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TEMA 2. INCIDENCIAS DEL ENTORNO INTERNACIONAL EN EL DESARROLLO DEL MARKETING INTERNACIONAL

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TEMA 2. INCIDENCIAS DEL ENTORNO INTERNACIONAL EN EL DESARROLLO DEL MARKETING INTERNACIONAL

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    3. La conceptualizacin del Marketing Internacional nos ha dejado claro dos cosas: Marketing Internacional en sentido amplio: todas las actividades encaminadas a gestionar las operaciones comerciales realizadas por la empresa en mercados de diferentes nacionalidades. Ahora bien, el marketing internacional puede gestionar estas operaciones comerciales utilizando diferentes enfoques comerciales: Marketing Domstico: no realiza operaciones en el exterior. Marketing Internacional:emplea en los mercados exteriores las mismas estrategias que est empleando en el mercado domstico. Es decir, lo que se fabrica y vende en el pas de origen es lo que se exporta al resto del mundo, con el mnimo esfuerzo adicional de Mk. Marketing Multinacional: considera que cada pas tiene entornos sumamente diferentes, de tal forma que para tener xito hay que desarrollar un marketing adaptado a cada pas. Marketing Global: busca la integracin de todas las actividades de marketing realizadas en los mercados mundiales. Combina ambos enfoques. Cada uno de estos enfoques despliega diferentes estrategias de Mk. Ahora bien, sea cual sea la estrategia que se desarrolle, lo que est claro es que existen dos imperativos en la formulacin de la misma, que es necesario tener en cuenta: La orientacin de la empresa, es decir, la importancia que conceda a los mercados exteriores en relacin con el domstico. Esta orientacin cambia con la experiencia y la etapa del proceso de internacionalizacin. El entorno donde deben ser aplicadas, en su doble vertiente: interna y externa. Las orientaciones de la empresa y las distintas etapas del proceso de internacionalizacin ya las conocemos. Nuestro objetivo, antes de comenzar con el desarrollo de la estrategia, es conocer el entorno.La conceptualizacin del Marketing Internacional nos ha dejado claro dos cosas: Marketing Internacional en sentido amplio: todas las actividades encaminadas a gestionar las operaciones comerciales realizadas por la empresa en mercados de diferentes nacionalidades. Ahora bien, el marketing internacional puede gestionar estas operaciones comerciales utilizando diferentes enfoques comerciales: Marketing Domstico: no realiza operaciones en el exterior. Marketing Internacional:emplea en los mercados exteriores las mismas estrategias que est empleando en el mercado domstico. Es decir, lo que se fabrica y vende en el pas de origen es lo que se exporta al resto del mundo, con el mnimo esfuerzo adicional de Mk. Marketing Multinacional: considera que cada pas tiene entornos sumamente diferentes, de tal forma que para tener xito hay que desarrollar un marketing adaptado a cada pas. Marketing Global: busca la integracin de todas las actividades de marketing realizadas en los mercados mundiales. Combina ambos enfoques. Cada uno de estos enfoques despliega diferentes estrategias de Mk. Ahora bien, sea cual sea la estrategia que se desarrolle, lo que est claro es que existen dos imperativos en la formulacin de la misma, que es necesario tener en cuenta: La orientacin de la empresa, es decir, la importancia que conceda a los mercados exteriores en relacin con el domstico. Esta orientacin cambia con la experiencia y la etapa del proceso de internacionalizacin. El entorno donde deben ser aplicadas, en su doble vertiente: interna y externa. Las orientaciones de la empresa y las distintas etapas del proceso de internacionalizacin ya las conocemos. Nuestro objetivo, antes de comenzar con el desarrollo de la estrategia, es conocer el entorno.

    4. Es evidente que las organizaciones, ya sean internacionales o nacionales, estn inmersas en un entorno, que las condiciona y con el que interactan. Precisamente, una de las tareas del MK es identificar su entorno y vigilar su evolucin. Esto se hace, si cabe, ms necesario en el MKI, puesto que se desarrolla en diferentes pases, cada uno con un entorno diferente. Si bien es cierto que hoy en da, las diferencias entre los diferentes mercados tiendan a suavizarse, todava son muchas las particularidades locales que las empresas deben considerar a la hora de operar en los mercados internacionales. El entorno mundial es el medio en que se encuentran inmersas las empresas internacionales. Si ese entorno cambia, las empresas tambin tiene que hacerlo, a la vez que el MK se va adaptando a estas modificaciones. En este sentido, antes de describir la situacin actual del escenario mundial, consideramos conveniente conocer su evolucin a lo largo del siglo XX, al objeto de entender mejor la situacin actual. As, durante todo el siglo XX, hemos asistido a una tensin constante entre una serie de fuerzas internacionalizadoras, que consideraban el mundo como una unidad con pequeas diferencias locales a explotar, y unas fuerzas localizadoras, que trataban a cada pas o mercado de forma especial y diferenciada. Segn el peso de una u otra, distinguimos cuatro etapas en la evolucin del escenario internacional. 1. Hasta 1925 2. 1929-1947 3. 1947-1980 4. 1980-hoyEs evidente que las organizaciones, ya sean internacionales o nacionales, estn inmersas en un entorno, que las condiciona y con el que interactan. Precisamente, una de las tareas del MK es identificar su entorno y vigilar su evolucin. Esto se hace, si cabe, ms necesario en el MKI, puesto que se desarrolla en diferentes pases, cada uno con un entorno diferente. Si bien es cierto que hoy en da, las diferencias entre los diferentes mercados tiendan a suavizarse, todava son muchas las particularidades locales que las empresas deben considerar a la hora de operar en los mercados internacionales. El entorno mundial es el medio en que se encuentran inmersas las empresas internacionales. Si ese entorno cambia, las empresas tambin tiene que hacerlo, a la vez que el MK se va adaptando a estas modificaciones. En este sentido, antes de describir la situacin actual del escenario mundial, consideramos conveniente conocer su evolucin a lo largo del siglo XX, al objeto de entender mejor la situacin actual. As, durante todo el siglo XX, hemos asistido a una tensin constante entre una serie de fuerzas internacionalizadoras, que consideraban el mundo como una unidad con pequeas diferencias locales a explotar, y unas fuerzas localizadoras, que trataban a cada pas o mercado de forma especial y diferenciada. Segn el peso de una u otra, distinguimos cuatro etapas en la evolucin del escenario internacional. 1. Hasta 1925 2. 1929-1947 3. 1947-1980 4. 1980-hoy

    5. Desde el punto de vista de la empresa en general, y del MK en particular, la importancia de estudiar el entorno se ha hecho imprescindible en las ltimas dcadas. El nuevo escenario econmico internacional est caracterizado por una serie de parmetros que condicionan a la empresa, y por tanto al MKI, especialmente a las estrategias que deben ser aplicadas. Estos parmetros conforman e inciden en el entorno externo del MKI. El empresario actual debe tomar conciencia de que las organizaciones se circunscriben dentro de un entorno mundial que est sufriendo acelerados y profundos cambios. Estos cambios han dado lugar a una serie de parmetros que caracterizan al escenario actual, y que inciden de manera directa en el entorno externo de MKI.Desde el punto de vista de la empresa en general, y del MK en particular, la importancia de estudiar el entorno se ha hecho imprescindible en las ltimas dcadas. El nuevo escenario econmico internacional est caracterizado por una serie de parmetros que condicionan a la empresa, y por tanto al MKI, especialmente a las estrategias que deben ser aplicadas. Estos parmetros conforman e inciden en el entorno externo del MKI. El empresario actual debe tomar conciencia de que las organizaciones se circunscriben dentro de un entorno mundial que est sufriendo acelerados y profundos cambios. Estos cambios han dado lugar a una serie de parmetros que caracterizan al escenario actual, y que inciden de manera directa en el entorno externo de MKI.

    6. El anlisis ambiental es el centro del MKI, pues tenemos que en un determinado mercado domstico puede ser relativamente fcil estimar el impacto de una tendencia social sobre un producto determinado. Sin embargo, en otra cultura, en primer lugar hay que conocer algo sobre esa cultura, luego investigar cules son las tendencias y, posteriormente, estimar el impacto sobre la demanda. Determinar cmo y cundo estandarizar o adaptar las estrategias de MK requiere conocer las diferencias y/o similitudes de los mercados mundiales. Cuando se toman decisiones de MKI, por lo tanto, debemos tener en cuenta el entorno, tanto interno como externo. Entre los factores ms relevantes del entorno interno, destacamos: - Objetivos y metas de la corporacin, los cuales determinarn la direccin que seguir la empresa a la hora de buscar oportunidades. - Organizacin y estructura de la corporacin. - Recursos disponibles, tales como capital, personal, know-how tcnico, etc. - Cultura organizacional, es decir, si tiene tendencia a abrirse a otras culturas y pases, motivacin y vocacin del personal y de la direccin. - Tamao de la empresa. En cuanto al entorno externo, est formado por una serie de elementos que es necesario analizar, pues pueden demandar ajustes en la estrategia a aplicar en los mercados extranjeros. Estos son: - Entorno econmico - Entorno tecnolgico - Entorno competitivo - Entorno poltico-legal - Entorno socio-cultural - Tendencias en los negocios internacionales Nosotros nos vamos a centrar en el entorno externo, pues es el que diferencia al MKI del MKD. El anlisis ambiental es el centro del MKI, pues tenemos que en un determinado mercado domstico puede ser relativamente fcil estimar el impacto de una tendencia social sobre un producto determinado. Sin embargo, en otra cultura, en primer lugar hay que conocer algo sobre esa cultura, luego investigar cules son las tendencias y, posteriormente, estimar el impacto sobre la demanda. Determinar cmo y cundo estandarizar o adaptar las estrategias de MK requiere conocer las diferencias y/o similitudes de los mercados mundiales. Cuando se toman decisiones de MKI, por lo tanto, debemos tener en cuenta el entorno, tanto interno como externo. Entre los factores ms relevantes del entorno interno, destacamos: - Objetivos y metas de la corporacin, los cuales determinarn la direccin que seguir la empresa a la hora de buscar oportunidades. - Organizacin y estructura de la corporacin. - Recursos disponibles, tales como capital, personal, know-how tcnico, etc. - Cultura organizacional, es decir, si tiene tendencia a abrirse a otras culturas y pases, motivacin y vocacin del personal y de la direccin. - Tamao de la empresa. En cuanto al entorno externo, est formado por una serie de elementos que es necesario analizar, pues pueden demandar ajustes en la estrategia a aplicar en los mercados extranjeros. Estos son: - Entorno econmico - Entorno tecnolgico - Entorno competitivo - Entorno poltico-legal - Entorno socio-cultural - Tendencias en los negocios internacionales Nosotros nos vamos a centrar en el entorno externo, pues es el que diferencia al MKI del MKD.

    7. Para las empresas habituadas a operar en mercados exteriores, el entorno externo de Marketing debe contemplarse bajo una perspectiva de globalidad, siendo imprescindible comprender el dinamismo y el carcter global de las fuerzas del entorno. Es ms, la globalizacin de los mercados y de las industrias es un hecho incuestionable, junto con la mayor dependencia de las economas nacionales. Esto obliga a permanecer alerta sobre los cambios que se producen en la esfera mundial, pues las repercusiones llegan a todas partes. Las oportunidades que ahora van surgiendo no se analizan por la contribucin individual de cada una de ellas, sino por el apoyo global que suministran a la empresa en su conjunto. Las caractersticas del entorno externo condicionan considerablemente el funcionamiento de las empresas que operan en la arena internacional. De hecho, segn las caractersticas del entorno, la empresa adoptar un enfoque comercial u otro, y por lo tanto, determinar la estrategia que aplicar en los mercados internacionales, ya los considere domsticos, secundarios o globales. Para las empresas habituadas a operar en mercados exteriores, el entorno externo de Marketing debe contemplarse bajo una perspectiva de globalidad, siendo imprescindible comprender el dinamismo y el carcter global de las fuerzas del entorno. Es ms, la globalizacin de los mercados y de las industrias es un hecho incuestionable, junto con la mayor dependencia de las economas nacionales. Esto obliga a permanecer alerta sobre los cambios que se producen en la esfera mundial, pues las repercusiones llegan a todas partes. Las oportunidades que ahora van surgiendo no se analizan por la contribucin individual de cada una de ellas, sino por el apoyo global que suministran a la empresa en su conjunto. Las caractersticas del entorno externo condicionan considerablemente el funcionamiento de las empresas que operan en la arena internacional. De hecho, segn las caractersticas del entorno, la empresa adoptar un enfoque comercial u otro, y por lo tanto, determinar la estrategia que aplicar en los mercados internacionales, ya los considere domsticos, secundarios o globales.

    8. El entorno econmico internacional se caracteriza por: 1. Gran inestabilidad financiera Provocada, entre otras causas, por la ruptura con el sistema de tipos de cambio fijos de Bretton Woods, realizada en 1973. Este sistema, imperante desde 1944, supuso un alto valor del dlar en relacin al resto de las monedas. Una consecuencia de ello, junto con la fortaleza de las empresas americanas tras la II Guerra Mundial, fue que estas empresas dirigieron sus actividades de MKI a travs de inversin directa en el exterior. En contrapartida, las empresas japonesas y europeas se lanzaban a su aventura exterior mediante exportacin, licencias o joint ventures. En los aos 80, el sistema monetario internacional se caracterizaba por ratios de intercambio flotante, lo cual provoca incertidumbre en la planificacin logstica. Esto, a su vez, trae consigo el hecho de que la mayora de las empresas necesitan tener capacidad de produccin tanto en casa como en el exterior, si quieren operar internacionalmente. Es decir, ya no basta tener una central de produccin en casa o en otro lugar del mundo, sino que hay que estar instalado al mismo tiempo en varias zonas. 2. Aumento de los precios del petrleo La crisis del petrleo, da lugar a un dficit de la mayora de las balanzas de pago de las naciones, lo cual obliga a los pases a comerciar internacionalmente. A pesar de ello, surge de forma paralela un proteccionismo galopante. Esta situacin del entorno financiero internacional incide en la forma de hacer negocios y de comerciar, lo cual condiciona la forma que tienen las empresas de penetrar, la eleccin de mercados... 3. Creacin de grandes bloques comerciales Estos bloques favorecen y dificultan, al mismo tiempo, el flujo de inversin y de comercio internacional. Esto se debe a que fomentan el comercio internacional entre los pases miembros, pero aumentan el proteccionismo contra terceros pases. - Dragones del Pacfico: Hong Kong, Singapur, Corea y Taiwan. - NAFTA: Canad, USA y Mjico. - MERCOSUR : Brasil, Argentina, Paraguay y Uruguay. - Norteamrica, Japn, UE: TRADA El conjunto de estos grandes bloques comerciales conforman la llamada trada (Japn, EE.UU. y CEE), quien en 1991 acapar el 76% del comercio mundial. El entorno econmico internacional se caracteriza por: 1. Gran inestabilidad financiera Provocada, entre otras causas, por la ruptura con el sistema de tipos de cambio fijos de Bretton Woods, realizada en 1973. Este sistema, imperante desde 1944, supuso un alto valor del dlar en relacin al resto de las monedas. Una consecuencia de ello, junto con la fortaleza de las empresas americanas tras la II Guerra Mundial, fue que estas empresas dirigieron sus actividades de MKI a travs de inversin directa en el exterior. En contrapartida, las empresas japonesas y europeas se lanzaban a su aventura exterior mediante exportacin, licencias o joint ventures. En los aos 80, el sistema monetario internacional se caracterizaba por ratios de intercambio flotante, lo cual provoca incertidumbre en la planificacin logstica. Esto, a su vez, trae consigo el hecho de que la mayora de las empresas necesitan tener capacidad de produccin tanto en casa como en el exterior, si quieren operar internacionalmente. Es decir, ya no basta tener una central de produccin en casa o en otro lugar del mundo, sino que hay que estar instalado al mismo tiempo en varias zonas. 2. Aumento de los precios del petrleo La crisis del petrleo, da lugar a un dficit de la mayora de las balanzas de pago de las naciones, lo cual obliga a los pases a comerciar internacionalmente. A pesar de ello, surge de forma paralela un proteccionismo galopante. Esta situacin del entorno financiero internacional incide en la forma de hacer negocios y de comerciar, lo cual condiciona la forma que tienen las empresas de penetrar, la eleccin de mercados... 3. Creacin de grandes bloques comerciales Estos bloques favorecen y dificultan, al mismo tiempo, el flujo de inversin y de comercio internacional. Esto se debe a que fomentan el comercio internacional entre los pases miembros, pero aumentan el proteccionismo contra terceros pases. - Dragones del Pacfico: Hong Kong, Singapur, Corea y Taiwan. - NAFTA: Canad, USA y Mjico. - MERCOSUR : Brasil, Argentina, Paraguay y Uruguay. - Norteamrica, Japn, UE: TRADA El conjunto de estos grandes bloques comerciales conforman la llamada trada (Japn, EE.UU. y CEE), quien en 1991 acapar el 76% del comercio mundial.

    9. Estas tres grandes zonas comerciales estn caracterizadas por experimentar problemas similares, como son: Economa madura y estancada. Poblacin envejecida. Falta de empleo para trabajadores cualificados. Desarrollos tecnolgicos muy dinmicos, con elevados costes de I+D Costes sociales en aumento. Del conjunto de estos grandes bloques comerciales estn surgiendo los triadianos, habitantes de estos pases, personas con similitudes en: Antecedentes acadmicos. Niveles de ingresos. Estilos de vida. Empleo del tiempo libre. Aspiraciones. En estos pases democrticos, existen infraestructuras nacionales parecidas en cuanto a: Sistemas telefnicos, eliminacin desperdicios, transmisin de energa. Comparten tambin sistemas de gobierno similares. Estas tres grandes zonas comerciales estn caracterizadas por experimentar problemas similares, como son: Economa madura y estancada. Poblacin envejecida. Falta de empleo para trabajadores cualificados. Desarrollos tecnolgicos muy dinmicos, con elevados costes de I+D Costes sociales en aumento. Del conjunto de estos grandes bloques comerciales estn surgiendo los triadianos, habitantes de estos pases, personas con similitudes en: Antecedentes acadmicos. Niveles de ingresos. Estilos de vida. Empleo del tiempo libre. Aspiraciones. En estos pases democrticos, existen infraestructuras nacionales parecidas en cuanto a: Sistemas telefnicos, eliminacin desperdicios, transmisin de energa. Comparten tambin sistemas de gobierno similares.

    10. Lo interesante de ello es que, para el MKI, las pautas de sus demandas bsicas hacen posible considerar a este grupo de personas como una misma especie, con las repercusiones que esto tiene sobre las estrategias de MKI; es decir, las estrategias no tienen por que ser diferenciadas, sino que es posible buscar puntos en comn. Tanto los usuarios de bienes de capital como los de bienes de consumo, se estn tornando cada vez ms homogneos y concentrados. El patrn de consumo de la trada tiene sus races en el sistema educativo de cada una de las zonas, los cuales tienden a parecerse entre s, trayendo consigo la disminucin de las diferencias entre los estilos de vida. Los 600 millones de consumidores de la trada tienen necesidades y preferencias asombrosamente parecidas, y esto se debe, principalmente, al poder de compra, el acceso a medios de comunicacin de masas, su nivel de formacin, semejanzas en sus infraestructuras tecnolgicas, etc. Si bien hay ciertos productos que deben hacerse a la medida de cada mercado, esta generalidad en aumento significa que una compaa tiene buenas posibilidades y oportunidades desarrollando productos que puedan utilizarse universalmente, como lo hacen Seiko, Canon, Sony, Honda... Los diseadores de productos de estas compaas pasan buena parte de su tiempo hablando con sus consumidores y distribuidores. Un anlisis de esta tendencia de los grandes bloques comerciales nos lleva a plantearnos si las empresas deben hacer una estrategia de Mk idntica para todos los pases o si, por el contrario, deben adaptarlas.Lo interesante de ello es que, para el MKI, las pautas de sus demandas bsicas hacen posible considerar a este grupo de personas como una misma especie, con las repercusiones que esto tiene sobre las estrategias de MKI; es decir, las estrategias no tienen por que ser diferenciadas, sino que es posible buscar puntos en comn. Tanto los usuarios de bienes de capital como los de bienes de consumo, se estn tornando cada vez ms homogneos y concentrados. El patrn de consumo de la trada tiene sus races en el sistema educativo de cada una de las zonas, los cuales tienden a parecerse entre s, trayendo consigo la disminucin de las diferencias entre los estilos de vida. Los 600 millones de consumidores de la trada tienen necesidades y preferencias asombrosamente parecidas, y esto se debe, principalmente, al poder de compra, el acceso a medios de comunicacin de masas, su nivel de formacin, semejanzas en sus infraestructuras tecnolgicas, etc. Si bien hay ciertos productos que deben hacerse a la medida de cada mercado, esta generalidad en aumento significa que una compaa tiene buenas posibilidades y oportunidades desarrollando productos que puedan utilizarse universalmente, como lo hacen Seiko, Canon, Sony, Honda... Los diseadores de productos de estas compaas pasan buena parte de su tiempo hablando con sus consumidores y distribuidores. Un anlisis de esta tendencia de los grandes bloques comerciales nos lleva a plantearnos si las empresas deben hacer una estrategia de Mk idntica para todos los pases o si, por el contrario, deben adaptarlas.

    11. El entorno competitivo se ha modificado notablemente: La competencia se hace cada vez ms internacional y global. La competencia es cada vez ms internacional, en el sentido de que cada vez es mayor el nmero de empresas compitiendo en la arena internacional. Existe la impresin de que aquellas empresas que venden en el mercado mundial alcanzan ventajas en costes procedentes de las economas de escala y efecto aprendizaje, al mismo tiempo que los clientes se sienten incentivados por el bajo precio y la alta calidad de los productos. Sobre todo, hemos de ser conscientes de que se ha producido un cambio en la dinmica de la competencia entre empresas, que ha pasado a ser global. Esto gracias a los desarrollos tecnolgicos, la globalizacin de los mercados y al desarrollo de los N.I. Ser un competidor global significa utilizar las posiciones favorables de determinados mercados nacionales para subsidiar la entrada o la competencia en otros mercados menos favorables, compitiendo sobre una base mundial y coordinada. Qu impulsa a la competencia global? Segn Hamel y Prahalad, esta se suele iniciar como accin-reaccin competitiva. As, un competidor agresivo decide utilizar el flujo de efectivo generado en su mercado local para subsidiar un ataque en mercados extranjeros orientados domsticamente. Por su parte, el competidor defensivo, responde en el mercado de origen del competidor extranjero. Los cambios sufridos por los mercados, las tecnologas y la evolucin en los sistemas de gestin han posibilitado la competencia sobre una base global. Los sectores industriales globales requieren que una empresa compita sobre una base mundial coordinada, o se enfrentar a desventajas estratgicas. Ello obliga al responsable de Mk a establecer objetivos globales. El entorno competitivo se ha modificado notablemente: La competencia se hace cada vez ms internacional y global. La competencia es cada vez ms internacional, en el sentido de que cada vez es mayor el nmero de empresas compitiendo en la arena internacional. Existe la impresin de que aquellas empresas que venden en el mercado mundial alcanzan ventajas en costes procedentes de las economas de escala y efecto aprendizaje, al mismo tiempo que los clientes se sienten incentivados por el bajo precio y la alta calidad de los productos. Sobre todo, hemos de ser conscientes de que se ha producido un cambio en la dinmica de la competencia entre empresas, que ha pasado a ser global. Esto gracias a los desarrollos tecnolgicos, la globalizacin de los mercados y al desarrollo de los N.I. Ser un competidor global significa utilizar las posiciones favorables de determinados mercados nacionales para subsidiar la entrada o la competencia en otros mercados menos favorables, compitiendo sobre una base mundial y coordinada. Qu impulsa a la competencia global? Segn Hamel y Prahalad, esta se suele iniciar como accin-reaccin competitiva. As, un competidor agresivo decide utilizar el flujo de efectivo generado en su mercado local para subsidiar un ataque en mercados extranjeros orientados domsticamente. Por su parte, el competidor defensivo, responde en el mercado de origen del competidor extranjero. Los cambios sufridos por los mercados, las tecnologas y la evolucin en los sistemas de gestin han posibilitado la competencia sobre una base global. Los sectores industriales globales requieren que una empresa compita sobre una base mundial coordinada, o se enfrentar a desventajas estratgicas. Ello obliga al responsable de Mk a establecer objetivos globales.

    12. Uno de los factores que afectan de manera ms intensa a las actividades de mk es la tecnologa y el continuado proceso de desarrollo tecnolgico, que se puede manifestar en un nuevo producto, proceso, idea o forma de hacer las cosas. El efecto que la aplicacin de la tecnologa tiene sobre la sociedad es tan intenso que cambia los estilos de vida y modifica los patrones de consumo. No hay lugar a dudas de que el desarrollo tecnolgico incide sobre el mercado y afecta de forma profunda al sistema de mk de las empresas. Esta incidencia se manifiesta en tres puntos: 1. La naturaleza de la competencia existente en el mercado en cuestin, ya que las nuevas tecnologas pueden dar lugar a industrias completamente nuevas. 2. Incremento de la productividad, reduciendo costes de produccin y de mk, como es el caso de los fabricantes de relojes y ordenadores personales. 3. En las variables de mk-mix. El producto es la variable de mk-mix que ms puede quedar impactada por la accin de la tecnologa.(reduccin de costes de produccin, amortizar la I+D). Tambin puede afectar a los sistemas de distribucin (desarrollo transportes, comercializar un producto en cualquier zona mundo), a la comunicacin (avances en telecomunicaciones) y, por supuesto, al precio total del producto en cuestin. Desde la II Guerra Mundial hasta final de los aos 60, el tejido industrial de los pases ms avanzados se form sobre la base de industrias cuya tecnologa estaba vinculada a descubrimientos de aos anteriores a la guerra (electrnica, petroqumica y mecnica). La inversin se orient a aumentar la capacidad de produccin de artculos ya consolidados (automviles, electrodomsticos, textiles). Hasta la crisis del petrleo, los mercados se encontraban en continuo crecimiento. La crisis energtica precipit la entrada en la fase de madurez de muchos productos y procesos productivos, provocando que numerosos sectores (siderrgico, textil, metalrgico, petroqumico) dejaran paso a nuevos sectores de futuro, al incorporar innovaciones tecnolgicas importantes, tales como la microelectrnica, biotecnologa, tecnologa del espacio... Estas innovaciones no han tenido todas el mismo impacto econmico y social. Existe un tipo de ellas que afecta a los modos de produccin de la economa en su conjunto y son la causa del nuevo paradigma tecnolgico, tal es el caso de la microelectrnica. Las consecuencias de este nuevo paradigma tecnolgico afectan a la estructura industrial, ya que est modificando la organizacin de la produccin, al cambiar la dimensin ptima de empresas y sectores industriales. Los productos de hoy dependen de tantas tecnologas que la mayor parte de las compaas ya no pueden mantener su liderazgo en todas ellas. El aspecto fundamental del xito de IBM, con su ordenador personal, estuvo en su decisin y en su capacidad de considerar el esfuerzo de su desarrollo como un proceso de coordinacin de muchos proveedores externos; Lotus Development Co. le proporcion el software de aplicacin, y Microsoft grab el sistema operativo en un microprocesador Intel, pero, como es lgico, ni Microsoft, ni Lotus, ni Intel, estn dispuestas a vender nicamente a IBM, sino que desean llegar a la mayor cantidad posible de clientes. Si a esto unimos el hecho de que los costes de I+D se han disparado, obtenemos como resultado la dispersin de la tecnologa, que obliga a las empresas a introducirse en muchos mercados simultneamente, si quieren amortizar la inversin inicial. Es decir, el desarrollo tecnolgico es una de las causas de la internacionalizacin de las empresas. Uno de los factores que afectan de manera ms intensa a las actividades de mk es la tecnologa y el continuado proceso de desarrollo tecnolgico, que se puede manifestar en un nuevo producto, proceso, idea o forma de hacer las cosas. El efecto que la aplicacin de la tecnologa tiene sobre la sociedad es tan intenso que cambia los estilos de vida y modifica los patrones de consumo. No hay lugar a dudas de que el desarrollo tecnolgico incide sobre el mercado y afecta de forma profunda al sistema de mk de las empresas. Esta incidencia se manifiesta en tres puntos: 1. La naturaleza de la competencia existente en el mercado en cuestin, ya que las nuevas tecnologas pueden dar lugar a industrias completamente nuevas. 2. Incremento de la productividad, reduciendo costes de produccin y de mk, como es el caso de los fabricantes de relojes y ordenadores personales. 3. En las variables de mk-mix. El producto es la variable de mk-mix que ms puede quedar impactada por la accin de la tecnologa.(reduccin de costes de produccin, amortizar la I+D). Tambin puede afectar a los sistemas de distribucin (desarrollo transportes, comercializar un producto en cualquier zona mundo), a la comunicacin (avances en telecomunicaciones) y, por supuesto, al precio total del producto en cuestin. Desde la II Guerra Mundial hasta final de los aos 60, el tejido industrial de los pases ms avanzados se form sobre la base de industrias cuya tecnologa estaba vinculada a descubrimientos de aos anteriores a la guerra (electrnica, petroqumica y mecnica). La inversin se orient a aumentar la capacidad de produccin de artculos ya consolidados (automviles, electrodomsticos, textiles). Hasta la crisis del petrleo, los mercados se encontraban en continuo crecimiento. La crisis energtica precipit la entrada en la fase de madurez de muchos productos y procesos productivos, provocando que numerosos sectores (siderrgico, textil, metalrgico, petroqumico) dejaran paso a nuevos sectores de futuro, al incorporar innovaciones tecnolgicas importantes, tales como la microelectrnica, biotecnologa, tecnologa del espacio... Estas innovaciones no han tenido todas el mismo impacto econmico y social. Existe un tipo de ellas que afecta a los modos de produccin de la economa en su conjunto y son la causa del nuevo paradigma tecnolgico, tal es el caso de la microelectrnica. Las consecuencias de este nuevo paradigma tecnolgico afectan a la estructura industrial, ya que est modificando la organizacin de la produccin, al cambiar la dimensin ptima de empresas y sectores industriales. Los productos de hoy dependen de tantas tecnologas que la mayor parte de las compaas ya no pueden mantener su liderazgo en todas ellas. El aspecto fundamental del xito de IBM, con su ordenador personal, estuvo en su decisin y en su capacidad de considerar el esfuerzo de su desarrollo como un proceso de coordinacin de muchos proveedores externos; Lotus Development Co. le proporcion el software de aplicacin, y Microsoft grab el sistema operativo en un microprocesador Intel, pero, como es lgico, ni Microsoft, ni Lotus, ni Intel, estn dispuestas a vender nicamente a IBM, sino que desean llegar a la mayor cantidad posible de clientes. Si a esto unimos el hecho de que los costes de I+D se han disparado, obtenemos como resultado la dispersin de la tecnologa, que obliga a las empresas a introducirse en muchos mercados simultneamente, si quieren amortizar la inversin inicial. Es decir, el desarrollo tecnolgico es una de las causas de la internacionalizacin de las empresas.

    14. El sistema poltico y el conjunto de leyes y normas definen el mercado en el que las personas y organizaciones realizan sus actividades. El conocimiento de dicho medio es fundamental para el responsable de mk, ya que su toma de decisiones debe establecerse en el marco que aquel determina. Cuando las actividades de mk se realizan en diferentes pases, tal conocimiento adquiere una gran trascendencia, ya que el entorno poltico cambia de un lugar a otro, as como sus normas legales, con las consiguientes repercusiones en la forma de comercializar. Estas normas se convierten en barreras no arancelarias de gran trascendencia. Por otro lado, hay que contar con el equilibrio poltico internacional, pues una alteracin en el mismo supone efectos en multitud de aspectos econmicos. Un ejemplo de ello viene dado por los ltimos acontecimientos acaecidos en los pases del Este de Europa; en especial, la notable velocidad de cambio de la antigua URSS. Es decir, una reestructuracin del equilibrio poltico mundial trae como consecuencia un nuevo establecimiento de poderes econmicos, sobre todo, en cuanto al control de inversiones exteriores y de flujo de comercio internacional. El sistema poltico y el conjunto de leyes y normas definen el mercado en el que las personas y organizaciones realizan sus actividades. El conocimiento de dicho medio es fundamental para el responsable de mk, ya que su toma de decisiones debe establecerse en el marco que aquel determina. Cuando las actividades de mk se realizan en diferentes pases, tal conocimiento adquiere una gran trascendencia, ya que el entorno poltico cambia de un lugar a otro, as como sus normas legales, con las consiguientes repercusiones en la forma de comercializar. Estas normas se convierten en barreras no arancelarias de gran trascendencia. Por otro lado, hay que contar con el equilibrio poltico internacional, pues una alteracin en el mismo supone efectos en multitud de aspectos econmicos. Un ejemplo de ello viene dado por los ltimos acontecimientos acaecidos en los pases del Este de Europa; en especial, la notable velocidad de cambio de la antigua URSS. Es decir, una reestructuracin del equilibrio poltico mundial trae como consecuencia un nuevo establecimiento de poderes econmicos, sobre todo, en cuanto al control de inversiones exteriores y de flujo de comercio internacional.

    15. El entorno socio-cultural se erige como uno de los ms influyentes en las pautas de comportamiento de los consumidores; de tal modo, que si dicho entorno es particular a cada zona del planeta, ello nos llevara a afirmar que cada zona tiene sus propias costumbres de consumo. Cuanto ms particulares sean las zonas geogrficas en cuanto a costumbres y hbitos de compra, tanto ms necesario ser realizar un programa de mk para cada una de ellas. Ej. coches Aunque actualmente, debido a la disminucin de los costes de transporte, a la difusin de la informacin, al avance de las comunicaciones y a los viajes, se est dando una tendencia a la homogeneizacin de los gustos de los consumidores, no debemos olvidar el profundo sentimiento de nacionalismo que impera actualmente, lo que lleva a una predileccin por los productos nacionales. El entorno socio-cultural se erige como uno de los ms influyentes en las pautas de comportamiento de los consumidores; de tal modo, que si dicho entorno es particular a cada zona del planeta, ello nos llevara a afirmar que cada zona tiene sus propias costumbres de consumo. Cuanto ms particulares sean las zonas geogrficas en cuanto a costumbres y hbitos de compra, tanto ms necesario ser realizar un programa de mk para cada una de ellas. Ej. coches Aunque actualmente, debido a la disminucin de los costes de transporte, a la difusin de la informacin, al avance de las comunicaciones y a los viajes, se est dando una tendencia a la homogeneizacin de los gustos de los consumidores, no debemos olvidar el profundo sentimiento de nacionalismo que impera actualmente, lo que lleva a una predileccin por los productos nacionales.