-Visual S trat-

1. -Visual Strat- LAURENT Mathieu FLORIO Quentin GASPERINI Cédric BASSO Alexandre MOTOROX

2. Décisions publicitaires Comme le montre le graphique nous avons augmenté le taux publicitaire afin de pouvoir mieux vendre nos motos et de pouvoir vider nos stocks. Nous avons défini nos prix publicitaires en fonction du prix moyen de la publicité. Pour fixer nos prix, nous avons pris en compte notre positionnement en Amérique afin de ne pas y perdre nos pars de marchés, tout en continuant d’équilibrer avec celle d’Europe.

3. Décisions publicitaires Nous pouvons aussi constater que le taux publicitaire est en perpétuel croissance, du fait qu’au début des premières sessions nous étions en manque de moyens financiers pour pouvoir investir dans la publicité. Nous avons privilégié la publicité en Amérique car c’est là que le marché était le plus important pour nous et où nous obtenions le plus de bénéfices. Durant nos prises de décisions en matière de publicité, nous avons toujours mis nos prix largement au dessus de la moyenne.

4. Prix Comme ce graphique l'indique, nous pouvons constater que nous avons dans un premier temps mis des prix à une valeur importante (entre 10 000 et 12 000€). Cependant, constatant que ces prix étaient trop élevés et ne correspondaient pas avec les attentes du marché, nous avons décidé de baisser ces prix afin d'attirer le client vers notre entreprise. Par la suite, pour choisir nos prix, nous nous sommes appuyés sur les prix moyens de chaque période précédente. Ainsi, pour chaque session, notre prix était très légèrement supérieur au prix moyen de la période précédente afin de pouvoir espérer de vendre plus aisément nos motos sur le marché. Nos prix ont également été déterminés en fonction de nos stocks. Lorsque l'entreprise avait après une mauvaise période des stocks, nous décidions de diminuer davantage nos prix afin de pouvoir encore plus facilement vendre nos motos et ainsi vider nos stocks. Nous pouvons également voir que nos deux courbes de prix varient dans le même sens. Même si le prix est différent en Amérique et en Europe, nous avons établi des variations égales optimisant ainsi nos gains de productivité.

5. Prospection et Sponsoring Au début de la création de notre entreprise, notre budget étant restreint, nous avons décidé de ne pas investir dans le sponsoring ni dans la prospection. Jusqu'à la période 5, nos prix alloués à ces deux paramètres de l'entreprise étaient très faibles (entre 250 000 et 500 000€). Nous avons donc attendu que l'entreprise fasse plus de bénéfices et on remarque qu'à partir de cette période 5, nous avons continuellement augmenté nos dépenses envers le sponsoring et la prospection. Même si l'ouverture à un troisième marché comme celui du reste du monde représente une avancée importante pour le développement d'une entreprise, nous nous sommes plutôt concentrés sur nos deux marchés (Amérique et Europe) avant d'aller s'implanter dans le reste du monde. L'entreprise avait pour objectif de réellement s'ouvrir au reste du monde d'où nos dépenses ont très nettement augmenté. En ce qui concerne la prospection, sa dépense moyenne allouée pour les cinq premières périodes était de 360 000€. Pour la période 10, elle était de 2 millions soit une dépense multipliée par 5. Pour le sponsoring, notre dépense moyenne pour les cinq premières périodes était de 300 000€ et a terminé à 1,5 million soit une multiplication par 5 également. L'entreprise a donc choisi comme stratégie de bien s'implanter dans les marchés dans laquelle elle était engagée avant de s'ouvrir au reste du monde.

6. Evolution des bénéfices Suite à notre entrée quelque peu inhabituelle dans Visual Strat lors de la 1ère période, nous avons tout d'abord commencé à nous occuper en priorité de notre chiffre d'affaire, cela n'a été qu‘à partir de la secondepériode que nous avons réalisé des profits, comme le montre ce diagramme. Nos bénéfices ont réellement commencé à évoluer à partir de la moitié de la session, comme le montre la période 6 . C'est àpartir de là que nous avons réalisé notre meilleure performance en terme de bénéfices qui est de 3M d’euros. Tous ces bénéfices sont dus ànos évolutions dans le domaine de la production ou grâce à l'évolution de nos parts de marchés notamment aux États-Unis et en Europe. Malheureusement nous n'avons pas pu débloquer le reste du monde même en ayant calculer les 6% de notre chiffre d'affaire, mais cela ne nous a pas empêché de terminer premier du second univers de Visual Strat avec le meilleur profit.

7. Evolution générale Comme nous le montre ce graphique, Moto Rox a connu l'une des meilleures évolutions par rapport à la concurrence. Bien qu'ayant commencé avant dernier nous avons tous de suite voulu nous reprendre en main et prendre les bonnes décisions. Nous nous sommes tout d'abord occupé de la révision des prix, nous avons essayé de les mettre dans la même moyenne que la concurrence et en augmentant la publicité. Pour bien débuter il nous fallait un secteur de marché où nous aurions tout le temps l'avantage, c'est pour cela que nous avons préféré développer nos industries ainsi que notre production en Europe, ça n'a été qu‘à la moitié de la session que nos parts de marchés ont réellement évolué aux États-Unis. Bien que nous ayons eu droit à une ascension fulgurante, nous n'avons pas réussi à ouvrir le marché sur le reste du monde, ce qui a été un problème face a la concurrence, notamment contre VFMotors qui a été leader jusqu'à la fin de la session notamment grâce au reste du monde. Il faut toutefois rappeler que nous avons connu certains inconvénients, ce qui aura été le cas à cause des quantités de stocks que nous avions en trop, soit nous avions des délais, soit des motos. En plus, c’est ce qui nous a fait perdre de l'argent et qui a fait diminuer nos profits. Pour conclure cette aventure nous pouvons dire que nous sommes satisfaits de notre travail et que c'est grâce à notre motivation et à nos analyses des marchés que nous avons réussi a atteindre la 1ère place.

8. Production Investissement prod. Notre potentiel de production lors de cette simulation n’a cessé d’augmenter au fil des sessionscomme peut le montrer le graphique ci-présent. Nous avons réparti notre production de manière efficace pour répondre à la demande sur les différents marchés d’Europe et d’Amérique en fonction des délais observés lors de la session précédente. Ainsi les fluctuations de production sur les différents marchés ont été « dictées » en fonction des délais observés et des stocks engrangés. Il est possible d’observer des ralentissements dans la production ou même des écarts importants entre Europe et Amérique et ceux provoqués par une prédominance écrasant de l’importateur en Europe lors de ses sessions. Pour répondre à la demande grandissante face à notre prestation (spécialement en Amérique.) nous avons procédé àdes investissements de production par l’achat de nombreuses usines, boostant ainsi notre capacité de production et ainsi notre capacité de vente.

9. Conclusion • Au vue des 10 périodes, on peut conclure que la stratégie mise en place à la création de l'entreprise par les quatre membres du groupe a été efficace. • En effet, Moto Rox a terminé premier de son univers et troisième des deux univers réunis. La stratégie qui était de se concentrer sur les deux marchés présents dés le départ comme l'Amérique et l'Europe. Et au vue des différents résultats, on remarque que très souvent, l'entreprise a eu des très bons résultats en terme de parts de marchés. • Grâce à des avis différents, des analyses des résultats, des décisions prise en connaissance de cause, l'entreprise a très vite fait des bénéfices importants contribuant à l'investissement de nouvelles usines, d'investissement en capital financier. • Grâce à des prix bien évalués, une publicité et une maintenance et la recherche et développement adéquates, l'entreprise a pu enregistrer de nombreux bénéfices et augmenter ses parts de marché optimisant sa productivité.