praktisk ledelse og risikostyring av virksomheter del 2 l.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Praktisk ledelse og risikostyring av virksomheter, Del 2: PowerPoint Presentation
Download Presentation
Praktisk ledelse og risikostyring av virksomheter, Del 2:

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 27

Praktisk ledelse og risikostyring av virksomheter, Del 2: - PowerPoint PPT Presentation


  • 250 Views
  • Uploaded on

Praktisk ledelse og risikostyring av virksomheter, Del 2:. Advokat Erik Davidsen Daglig leder Halvor Stormoen Rådgiver Svein Asmyhr Fra seminar 9. september 2004. PRAKTISK LEDELSE OG RISIKOSTYRING AV VIRKSOMHETER, Del 2: Tema :             

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Praktisk ledelse og risikostyring av virksomheter, Del 2:' - salena


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
praktisk ledelse og risikostyring av virksomheter del 2

Praktisk ledelse og risikostyring av virksomheter, Del 2:

Advokat Erik Davidsen

Daglig leder Halvor Stormoen

Rådgiver Svein Asmyhr

Fra seminar 9. september 2004

slide2
PRAKTISK LEDELSE OG RISIKOSTYRING

AV VIRKSOMHETER, Del 2:

Tema:             

Hvordan vet styre og ledelse at de rette handlinger for selskapet er identifisert og prioritert?

  • Styret og ledelsens rettslige ansvar

Daglig leder Halvor Stormoen:

  • Fra forretningsidé til operativ handling, prioritering av de rette tiltak
  • Presentasjon av effektivt lederverktøy og arbeidsmetode for gjennomgang av selskapet
halvor stormoen sivilingeni r mnif hastor management coach

©Hastor

Halvor StormoenSivilingeniør MNIFHastor Management Coach

Lederstøtte som profesjon

Bakgrunn:

Over 30 års praksis som leder

Fra prosjektledelse til Adm. direktør og konsernsjef

Offentlig og Privat sektor

Omstilling, avvikling, revitalisering og videreutvikling

Grundig teoretisk påfyll innen ledelse etter NTH 1971

www.hastor.info

hva skal jeg bry meg om som leder

©Hastor

Hva skal jeg bry meg om som leder?
  • Oppnå resultater nå
  • Forberede morgendagen

”Det er noe mer der enn bare å selge og levere”

styrets praktiske hovedoppgaver

©Hastor

Styrets praktiske hovedoppgaver
  • Utvikling og oppfølgning av strategi
  • Kontroll av drift og økonomi
  • Riktig organisering
  • Oppfylle lovkrav - moral og etikk

Omtrent samme formalkrav i privat og offentlig sektor, men hvert sitt regelverk

slide6

©Hastor

Verktøykasse for ledere

  • Ledelsesnivåer
    • Fra ansvar for bedriftskultur til operative resultater
  • Styringsområder
  • Delegering/ansvar
  • Tilsyn – kontroll
  • Livssyklus
  • Balansert målstyring
  • Corporate Governance (Eierstyring og selskapsledelse)
  • CSR Corprate Social Responsibility – Bedriftens samfunnsansvar
  • Risikoanalyser – Risk Management

(Problemløsningsmetodikk, markedsføring, forhandlingsteknikk, personalbehandling, Innkjøp, Kontrakter, Etc)

slide7

©Hastor

Tema:             Hvordan vet styre og ledelse at de rette handlinger for selskapet er identifisert og prioritert?
  • Vet vi hvor vi er?
  • Vet vi muligheter og trusler?
  • Klarer vi å velge hvor vi vil?
  • Har vi ressurser til å nå dit?
  • Kjenner vi de krav vi vil møte på veien?
slide8

STATSBYGG

©Hastor

Bort fra funksjonsorganisert tradisjon:

Funksjonsorganisert

DAGENS STATSBYGG

EN STERKT FUNKSJONSORGANISERT ORGANISASJON MED TETTE SKOTT MELLOM FUNKSJONENE OG LITEN GRAD AV DELEGERING

slide9

STATSBYGG

©Hastor

Over til NIVÅVIS DELEGERING av totalansvar:

NIVÅVIS DELEGERING AV FUNKSJONSANSVAR

TRADISJONELLE STYRINGSFORMER

Betinger aktive styrings- og kontrollopplegg

slide10

STATSBYGG

©Hastor

Over til NIVÅVIS DELEGERING av totalansvar:

Betinger aktive styrings- og kontrollopplegg

Tilsyn og kontroll

slide11

VEKST

TID, PENGER OG KRAFT

©Hastor

Livssyklus

Ønsket posisjon

Vedlikehold, oppgradering

Utvikling

Behov for omstilling/ny bruk

heyerdahl om ledelse

©Hastor

Heyerdahl om ledelse

Mot til langsiktighet:

”Kværner er et tankevekkende eksempel på noe av det vi stadig ser i norsk næringsliv: Stadig skiftende strategier, bedrifter som tilsynelatende ledes etter innfallsmetoden. Det er både trist, farlig og ledelsesmessig pinlig å se på.”

Leirdueskyting:

Når lerdua går, er det full fart. Du må ha planlagt skuddet på forhånd.

slide13

©Hastor

Nivåenes operative konklusjoner:

Ideologisk –politisk, hva tror vi på?

(mål, verdier, holdninger, tillit, lyst, langsiktige relasjoner)

4

Strategisk– lytte/fortelle (Utvikle løsninger, kreativ kompetent dialog, søken etter beste praksis)

3

Taktisk/administrativt

(lover og forskrifter, formalisering, reaksjonsmetoder)

2

Operativt - gjennomføring

(planlegge, iverksette, kontrollere, reagere, tiltak)

1

styringsomr der til oppf lging

©Hastor

Styringsområder til oppfølging
  • Overordnet tilknytning og styring
  • Samfunn/opinion/myndigheter/media
  • Kunde/marked/salg
  • Økonomi/finans
  • Prosess/produksjon/Produktet
  • Organisasjon/personal/leverandører
  • Styringsmetoder og rapporteringsrutiner
  • Øvrige forhold
motivasjon ved start

©Hastor

Hva skjer når ledelsen ikke er tilstede?

Motivasjon ved start

Vil ikke ?

Kan ikke ?

Vil og kan ?

80 %

Vet ikke ?

10 %

10 %

futura konseptet

©Hastor

Futura konseptet
  • En strukturert prosess for usikkerhetsanalyser som involverer alle disipliner i en prosjektorganisasjon
  • Futura programvaren benyttes til å samle inn kvalitative og kvantitative data ”live”
  • Top - down angrepsformen genererer et omfattende overblikk, og man inkluderer påvirkning fra verden omkring
  • Modellene blir bygd opp ved bruk av Suksessiv prinsippet. Man unngår unødvendig detaljering
  • Fremmer forståelsen av og beslutninger rundt de viktigste usikkerhetselementer og risiki
utviklingsniv ene som m analyseres

©Hastor

Utviklingsnivåene som må analyseres
  • Forbedring eksisterende produkt
  • Redesign av Produkt
  • Funksjons- innovasjon
  • System- innovasjon
fire grunnelementer i prosessen

©Hastor

FIRE GRUNNELEMENTER I PROSESSEN
  • Usikkerhet er et av livets fakta
  • Uten en måleenhet, er det vanskelig å sette fokus på ting
  • Arbeid ovenfra og ned (top-down)
  • Inkluder alle elementer, også “bløte” forhold og deres innflytelse, ikke bare teknisk innhold
tredoble skj nn beregningsm te

Most Likely

-s

+s

M

Absolutt

Minimum

(1%)

Absolutt

Maksimum

(99%)

©Hastor

TREDOBLE SKJØNN, BEREGNINGSMÅTE

Middelverdi = (Min + 2,9 x Most Likely + Max)

4,9

Standardavvik = (Max - Min)

4,65

frihetsgrad og usikkerhet

Risk Analysis Sessions

©Hastor

Frihetsgrad og usikkerhet

Frihetsgrad

Ressurser

Ide Planlegging Start-up Gjennomføring Overlevering

Managing

Creativity

Managing

Resources

+30%

Usikkerhet

Tid

-30%

analysens 5 hovedresultater

©Hastor

ANALYSENS 5 HOVEDRESULTATER
  • Middelverdi for analysen i tid/penger
  • Et bilde og en dimensjon på usikkerheten
  • En prioritert liste med risikofaktorer
  • Aksjonsplan rettet mot det videre arbeide
  • Kommunikasjon og informasjon mellom deltakerne underveis i analysen og derav større aksept for sluttresultatet
handlingsplanen aktiv bruk og integrering

©Hastor

Handlingsplanen- aktiv bruk og integrering
  • Styringsområdene
  • Forretningsplan
  • Månedsplanens aktiviteter
  • Strategisk dialog - jobbutslipp
  • Oppfølging
  • Sporbarhet

RISK MANAGEMENT

FOKUS DER USIKKERHETEN ER STØRST

tidsskisse for en normal analyse

©Hastor

TIDSSKISSE FOR EN ”NORMAL” ANALYSE
  • Kort presentasjon av deltakere/prosjekt/metode - ca. ½ -1 time

Kvalitativ del

  • Prosjektbeskrivelse/Mål med analysen etc. - ca. ½ time
  • Identifikasjon av overordnede risikoårsaker - ca. 1 time
    • Muligheter
    • Risiko
  • Prioritering/gruppering av risikoårsaker - ca. ½ time
  • Beskrivelse/definisjon av de utvalgte risikoårsaker - ca. 3 - 6 timer

Kvantitativ del

  • Evaluering av budsjett og tidsplan for prosjektet - ca. 1 - 3 timer
  • Evaluering av risikoårsakenes innflytelse på: ca. 1 - 2 timer
    • Tidsplanen
    • Budsjett/mål og suksesskriterier

Aksjoner

  • Konklusjoner/aksjonsplaner - ca. 1 - 2 timer
oppsummering

©Hastor

Oppsummering
  • Risk Management – Risikoledelse :

ER LEDELSE OG LEDERSKAP

SATT INN I ETT FELLES SYSTEM

  • La ikke risikotemaet bli et separat område utenfor de daglige styringsrutinene
  • Risiko = mulighetstrussel
  • Utnytt mulighetene, unngå truslene, vær i forkant
  • Skap marginer på din side = tiltaksfokus
  • Sporbarhet, sporbarhet, sporbarhet
  • En metode som frigjør tid, gjør lederen synlig og gir lederbeslutninger som aksepteres
strategisk dialog

©Hastor

Strategisk dialog

Vil ikke ?

Kan ikke ?

80 %

Vet og kan

Gi oss mot til å tørre

10 %

10 %

Det handler om korreksjon, støtte og forankring