Evoluci n del concepto de estrategia
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Evolución del concepto de Estrategia. Administracion científica Administración industrial y general Escuela de las relaciones humanas Teoría de la organización Escuela de la burocracia. Escuela s de Administración. Modelos previos a la estrate gia. Administraci ón Científica. F W Taylor

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Escuela s de administraci n l.jpg

Administracion científica

Administración industrial y general

Escuela de las relaciones humanas

Teoría de la organización

Escuela de la burocracia

Escuelas de Administración

Modelos previos a la estrategia


Administraci n cient fica l.jpg
Administración Científica

  • F W Taylor

  • Conceptos de ingeniería aplicados a la actividad humana

  • Especialización de tareas

  • Medidas, tiempos y métodos, control

  • Medición de productividad


Administr aci n industrial y general l.jpg
Administración Industrial y General

  • H. Fayol

  • Principios de administración y diseño organizacional

  • Complementario a la administración científica

  • Líneas de autoridad, especialización, funcional, planeamiento y control, etc.


Rela ciones human as l.jpg
Relaciones Humanas

  • Paternalismo – concepto victoriano de la autoridad y comportamiento

  • Incentivos no sólo económicos

  • Motivación - Maslow’s jerarquía de necesidades humanas

  • Teoría X e Y de McGregor


Estrategia l.jpg

Chandler

Ansoff

Porter

Mintzberg

Estrategia


Alfred d chandler l.jpg
Alfred D Chandler

  • Estudio de distintas empresas norteamericanas y su evolución estructural a través de su crecimiento

    • entrepreneurial

    • Organización funcional

    • Corporación multidivisional


Chandler conclusion e s l.jpg
Chandler - Conclusiones

  • La estructura comienza con un formato muy centralizado, poco formalizado y de baja complejidad.

  • Los cambios estructurales ocurren en función del crecimiento y el cambio en la organización

  • La estructura sigue a la estrategia


H igor ansoff l.jpg
H. Igor Ansoff

Escuela del Diseño:

  • Ajuste al entorno – Enviromental Fit

  • (Trabajar F y D internas en función de A y O externas)

    Escuela del Planeamiento:

  • Enfocado en la formulación de los objetivos.

  • Procesos altamente detallados y racionalespara planear estratégicamente


H igor ansoff10 l.jpg

Las decisiones de negocios pueden verse en tres capas:

Operaciones

Administrativas

Estratégicas

Los problemas operativos recurrentes muestran la necesidad de decisiones estratégicas.

H. Igor Ansoff


H igor ansoff11 l.jpg

Horizonte de Planeamiento: Tan lejos como pueda predecirse el futuro (con un grado relativo de certeza,+/- 20%)

Sinergia

H. Igor Ansoff


H igor ansoff12 l.jpg
H. Igor Ansoff el futuro (con un grado relativo de certeza,

Opciones estratégicas

  • Productos existentes en mercados existentes

  • Productos existentes en mercados nuevos

  • Productos nuevos en mercados existentes

  • Productos nuevos en mercados nuevos


Michael porter l.jpg
Michael Porter el futuro (con un grado relativo de certeza,

  • Punto de vista desde la economía

  • Enfoque determinista: estructura-conducta-resultados

  • La estructura del mercado determina la conducta de la empresa, lo que determina su performance

  • Necesidad de ELEGIR una estrategia que provea ventajas competitivas


Michael porter14 l.jpg
Michael Porter el futuro (con un grado relativo de certeza,

  • Estrategias de costos o diferenciación

  • Puntos de posicionamiento:

    • Liderazgo en costo

    • Liderazgo en diferenciación

    • Enfocado

      • En costos

      • En diferenciación


Michael porter15 l.jpg
Michael Porter el futuro (con un grado relativo de certeza,

Liderazgo en costos:

El productor de menor costo de la industria

  • Competir por precio, obteniendo ganancia

  • Mantener un precio tal que para los rivales el mercado no sea atractivo. (Apalancado por costos bajos)


Michael porter16 l.jpg
Michael Porter el futuro (con un grado relativo de certeza,

Liderazgo en diferenciación:

Ser único en una o más variables apreciadas por los consumidores

  • Enfocado: Estrategias dirigidas a segmentos o nichos en una industria


Michael porter17 l.jpg
Michael Porter el futuro (con un grado relativo de certeza,

Potenciales

Amenaza

de ingreso

Poder de

negociación

Proveedores

Competidores

Compradores

Poder de

negociación

Amenaza

de ingreso

Sustitutos


Henry mintzberg l.jpg
Henry Mintzberg el futuro (con un grado relativo de certeza,

  • La estrategia definida como:

    • Perspectiva

    • Posicionamiento

    • Plan

    • Patrón


Henry mintzberg19 l.jpg
Henry Mintzberg el futuro (con un grado relativo de certeza,

Estrategia deseada

Estrategia

explícita

Estrategia

aplicada

Estrategia

no realizada

Estrategia

emergente


Henry mintzberg20 l.jpg
Henry Mintzberg el futuro (con un grado relativo de certeza,

Críticas al planeamiento estratégico:

Las Falacias

  • Falacia de la Predicción: No es razonable esperar presupuestos ajustados

  • Falacia del la Objetividad: No es posible tener una postura “desapasionada”

  • Falacia de la Formalización: No es simple formalizar la estructura del mercado o sus operaciones


El caso de los gur es del management l.jpg

El caso de los gurúes del management el futuro (con un grado relativo de certeza,


Slide22 l.jpg

C.K.Prahalad el futuro (con un grado relativo de certeza,

Igor Ansoff

Ives Doz

Tom Peters

H. Mintzberg

Michael Porter

Gary Hamel

George Yip

Peter Senge

Al Ries

Peter Drucker

Richard D’Aveni

Arie de Geus

Jack Trout

John Kotter

Rosabeth Moss Kanter


Jack trout al ries l.jpg
Jack Trout - Al Ries el futuro (con un grado relativo de certeza,

Reposicionamiento

de la competencia


Tylenol l.jpg
Tylenol el futuro (con un grado relativo de certeza,

Para los millones que no pueden tomar aspirina


Movicom l.jpg
Movicom el futuro (con un grado relativo de certeza,

La posibilidad de estar comunicado, siempre


Michael porter26 l.jpg
Michael Porter el futuro (con un grado relativo de certeza,

What is strategy?

HBR, noviembre 1996


Slide27 l.jpg

Principios de los ‘80 el futuro (con un grado relativo de certeza,

  • análisis de sectores industriales

  • cinco fuerzas competitivas

  • cadena de valor


Henry mintzberg28 l.jpg
Henry Mintzberg el futuro (con un grado relativo de certeza,

  • … “un enfoque limitado al posicionamiento, una más de las escuelas vigentes”...


1996 el reposicionamiento l.jpg
1996 - El reposicionamiento el futuro (con un grado relativo de certeza,

  • Richard D’Aveni

  • Gary Hamel

  • C.K. Prahalad

  • Peter Senge

  • ...


Richard d aveni l.jpg
Richard D’Aveni el futuro (con un grado relativo de certeza,

Hipercompetencia


Michael porter31 l.jpg
Michael Porter el futuro (con un grado relativo de certeza,

  • Competencia total

  • progreso tecnológico

  • clientes con mayores opciones

  • mayor rivalidad


Hamel y prahalad l.jpg
Hamel y Prahalad el futuro (con un grado relativo de certeza,

Core Competence

(Capacidades esenciales)


Hamel y prahalad33 l.jpg
Hamel y Prahalad el futuro (con un grado relativo de certeza,

Core Competence

(Capacidades esenciales)

  • conjunto de habilidades

  • acceso a diferentes mercados

  • difícil de imitar


Michael porter34 l.jpg
Michael Porter el futuro (con un grado relativo de certeza,

  • Conjunto único de actividades

  • que se refuerzan y potencian entre sí


Ries y trout l.jpg
Ries y Trout el futuro (con un grado relativo de certeza,

Posicionamiento

desde la demanda


Michael porter36 l.jpg
Michael Porter el futuro (con un grado relativo de certeza,

Posicionamiento

desde la oferta


Slide37 l.jpg

…“las teorías de los negocios son hipótesis acerca de objetos en constante movimiento (sociedad, mercados, clientes, tecnología) y por tanto en su núcleo germina el cambio. Deben testearse permanenentemente”…

Peter Drucker


Core competence l.jpg
Core Competence objetos en constante movimiento (sociedad, mercados, clientes, tecnología) y por tanto en su núcleo germina el cambio. Deben testearse permanenentemente”…

  • Integración de habilidades individuales

  • No es un activo

  • Genera valor para el consumidor

  • Provee una posición única, superior

  • Permite el ingreso a nuevos mercados


Tipos de core competence l.jpg
Tipos de core competence objetos en constante movimiento (sociedad, mercados, clientes, tecnología) y por tanto en su núcleo germina el cambio. Deben testearse permanenentemente”…

  • De acceso a mercados

  • De integridad / confiabilidad

  • De funcionalidad


Jap n l.jpg
Japón objetos en constante movimiento (sociedad, mercados, clientes, tecnología) y por tanto en su núcleo germina el cambio. Deben testearse permanenentemente”…

Cero defecto Calidad que sorprende

Integridad Funcionalidad


Core competence y ventajas competitivas l.jpg
Core competence y objetos en constante movimiento (sociedad, mercados, clientes, tecnología) y por tanto en su núcleo germina el cambio. Deben testearse permanenentemente”…Ventajas competitivas

VC

CC

no


Slide42 l.jpg

Tener una core competence no necesariamente es una ventaja competitiva

(Poder y/o saber utilizarla, sí lo es)


Slide43 l.jpg

Trasciende competitiva

Trasciende

CC

Producto

SBU

Ejemplo: miniaturización


Ver m s all l.jpg
Ver más allá competitiva

Core Competence

Core Product

Producto Terminado

Enfoque

tradicional


Core competencies l.jpg
Core competencies competitiva

Seleccionar(difícil si las hay, difícil si hay que crearlas)

Construir (alianzas / benchmarking)

Desarrollar(a través de los negocios)

Proteger (de erosión, fragmentación, tercerización)


Porter hamel prahalad l.jpg

Estrategia como “fit” competitiva

Asignaciónde recursos

Portfolio de negocios

Visión del mercado como productos y consumidores

Competencia por participación de mercados

Estrategia como “stretch”

Apalancamiento de recursos

Portfolio de core competencies

Visión del mercado como necesidades y satisfactores

Competencia por participación en oportunidades

Porter Hamel/Prahalad


Senge porter hamel prahalad l.jpg

Información competitiva

Conocimiento

Adquisición

Proceso

Almacenam.

Recuperac.

Core Comp.

Existente

Vent. Comp.

corto plazo

Conocimiento

Core Comp.

Fortificada

Vent. Comp.

sostenibles

Senge-Porter-Hamel/Prahalad

suerte?

Nueva información

o conocimiento

Aprendizaje

organizacional

Core

Competence

Ventajas

competitivas


Qu es estrategia l.jpg
¿Qué es estrategia? competitiva

  • no es una ciencia exacta

  • no es un dogma de fe


Qu es estrategia49 l.jpg
¿Qué es estrategia? competitiva

La estrategia se nutre de

  • Filosofía

  • Psicología

  • Sociología

  • Física

  • Economía

  • Práctica empresaria

  • Ciencias políticas


Qu es estrategia50 l.jpg
¿Qué es estrategia? competitiva

  • Desarrollar modelos para el análisis de situaciones

  • Generación de enfoques y tendencias que ayuden a reducir la incertidumbre

  • Crear y elegir caminos


Slide51 l.jpg

ESTRATEGIA competitiva

ESTRUCTURA

CULTURA


Slide52 l.jpg

VISIÓN competitiva

POSICIONAMIENTO

ESTRATEGIA


Estrategia53 l.jpg
Estrategia competitiva

  • Objetivos estratégicos

    • Estos son los grandes objetivos que queremos alcanzar, los que deben estar alineados con la visión y el posicionamiento deseado.


Estrategia54 l.jpg
Estrategia competitiva

  • Trayectorias estratégicas

    • Posibles alternativas para alcanzar los objetivos estratégicos y desarrollar las habilidades esenciales. Estas trayectorias deben redefinirse permanentemente.

    • Una nueva trayectoria debe elegirse cuando al evaluar el entorno se encuentran límites externos difíciles de sortear.

    • La trayectoria estratégica es la parte más variable de la estrategia y se asocia permanentemente con la dinámica operativa de la organización.


Slide55 l.jpg

Visión competitiva

Objetivos estratégicos

Resultados

Limitantes

Estado actual

Trayectorias

Tiempo


Slide56 l.jpg

LIDERAZGO competitiva

POLITICAS

ESTRUCTURA - CULTURA


El marco integrador l.jpg

Modelos Mentales competitiva

Reflexión y aprendizaje

Marco estratégico

Dinámica operativa

Comportamiento organizacional

El marco integrador


Slide58 l.jpg

Marco estratégico competitiva

Modelos Mentales

Visión

Reflexión y aprendizaje

Posicionamiento

Estrategia

Dinámica operativa

LIDERAZGO

POLITICAS

ESTRUCTURA - CULTURA