新老 QC 七大手法

1. 新老QC七大手法

2. 前 言 • 当前企业应具备质量意识、问题意识、危机意识、改善意识，寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。 • 在上述企业活动过程中应采用一些相应的统计方法，即我们常讲的“QC七大手法”和“新QC七大手法”。

3. 主 要 内 容 • 第一章 实施QC手法的方法 • 第二章 老QC七大手法简介 • 第三章 老QC七大手法详述 • 第四章 新QC七大手法概述 • 第五章 新QC手法详述 • 第六章 新老QC七大手法的应用

4. 第一章 实施QC手法的方法 第一节 脑力激荡法概述 第二节 创造性思考方法汇集 第三节 关于团队的理解

5. 第一节 脑力激荡法概述 一、什么是脑力激荡法 1938年奥斯朋(Dr.Alex.F.Osborn)博士提出一种会议方法，这种会议是对某一主题尽量让大家在不加批评的气氛下，提出构想，同时利用灵感的互相诱导，由别人的构想，联想到其他的构想。 脑力激荡法，有些人亦称为“实用的想像力”是一切创造性解决问题方法的来源。脑力激荡法不是分析性的，是对于新措施的寻求，亦即采取新措施的方式来解决问题，其目的尽可能地提出新观念以备选择最好的。

6. 第一节 脑力激荡法概述 二、脑力激荡法的四原则 • 拒绝任何批评：对任何观念持有反对意见时，必须保留到稍后之时期，会议中不管别人构想是好是坏，绝不加以批评。 • 自由奔放，异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈奇愈好 • 构想越多越好，不必顾虑构想内容的好坏，先求量再求质 • 搭便车：鼓励构想之改进与合并，即根据别人的“构想”联想另一个构想，利用一个灵感激发另外一个灵感，或者是把别人的构想加以修正转变成更好的构想。

7. 第一节 脑力激荡法概述 三、脑力激荡法的规则 • 让每一成员均参加此活动，轮流每次提出一个意见，如此次轮到之成员无意见可提供，他（她）可以说PASS。 • 持续进行轮流发言活动，直到每一个人都PASS • 在开始提出意见的过程中，对所有的意见，均须先予以接受，不可修改、讨论、评估、补充、批评、贬低、嘲笑或轻视任何意见。 • 记录所有之意见。 • 鼓励踊跃发言者多提意见，鼓励沉默者开口。 • 轻松有趣。

8. 第一节 脑力激荡法概述 四、脑力激荡法的实施 • 脑力激荡会议准备 A．时间：30分左右，不要超过一小时 B．会议室：安静、不受别事打扰，电话最好切掉 C．人员五到十人 D．记录员最好有二人 E．准备小铃，成员有违反基本规则时，用按铃来管理会议

9. 第一节 脑力激荡法概述 四、脑力激荡法的实施 • 脑力激荡法实施注意事项 A．选择合适的主题，且不易过大 B．不能同时有两个以上的主题。 C．使用脑力激荡，会产出无数的创意，有时在一小时内会有400条以上的创意，但这些创意不一定均具有实用性。 D．事后需要把许多想出来的创意，经过评价，以选取能解决问题的创意。 E．成员最好受过创造性思想训练，能客观地判断，并对问题有广泛的认识。

10. 第一节 脑力激荡法概述 四、脑力激荡法的实施 • 脑力激荡法应避免的词句 运用脑力激荡法解决问题时，不能使用下列“绝句”，如使用这些词句，会把成员所提出的创意完全抹杀 1) 理论上可以说得通，但实际上并不如此；2) 恐怕上级主管还不会接受；3) 以前试过了；4) 违反公司的基本政策或方针；5) 会被人讥笑的；6) 没有价值吧；7) 可能没有这么多的时间；8) 可能大家不会赞成；9) 我以前想过了，只是没有多大的把握；10) 以后才想想看，或以后才研究吧！等等

11. 第一节 脑力激荡法概述 五、脑力激荡法实施效果 据实验得知，用集体思考共同研讨的方法要比个人暗中思考摸索，可以多达44%有价值的创意。在自由开放的气氛下，激起创意的连锁反应，很容易使常人跳出经验围墙，而获得意想不到的成果。 脑力激荡法和普通的开会，看起来好像是同一回事，都是讨论某一问题，由几个人在一起开会，但脑力激荡有其独特之处。例如创意的数量愈多愈好，创意不管是好是坏，绝不作批评，欢迎思想自由开放，因而产生了独特气氛，导致独特效果。

12. 第二节 创造性思考方法汇集 一、5W1H法 二、4M1E法 三、3多原则 四、ECRS法 五、改善12要点法 六、缺点列举法 七、希望列举法 八、逆向思考法

13. 第二节 创造性思考方法汇集 一、5W1H法 1.Who(何人)：一定要这个人做吗？有谁可以做得更好？到底是谁可在做？ 2.When(何时)：一定要在这个时间做吗？目前是什么时间做的？改用别的时间是否会更好？ 3.Where(何处)：目前在何处做？一定要在这个地方做吗？在别处做是否会更好？ 4.What(什么)：在做什么？应该还有什么要做？ 5.Why(为何)：为何要做？为何要如此做？不做不行吗？ 6.How(如何)：目前是如何做？为什么非如此做不可？应如何做更好？

14. 第二节 创造性思考方法汇集 二、4M1E法 1.Man(人)：是否有遵守标准？技术是否足够？是否要加以培训？ 2.Machine(机器)：是否有异常状况？制程能力是否足够？是否有妥善保养？ 3.Material(材料)：品质如何？数量如何？储存状况如何？有无浪费？ 4.Method(方法)：标准是否明确？方法、条件是否适当？方法是否合理？ 5.Environment(环境)：环境的温湿度、照明是否恰当？是否有震动或噪音？

15. 第二节 创造性思考方法汇集 三、3多原则 1.勉强多：人员负荷太勉强吗？设备负荷太勉强吗？方法、时间、场所、库存等太勉强吗？ 2.余欠多：人员、设备、原材料品质及数量是否多余？人员、设备、原材料品质及数量是否不足？生产量是否多余或不足？ 3.浪费多：人员、设备、原材料有无浪费？时间、空间有无浪费？人力、技能有无浪费？

16. 第二节 创造性思考方法汇集 四、ECRS法 1. E：Elimination(剔除) 可不可以剔除不要了？ 2. C：Combination(合并) 可不可以将之合并？ 3. R：Rearrange(重排) 顺序改一改可以吗？ 4. S：Simplification(简化) 简单化些，不要那么复杂可以吗？

17. 第二节 创造性思考方法汇集 五、改善12要点法 1.排除：不要可以吗？ 2.正与反：反过来可以吗？ 3.正常与例外：经常如此吗？还是偶而？ 4.定数与变数：将定数固定，只管变数可以吗？ 5.扩大与缩小：变大会如何？变小吗？ 6.结合与分离：合并会如何？分开呢？ 7.集中与分散：集中在一起会如何？分散各地呢？ 8.附加与分散：把它附加进去可以吗？ 9.变换顺序：将顺序改变会如何？ 10.共同与差异：差异处在哪里？有哪些差异？ 11.补充与代替：只补充欠缺或用别的代替会如何？ 12.并列与直列：同时做会如何？一个一个做呢？

18. 第二节 创造性思考方法汇集 六、缺点列举法 尽量对某项事物思考其缺点，然后再思考其改善对策，如： 这个东西有哪些缺点？如何改比较好？ 这个做法有哪些不理想之处？如何改？

19. 第二节 创造性思考方法汇集 七、希望列举法 透过想象，对某些问题列出希望点，继而思考具体改善案，如： 这个东西如能XX一定会更好吗？ 这个程序、方法如能XX一定会更好吗？

20. 第二节 创造性思考方法汇集 八、逆向思考法 将过去的系统、经验以相反方向做思考。如： 1.餐厅要侍者，不要会如何？ 2.咖啡厅的灯光要暗淡，灯光明亮会如何？ 3.一向往东走，改往西走是否不堵车？ 4.客人来店买，改送到家会如何？

21. 第三节 关于团队的理解 一、团队的定义 A team is a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable. 团队是一小群具互补技巧的人，对共同的目的、绩效目标、做事方法彼此承诺并且相互负责的小集体。 ─摘自「团队的智能」

22. 第三节 关于团队的理解 二、建立团队的基础 • 1.确定合理的人员数目 • 2.团队的愿景与阶段性目标 • 3.团队所需的技能 • 4.共同承诺的工作方式 • 5.相互的信赖

23. 第三节 关于团队的理解 三、一“小”群人 • 团队工作能力=团队成员的1.3次方 • 团队成员最好不要超过十人 • 超过十人，总的能力数值保持不变，成员的能力发挥逐渐下降

24. 第三节 关于团队的理解 四、团队所需要的技能 • 技术的(Technical)、专门的(Functional)或者职务上的专业知识 • 问题解决和作决策的方法 • 人际关系的技能：有效的沟通，建设性的冲突

25. 第三节 关于团队的理解 五、共同承诺的方式 • 谁做什么工作 • 工作时间安排及有效遵守 • 需要掌握什么的技能 • 成员的身份维持与参与 • 团队如何决策和变更决策

26. 第三节 关于团队的理解 六、相互的信任 • 自己产生责任感，并非上司主管的命令 • 来自内心深处的保证，包括承诺和信任 • 相互的信任则来自共同的工作过程、共同的成果，以及有效的沟通过程 • 责任感是测试执行团队目标的重要指标

27. 第二章 老QC七大手法简介 • 老QC七大手法： • 检查表—收集、整理资料 • 排列图(柏拉图)—确定主导因素 • 散布图—展示变量之间的线性关系 • 因果图(鱼骨图)—寻找引发结果的原因 • 分层法—从不同角度层面发现问题 • 直方图—展示过程的分布情况 • 控制图—识别波动的来源

28. 第一章 老QC七大手法简介 • 老QC七大手法口诀： • 检查集数据 • 柏拉抓重点（排列图） • 散布看相关 • 鱼骨追原因（因果图） • 分层作解析 • 直方显分布 • 控制找异常

29. 第二章老QC七大手法详述 • 第一节 检查表 • 第二节 柏拉图 • 第三节 因果图 • 第四节 散布图 • 第五节 分层法 • 第六节 直方图 • 第七节 控制图

30. 第一节 检查表 • 一、定义 • 将要进行查看的工作项目一项一项地整理出来，系统地收集资料和累积数据，确认事实并对数据进行粗略的整理和简单分析的统计图表. • 二、检查表的分类 • 点检用检查表 • 记录用检查表

31. 第一节 检查表 1.点检用检查表 • 此类表在记录时只做「有、没有」、「好、不好」的记录。 • 制作程序如下： • a.制作表格，决定记录形式。 • b.将点检项目、频率列出。 • c.检查并作好记录（包括作业场所、工程、日期等）。 • d.异常事故处理及记录。

32. 上班前的服饰 备注 区 分 周一 周二 周三 周四 周五 周六 携带钱包 手帕 月票 小笔记本 服饰 领带 头发 皮鞋 服饰协调                         第一节 检查表 例1上班前服饰的检查表

33. 第一节 检查表 2.记录用检查表 • 此类检查表用来收集计量和计数数据。 • 制作程序如下： • a.制作表格，决定记录形式（通常采用划记形式）。 • b.将检查项目、频率列出。 • c.检查并作好记录（包括作业场所、工程、日期等）。 • d.异常事故处理及记录。

34. 第一节 检查表 例2：记录检查表

35. 第一节 检查表 铸造不良情况检查表

36. 第二节 柏拉图 一、柏拉图的定义 • 柏拉图是为寻找影响产品质量的主要问题，用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表。 • 柏拉图是美国品管大师朱兰博士运用意大利经济学家柏拉图(Pareto)的统计图加以延伸所创造出来的，柏拉图又称排列图。

37. 第二节 柏拉图 二、柏拉图的应用 • 作为降低不合格的依据：想降低不合格率，先绘柏拉图看看。 • 决定改善目标，找出问题点。 • 确定主要因素、有影响因素和次要因素。 • 抓主要因素解决质量问题。 • 确认改善效果(改善前、后的比较)。

38. 第二节 柏拉图 三、制作方法 • 步骤 1:确定分析的对象和分类项目。 • 对象确定一般按产品或零件的废品件数、吨数、损失金额、消耗工时及不合格项数等。 • 分类项目一般可按废品项目、缺陷项目、零件项目、不同操作者等进行分类。 • 步骤 2:決定收集数据的期间，并按分类项目，在期间內收集数据。

39. 第二节 柏拉图 例:电气不良状况记录表 期间:07年6月5-9日 过程检查组检验者:李XX

40. 第二节 柏拉图 • 步骤 3:依项目作数据整理做统计表。

41. 170 153 136 119 102 85 68 51 34 17 0 不良数 第二节 柏拉图 • 步骤4:记入图表用纸并按数据大小排列画出柱状图 不良項目 收敛不良 几何失真 白平衡 敲闪无画面 画面倾斜其他不良

42. 170 153 136 119 102 85 68 51 34 17 0 不良数 收敛不良 几何失真 白平衡 敲閃 无画面 画面倾斜 其他不良 不良项目 第二节 柏拉图 • 步骤5:绘累计曲线

43. 170 153 136 119 102 85 68 51 34 17 0 累 计 影 响 比 例(%) 不合格数 不良项目 第二节 柏拉图 • 步骤6: 绘累计比率 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 收敛 几何 白平衡 敲闪无画面 画面 其他 不良 失真 不良 倾斜不良

44. 第二节 柏拉图 • 步骤 7:记入必要的事项 • 标题(目的)。 • 数据搜集期间。 • 数据合计(总检查、不良数、不良率…等)。 • 工序名称。 • 相关人员(包括记录者、绘图者…)

45. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 170 153 136 119 102 85 68 51 34 17 0 不合格数 工 程:电气检查 总检查数:1450 总不合格数:170 期 間:8月5-9日 检验 者:王胜利 绘图 者:李XX 收敛 几何 白平衡 敲闪无画面 画面 其他 不良 失真 不良 倾斜不良 不良项目 第二节 柏拉图

46. 第二节 柏拉图 • 四、思考题 • 2005年某地因车祸死亡的人数达到12000人，各项统计情况如下： • 试画出柏拉图，并作论述

47. 第二节 柏拉图 肇事车祸原因柏拉图

48. 第三节 因果图 一、定义 • 在找出质量问题以后，为分析产生质量问题的原因，即分析原因与结果之间关系的一种方法，以确定因果关系的图表称为因果图。 • 其形状与鱼的骨架相似，故亦称鱼刺图；又因为是日本质量管理专家石川馨博士倡导的，故又称为石川图。

49. 第三节 因果图 • 我们在应用柏拉图找出主要问题后，往往需要进一步分析问题产生的原因及其主要原因，以便针对性地制定措施加以解决，因果图就是这样一种常用的分析方法。 • 图中主干箭头所指的为质量问题，主干上的大枝表示主要原因。中枝、小枝、细枝表示原因的依次展开。

50. 加工困难 作业员问题 马达座 2 4 3 不熟悉工作图 冲压作业效率低 导板加工取放困难 隔板 导板 2 模具搬运费力 1 寻找资料困难 屑料清理费时 导柱,顶柱阻 碍作业路线 1 外壳冲剪模 托料架不当 2 3 马达座脱料困难 4 光线不足 隔板抽孔脱料困难 5 固定梢设置不当 设备不当 其他 第三节 因果图 二、因果图的分类 1、原因追求型