中国人民大学劳动人事学院文跃然

人力资源管理 Human Resource Management 中国人民大学劳动人事学院文跃然

教学目标： 以全球最新的理论为基础，立足于中国企业人力资源管理的现状，力求实现理论与实践的完美结合，帮助学生掌握人力资源管理的基本的操作技术与方法。使用教材：人力资源管理（第10版·中国版）加里·德斯勒著中国人民大学出版社延伸阅读： 1、中华薪酬网 www.xinchou.com.cn 2、文跃然学术网 http://www.wenyueran.com/ 3、文跃然博客 http://blog.sina.com.cn/wenyueran 课程简介

2. 1. 人力资源管理者的职责、角色和所需技能人力资源管理的基本结构 4. 3. 人力资源管理的竞争性挑战人力资源管理职能变化趋势 5. 6. 中国企业HRM面临的挑战美国企业HRM的发展趋势第一讲人力资源管理导论

（一）、什么是人力资源管理 人力资源管理是指对员工的行为、态度以及绩效会产生影响的各种政策、管理实践以及制度的总称。一、人力资源管理的基本结构“2+20+2”

（二）、人力资源管理的两个方面 一、人力资源管理的基本结构工作外包 IT 手段

1、技术人力资源管理 技术人力资源管理指的是人力资源管理的技术和操作层面，主要包括职位分析、招募配置、培训开发、薪酬管理和绩效管理五大模块。绩效管理培训发展职位设计薪酬管理招聘配置一、人力资源管理的基本结构

2、战略人力资源管理 ·战略人力资源管理（Strategic Human Resources Management，简称SHRM）是指企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为，强调人力资源管理对企业战略的支撑作用。一、人力资源管理的基本结构

战略人力资源管理的基本问题 1.人力资源管理如何支撑企业战略？（How to fit） 2.企业业务战略如何以人为基础来开发？（Core Competency）一、人力资源管理的基本结构（三）、20个基本问题

职位分析及定岗定编 3.组织中包含哪些岗位？有多少个？每个岗位需要多少人？ 4.每个岗位的职责如何界定？ 5.做这些事的最低能力是什么？（任职资格的界定） 6.无岗位组织的职位分析问题一、人力资源管理的基本结构（三）、20个基本问题

人员招募与配置 7.人力资源规划确定招聘需求 8.测试（Test） 9.面试（Interview） 10.员工雇佣关系 11.解雇一、人力资源管理的基本结构（三）、20个基本问题

培训与开发 12.培训需求如何确定？ 13.培训方法如何确定？ 14.怎样使人力资源得到充分的发展？HRD （广义的HRD包含职业生涯管理、领导力发展和组织发展）一、人力资源管理的基本结构（三）、20个基本问题

绩效考核 15.考什么；指标怎么设置 16.怎么考；指标值怎么设置 17.谁来考； 18.考完以后做什么，即考核结果的应用； 19.高绩效的驱动因素是什么——高绩效管理的核心（BSC,HR scorecard,高绩效黑箱）一、人力资源管理的基本结构（三）、20个基本问题

薪酬管理与激励 20.total rewards management 一、人力资源管理的基本结构（三）、20个基本问题

1、理解这些问题是什么； 2、找到解决这些问题的方法。一、人力资源管理的基本结构（四）两个工作（四）、人力资源管理的两个工作总结：“2+20+2”

二、人力资源管理者的职责、角色和所需技能 • （一）人力资源管理者承担的职责 • （二）人力资源管理者扮演的角色 • （三）人力资源管理者需要具备的技能

（一）人力资源管理者承担的职责 • 直线经理人员的人力资源管理职责： • 1、配合合适的人到适当的岗位上 • 2、新雇员引导 • 3、培训员工适应新的岗位 • 4、改进每位员工的工作绩效 • 5、实现创造性的合作并发展和谐的工作关系 • 6、阐明公司政策与工作程序 • 7、控制劳动成本 • 8、开发每位员工的能力 • 9、创造并保持部门内的员工士气 • 10、保护雇员健康并改善工作的物质条件

（一）人力资源管理者承担的职责 • 人力资源管理者执行以下三种不同功能： • 1、直线功能：人力资源管理人员负责指挥人力资源部门及相关服务场所的人员活动。人力资源部门内部行使直线职权，人力资源部门以外行使暗示职权。 • 2、协调功能：协助进行人事活动，负责确保直线管理人员执行企业的人力资源目标、政策与程序。 • 3、职能功能：为直线管理人员提供帮助与建议和人力资源管理人员工作的核心。

（一）人力资源管理者承担的职责

（二）人力资源管理者扮演的角色 强调未来/战略中粮产业链：HR变革领导力 GE （战略伙伴）战略性人力资源管理（变革推动者）转型与变革管理过程人企业基础设施管理（行政专家）员工贡献管理（员工激励者）强调日常工作/操作京东：招聘薪福卡：认可激励

（二）人力资源管理者扮演的角色 • 战略伙伴：人力资源管理在今天所能扮演的最重要角色之一就是战略伙伴。人力资源管理战略与企业战略保持一致，对于企业战略的执行是非常有帮助的。 • 员工激励者：员工激励者的角色承担着对员工的组织承诺和贡献进行管理的任务。 • 行政专家：要求人力资源部门必须能够设计和执行效率较高且效果较好的人力资源管理制度、流程以及管理实践，其中包括对员工的甄选、培训、开发、评价以及报酬等等。 • 变革推动者：要求人力资源管理部门能够帮助组织完成转型和变革，以使企业能够适应新的竞争条件。

遵守法律 • 合同管理 • 电子化人力资源管理和人力资源信息系统 • 以数据为基础的决策 • 谈判 • 沟通 • 克服变革阻力 • 咨询 • 团队建设（三）人力资源管理者需要具备的技能

（三）人力资源管理者需要具备的技能 • 战略伙伴：思考企业当前和未来的经营目标以及人力资源管理如何为企业目标的实现做出贡献的能力；分析员工的流动率、保留率、生产率以及客户服务问题，并向企业提出解决这些人力资源管理问题的建议的能力。 • 员工激励者：对员工提供指导和咨询，同时把他们的想法传达给管理层。 • 行政专家：设计和运作有效的人力资源管理系统，理解技术如何能够使人力资源管理系统变得更加富有效率，同时成本更低。 • 变革推动者：克服对新的人力资源管理政策、程序、技术以及职位设计方式所产生的抵触。

（三）人力资源管理者需要具备的技能 Competencies for the New HR *资料来自：“The new HR Agenda: 2002 Human Resource Competency Study”, “Human Resource Competency Study” Project Report, University of Michigan Business School, May 2003.

（三）人力资源管理者需要具备的技能 • 战略贡献（Strategic Contribution）：HR专业人员要站在战略的高度给予企业以业务支持，他们管理文化、推进快速变革、参与战略决策、创造“市场驱动的连结”。 • 个人可信度（Personal Credibility）：人力资源专业人员必须被其人力资源同事和他们所服务的公司直线经理所信任。他们需要与公司内外的关键人员保持有效关系，作出承诺、传递结果，建立可信赖的人际交往记录。 • HR实施能力（HR Delivery）：HR专业人员要在四个方面实时传统的、可操作的人力资源活动：Development人员管理、HR Measurement人员开发、Staffing组织结构、Performance Management绩效管理。 • 业务知识（Business Knowledge）：HR专业人员必须理解公司的业务和所在的行业，这些知识包括对公司价值链整合的理解和对公司的价值主张的理解。 • HR技术（HR Technology）：技术日益成为工作场所的一部分并作为传递HR服务的载体，HR专家需要能够为人力资源提供杠杆，并采用e-HR来向他们的客户传递价值。

三、人力资源管理职能变化趋势 • 人力资源管理职能用于行政管理任务的时间总量正在减少，而它在战略伙伴、变革推动者以及员工激励者三个方面的角色正在增强。 • 自助服务：员工能够通过在线的方式获取有关培训、福利、薪酬以及合同等人力资源管理事物方面的信息；通过在线报名登记的方式来参与企业的一些计划，获取相应的服务；填写在线的员工态度调查。民生银行员工福利系统 • 外包：让其他公司（服务销售者、第三方服务提供者或者咨询顾问）来提供服务的做法。外包的做法正在被运用于薪资计算与发放、培训、甄选以及员工的招募。PICC Call Center • 人力资源管理人员面临两个方面的重要挑战： • 1、把工作重点从目前的操作层次向未来的战略层次转移； • 2、为非人力资源经理做好开发和执行人力资源管理实践的准备。

四、人力资源管理的竞争性挑战 • （一）人力资源管理的四大竞争性挑战 • （二）在新经济中竞争 • （三）全球化的挑战 • （四）满足利益相关群体需要的挑战 • （五）高绩效工作系统的挑战 • （六）通过人力资源管理实践迎接竞争性挑战

（一）人力资源管理的四大竞争性挑战 通过高绩效工作系统进行竞争通过满足利益相关群体的需要进行竞争通过全球化进行竞争在新经济中进行竞争 • 改变员工和管理者的工作角色 • 实现技术系统与社会系统的整合 • 为股东提供收益 • 提供高质量的产品、服务，同时为员工提供工作经验 • 在知识的基础上提升价值 • 电子商务的开发 • 向国外市场扩张 • 为员工到国外去工作做好准备企业的竞争力

四、人力资源管理的竞争性挑战 • （一）人力资源管理的四大竞争性挑战 • （二）在新经济中进行竞争 • （三）全球化的挑战 • （四）满足利益相关群体需要的挑战 • （五）高绩效工作系统的挑战 • （六）通过人力资源管理实践迎接竞争性挑战

（二）在新经济中进行竞争 • 经济的变化包括：经济结构的转变、电子商务的开展以及专业性和服务性职位的增长。意味着： • 1、知识价值增值：知识的价值越来越高 • 智力资本：根据一项预测，一家公司的价值中有将近75%的部分是那些无形的智力资本，即员工的创造性、生产率及其所提供的服务。 • 知识型员工：掌握了生产某种产品和提供某种服务的方法和手段的员工，企业不能简单命令这些员工去完成工作任务；相反，这些人必须通过知识共享和相互协作才能找到解决问题的方法。 • 授权：要想充分利用员工掌握的知识来帮助企业赢得竞争优势就要求企业必须具有一种开发员工以及鼓励向员工授权的管理风格。 • 2、技能要求：对于专业技能要求逐渐被对认知能力(包括数学和语言推理能力)以及人际关系能力的要求所取代。

（二）在新经济中进行竞争 • 3、雇佣关系的转变： • 更加强调心理契约的作用，心理契约所描述的是员工需要对组织做出怎样的贡献，以及企业需要对员工的贡献提供什么样的回报。 • 面临的挑战是如何建立高组织承诺和高生产率的队伍。 • 许多公司越来越多地采用非传统工作安排方式，包括利用独立的工作承包商、随时待命的员工、临时性员工以及劳务派遣公司员工。美国非传统员工人数大约占到美国员工总人数的10%。 • 4、要求更加苛刻但更加灵活的工作： • 随着经济全球化以及电子商务的发展，每周工作40小时的概念显得过时了。 • 许多公司都在采取步骤来提供更为灵活的工作时间安排，保护员工的自由时间，更有效地利用员工的工作时间。

（三）全球化的挑战 • 开发全球市场： • 当今世界最令人向往和经营最为成功的那些企业，不仅仅把自己建设成了跨国公司，更重要的是培养起了与作为企业经营基础的全球市场特点相匹配的员工队伍和公司文化。 • 通过人力资源管理实践在全球市场上进行竞争： • 面临的挑战：理解文化差异以及对人力资源进行投资。 • 为员工做好接受国际工作任务安排的准备： • 美国企业根据以下几个方面来仔细地对准备赴海外工作的候选人进行甄选：理解和尊重东道国的文化以及经营规范的能力、语言能力、技术能力等。 • 外派培训

（四）满足利益相关群体需要的挑战 • 利益相关群体：希望得到投资回报 • 希望能做自己感兴趣的工作 • 自己的服务能够得到合理的报酬希望得到高质量的产品或服务 • 希望企业对各种社区活动以及社区项目做出贡献 • 希望企业能够将对环境的污染降低到最低程度

（四）满足利益相关群体需要的挑战 • 平衡计分卡：衡量企业在满足利益相关群体需要方面的绩效 • 平衡计分卡为管理人员提供了一种根据企业满足利益相关群体需要的角度来对企业绩效进行评价的工具，它从内部和外部客户、员工以及股东的角度对公司的整体绩效进行了描述。 • 在人力资源管理方面，平衡计分卡可以被用于以下两个方面： • 将人力资源管理活动与企业的经营战略联系在一起； • 评价人力资源管理功能在多大程度上帮助企业实现其战略目标。

（四）满足利益相关群体需要的挑战 • 平衡计分卡强调了关键绩效指标的选择一定要建立在企业的经营战略和竞争需要基础之上。企业必须更具市场状况、产品以及竞争环境的不同来定制独特的平衡计分卡。

（四）满足利益相关群体需要的挑战 • 客户对质量的需要： • 全面质量管理（total quality management，TQM)是一种为持续不断地改善员工、机器以及系统完成工作的方式而在整个公司内展开的活动。全面质量管理的核心价值观包括： • 设计一系列的方法和流程来满足企业内部和外部客户的需要。 • 公司里的每一位员工都需要接受质量方面的培训。 • 在对产品和服务进行设计时把质量考虑在内，从而在一开始就避免差错的发生，而不是在差错发生后去检查和纠正。 • 企业主动推动与批发商、供应商以及客户的合作，以改善质量和降低成本。 • 管理人员应该当以数据为依据，就质量改善方面所取得的进步向员工反馈。 • 对质量的强调可以从马尔科姆.鲍德里奇国家质量奖的设计以及ISO9000质量标准的制定中看出。除了努力获得质量奖和ISO质量认证外，很多公司还在采用六西格玛流程。

（五）高绩效工作系统的挑战 如右图所示，HPWS众多方面相结合的产物，其构建过程也包括： • 引入变革意识 • 明确战略目标 • 沟通系统 • 组织设计和再设计 • 计划实施变革 • 实施变革过程 • 监控评估过程 • 持续组织更新

（五）高绩效工作系统的挑战 • 绩效是靠什么驱动的？ • 人是怎么被激励的？ • 绩效黑箱 • 激励黑箱

（五）高绩效工作系统的挑战 • 高绩效工作系统能够使企业的社会系统（员工）与技术系统实现最优的匹配。面临的挑战就是如何将技术与企业的组织结构整合在一起以赢得竞争优势，也就是如何通过高绩效工作系统（high-performance work system）来进行竞争。 • 技术正在改变着工作完成方式、管理者和员工扮演的角色以及企业的组织结构。 • 1、员工的工作角色与技能要求的变化： • 新技术引起了工作对于员工基本技能要求以及员工所需要扮演的工作角色的变化，并且这种变化常常导致职位的合并。 • 2、利用团队方式来完成工作的情况不断增多： • 企业希望员工能够做出更多的决策，自己来决定如何完成工作。而增加员工的责任和控制力的最常用方法之一就是采用工作团队的方式。 • 工作团队除了具有潜在的激励优势之外，还能够使采纳这种团队管理方式的企业降低成本。

（五）高绩效工作系统的挑战 • 3、管理工作的性质发生了变化： • 管理者们必须抛弃强调控制、计划以及协调活动的军事化管理模式，转而集中力量去创造有利于员工发挥创造力和创新力的各种条件。 • 管理人员的工作将会越来越多地变成向员工授权。 • 4、公司的结构发生了变化： • 在适应性组织结构中，员工总是处于一种不断学习和改善绩效的状态之中。企业可以将员工调往需要用人的企业内部的各个位置。 • 适应性组织形成了对组织的所有努力能够产生强大推动力的一整套核心价值观或者一种关键愿景。

（五）高绩效工作系统的挑战 • 技术一方面使得人力资源管理信息数据库建立起来更加容易，使用起来更加方便；另一方面也带来这样一种需要，即开发能够将技术和人很好地整合在一起的人力资源管理实践。

（六）通过人力资源管理实践迎接竞争性挑战 全球化的挑战满足利益相关群体需要的挑战 • 人力资源管理战略与企业经营战略相匹配。 • 能够做到知识共享。 • 以团队的方式完成工作。 • 薪资系统能够对员工的技能和工作成果提供报酬。 • 甄选系统具有的工作相关性以及合法性。 • 在何时、何地完成工作方面具有灵活性。 • 对员工的工作态度加以监控。 • 创造一个持续学习的环境。 • 渐进的纪律及惩罚系统。 • 在绩效管理系统中对客户满意度以及质量进行评价。 • 重视多元化劳动力队伍所具有的技能和价值观并且加以利用。 • 运用技术来减少执行行政管理任务的时间，同时提高人力资源管理的效率和效果。新经济的挑战高绩效工作系统的挑战

中国人民大学劳动人事学院 文跃然