司的政策和規範之情況下，得以經營母公司發展的事業

9. 全球性擴展商店行動

10. 加盟公司應先自問的問題 • 當地消費者會買你的產品嗎？ • 當地的競爭有多激烈？ • 當地政府是否尊重商標權和加盟公司的權益？ • 母公司很快就能賺到錢嗎？ • 能否在當地採購所需要的原料？ • 能否取得開店地點，且是否負擔得起店租？ • 當地夥伴在財務上是否可靠？他們是否具備加盟的基本概念？

11. 投資 • 在母國以外，擁有部分或全部經營所有權 • 國外直接投資 • 形式 • 合資 • 部分股權或全部股權的投資 IKEA花了將近20億美元在俄羅斯開分店

12. 合資 • 是進入單一目標國家市場並與合作夥伴共享經營所有權的策略 • 例子：Budweiser和Kirin（麒麟）（日本）

13. 好處 可降低財務與政治不確定性的風險 公司可藉由合資，更深入 了解新市場環境 運用合資策略能夠達到結合不同價值鏈的綜效 也許是進入該國市場的唯一方式 壞處 必須分享報酬，並共同分擔風險 合作夥伴之間的潛在衝突 有活力的合資夥伴可能變成強大的競爭者 合資

14. 部分股權或全部股權的投資 • 參與全球市場最廣泛的形式是擁有大部分或100%的所有權，達成方式如下： • 設立全新投資 • 併購其他企業 • 合資的優點也存在於股權投資的關係，包括進入市場、規避關稅或配額的障礙 • 所有權投資與合資一樣，允許重要技術經驗的移轉，並提供公司使用新製造技術的機會

15. 可能的名稱： 合作協議 策略聯盟 國際策略聯盟 全球策略夥伴 全球策略夥伴 星空聯盟是一全球策略夥伴

16. 策略聯盟的三大特性

17. 全球策略夥伴關係的本質 • 聯盟形成後，參與者仍維持獨立 • 參與者共享聯盟的利益，同時也有業務績效的控制權 • 參與者對技術、產品和其他的關鍵策略領域持續做出貢獻

18. 全球性策略夥伴的五項特質 • 兩家或多家公司發展聯合的長期策略，藉由追求成本領導、產品差異化或兩者皆有，來達到世界的領導地位 • 互惠的合作關係。每個夥伴都具備可與對方分享的特定優勢，雙方都有學習機會。 • 合夥人的願景與努力是全球化的，事業的拓展也超越母國或母國區域限制。 • 合作關係屬於水平而非垂直結構。合夥人之間的資源移轉，應是透過持續性的水平移轉，而技術分享與資源開發代表著共同原則 • 面臨合夥關係以外的市場競爭時，參與者保有自己對國家和理念的認同

19. 全球策略夥伴關係的例子

20. 全球策略夥伴關係成功之因素 • 使命：成功的全球策略夥伴關係創造雙贏情境，參與者追求的目標是以相互的需要或利益為基礎 • 策略：公司可能與不同的夥伴建立個別的全球策略夥伴關係，類似的策略必須考慮如何避免衝突 • 治理：討論與共識是基本原則；必須平等看待合夥人

21. 全球策略夥伴關係成功之因素 • 文化：與他人的相互融合很重要，如此才能成功發展一套共同的價值 • 組織：創新的結構與設計是必要的，如此可抵銷多國管理的複雜性 • 管理：全球策略夥伴關係必定有不同的決策流程型態。必須先找出潛在的分歧，並建立清楚明確的直線職權，才能獲得所有合夥人的認同

22. 與亞洲競爭者聯盟 • 策略聯盟四個錯誤問題： • 每個合夥人都有「不同的夢想」 • 合夥人彼此都必須對聯盟有所貢獻，也必須視另一方在結盟中的參與程度而調整自身參與的腳步 • 彼此在管理哲學、期望與方法上的差異，導致摩擦而引起損失 • 公司健忘症

23. 公司逐漸依賴合夥關係後之階段 • 階段 1：為了廉價勞力的成本，將產品的組裝外包 • 階段 2：將低價值零組件的生產功能外包，以降低產品價格 • 階段 3：將附加價值高的零組件逐漸移往海外生產 • 階段 4：製造技術、設計及功能性相關的技術轉移至海外 • 階段 5： 關於品質、精密製造、測試以及衍生產品的未來途徑，轉移到海外 • 階段 6：重要零組件、微縮與複雜系統整合的核心技術，轉移到海外 • 階段 7：競爭者學會與核心能力相關的全部技術

24. 開發中國家的國際合夥 • 中歐、東歐、亞洲、印度與墨西哥等開發中國家，對許多公司來說是令人興奮的市場機會 • 若要進入這些市場，就要運用策略聯盟 • 例子：Chrysler與BMW

25. 合作策略——瞄準數位未來 • 愈來愈多美國公司以日本集團企業的方式進入全球市場 • 數位化集團企業常被用來形容數個產業內公司之間的結盟，現正經歷轉型與聚合 • 電腦 • 通訊 • 消費性電子產品 • 娛樂

26. 超越策略聯盟 • 策略聯盟演進的下一階段 • 超越策略聯盟 • 虛擬企業

27. 市場擴張策略 • 公司必須決定拓展的方式： • 在現有的國家市場尋求新市場 • 尋找新的國家市場

28. 積架(Jaguar)汽車進軍印度 • Ford在1989年收購Jaguar時，Ford缺少高階豪華車款 • 利用Jaguar名聲推出價格稍低的新產品線，銷售給更多人 • Ford投資大量成本並升級Jaguar的廠房設備，改善生產力 • 2002年，最低價的Jaguar車款X-Type的首年銷售量推上歷史新高，成長29% • 但Jaguar無法維持

29. 積架(Jaguar)汽車進軍印度 • 2008年，印度塔塔汽車收購英國汽車製造商Land Rover與Jaguar • 某些人批評Jaguar的高貴形象與生產低價汽車、卡車與商用車的Tata Motors不合 • Jaguar與Land Rover的管理階層期望利用與Tata Motors的關係改善銷售，並在印度建立經銷商網絡