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企业战略管理

企业战略管理. 广西大学商学院. 版权说明. 本课件内容涵盖了对现有国内外战略管理各种理论的借鉴、取舍和本课程团队成员的观点。 借鉴之处由于时间原因未能一一说明，特表歉意和感谢；取舍与课程观点概由本课程团队负责。. Chapter five 第 五 章 Corporation Strategy 企业总体战略. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略. 总体战略任务：进入（退出）哪行或哪几行？ 如何进入？

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  1. 企业战略管理 广西大学商学院

  2. 版权说明 本课件内容涵盖了对现有国内外战略管理各种理论的借鉴、取舍和本课程团队成员的观点。 借鉴之处由于时间原因未能一一说明，特表歉意和感谢；取舍与课程观点概由本课程团队负责。

  3. Chapter five第 五 章Corporation Strategy 企业总体战略

  4. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 总体战略任务：进入（退出）哪行或哪几行？ 如何进入？ 如何退出？ 制定战略过程中，定位、总体战略、 竞争战略的确定有先后吗？ 【案例】 广西大学商学院 · 慧学 · 长江树人 实施模式

  5. 一、按战略态势分类 （一）稳定型战略（维持战略） 1．实施类型 （1）无变化战略 (通胀调整) （2）维持现状战略 （3）谨慎实施战略 2．利弊 CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 风险相对较小 易操作 能够积蓄力量 优点 第一节 企业总体战略的基本类型

  6. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 • 经营领域集中外部变化风险加大 • 形成企业隋性 缺点 外部环境相对稳定 规模到一定程度时深化内部管理 内部资源和有限实力的要求 3．适用情况

  7. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 （二）增长型战略（扩张战略） 1．单一增长型战略 利弊： 目标集中，资源利用率高；专业化，规模 效益好；组织管理简单、高效。 单一品种，风险大。 市场渗透——提高占有率 市场开发——开发新市场 产品扩展——开发新产品品种 密集型战略

  8. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 盲目发展可能降低企业素质 只重视外延扩张，忽略内部挖潜 缺点 加速扩张 获得更多的发展机会 激发企业活力 优点 2. （纵向）一体化战略 前向一体化：销售商 后向一体化： 供应商 利 弊

  9. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 3. （横向）多元化战略 圆心多样化 水平多样化 复合多样化 元之源是否让阳朔加盟？ 圆心：利用原有研发、生产、资源、营销能力 单纯相关性，可能失去不相关机会 水平：利用市场、品牌资源 过度延伸可能定位模糊 复合：利用各种机会；强适应稳定性；综合优势 管理组织复杂；能力资源分散而不领先 利 弊

  10. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 减少开支，渡过难关 重新优化配置资源 优点 可能放弃极具发展前途的行业 打击士气 缺点 （三）紧缩战略（防御战略） （1）紧缩转向战略 (科宁玻璃) （2）撤退战略 （3）破产战略 1．实施类型 2．利弊

  11. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 外部经济萧条，需求减少 经营失误导致经营恶化 发现更好的机遇，需集中资源 3．适用情况 （四）混合型战略 1. 同时混合 同时执行三种战略 2. 异时混合不同时间段实行不同的战略 【理解】以上类型囊括所有总体战略了吗？ 创业属于哪一种类型？

  12. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 二、按企业规模分类 （一）中小型企业战略 专精战略 钻空隙战略 特色战略 技术创新战略 联合竞争战略 承包经营战略 （二）大型企业战略

  13. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 三、按战略空间分类 （一）国内经营战略 （二）国际经营战略 国际战略 多国本土化战略 全球化战略 跨国战略 国际经营的进入战略： 直接出口；间接出口；技术授权；特许经营；合资经营；国外独资经营；战略联盟 。

  14. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 市场迅速发展 ①集中生产原有产品和业务 ②纵向一体化战略 ③同心多样化战略 ①集中生产原有产品和业务 ②横向一体化战略 ③放弃战略 ④清算战略 竞争地位强 ⑵ ⑴ 竞争地位弱 ⑶ ⑷ ①同心多样化战略 ②复合多样化战略 ③合资战略 ①同心多样化战略 ②复合多样化战略 ③放弃战略 ④清算战略 市场缓慢发展 大战略矩阵（总体战略选择图）

  15. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 第二节 企业进入战略的基本类型 一、内部创业战略 企业通过内部创新，以开发新产品、进入新市场，或重新塑造市场，从而进入一个新行业。 （一）内部创业战略的应用条件 行业无序； 行业中原有企业报复成本高； 本企业进入成本低； 本企业进入后，经营独特； 本企业进入利于原有业务发展。

  16. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 （二）内部创业战略的成败 • 失败原因： 企业进入规模过小（8年获利/10－12年成熟） 商品化程度过低 战略实施不当 • 成功要素： 避免失败因素 战略管理：使命、取舍、目标、战略匹配

  17. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 二、购并战略 • 购并类型 横向购并 纵向购并 混合购并 • 购并动机 扩大规模经济 提高经济效益 降低经营风险 加强企业内部管理 增强市场控制力

  18. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 • 决策原则 企业的发展前途 获利能力评估 资产评估 经营风险 • 购并后失败 决策不当 购并费用过高 企业文化整合失败

  19. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 三、合资经营战略 • 通过合资经营进入彼此的经营领域。 • 合资原因： 共同经营，共担风险； 实现规模经济； 迅速推广技术； 对外合资经营：便利跨境、避税、融资 • 合资经营的主要形式： 合作生产 合作科研 合作营销

  20. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 进入战略实施依赖好的商业模式 【案例】新华联的“金六福” 传统：配方、酒窖、发酵、营销、品牌 问题：投资大、周期长、不熟悉 新战略：福文化 新模式：与白酒第一品牌五粮液合作 五粮液：OEM扩产量、不冲五粮液且顺便宣传 新华联：金六福品牌、营销、不用投固资减风险 新华联采取进入（福酒行业）战略的什么类型？

  21. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 第三节 企业退出战略的基本类型 一、企业重组 企业流程：由一种或多种投入创造出的对顾客有价值的产出的行为集合。 企业重组：以企业流程再造为起点的企业流程、组织结构、职工素质及规章制度的重组。 企业重组的动因：信息技术；缩减业务范围；确保主业；战略变革。 传统星级酒店：高价 吃住娱购行全方位服务 商务酒店：中价一星墙二星堂三星卫生间四星床五星网 （7天、如家、快捷、锦江之星）

  22. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 二、撤退战略 • 类型： 紧缩转向战略（收割战略） 撤退战略 破产战略（清算战略） • 方式： 零散出让；变换支付形式； 成立新企业；清理。 • 克服退出障碍： 障碍：经济障碍；战略障碍；期望障碍。 过程：决策、计划、出让 。

  23. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 【小组讨论】 到凤阳小岗村创业的大学生的遭遇。 • 如果你们是这些大学生，该怎么办？ 总体战略？实施模式？

  24. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 第四节 聚焦战略 中国企业多元化经营战略之争？ 【案例】格兰仕/金龙/海尔的成套家电 一、专业化（聚焦）的依据 1. 全球化：市场越大，企业要成功越要专业化。 2. 产品分化而非整合：全球化下的分化产生大市场。 3. 集中专一经营的优势： 专业管理、领导文化（经营业绩/人格魅力/专业领导？）、机构精干、避免与客户竞争

  25. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 【案例】百事可乐：可口可乐：麦当劳的业务与业绩 百事可乐：3大快餐连锁：必胜客/肯德基/塔克.贝尔 饭店体系：24000家饭店 饮料：百事可乐、百事健怡、超级百事、 百事XL、舒乐、山露、立顿红茶、七喜… 可口可乐：单纯饮料公司 麦当劳：14000家分店 销售额：百事285亿（连锁94亿）/可乐162亿/麦当劳74亿 股价：440亿（连锁100亿）/930亿/310亿 净收益：百事连锁4亿/94亿＝4.2％： 麦当劳11亿/74亿＝14.9％

  26. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 利 基 战 略 利基产品：《国民经济行业分类B/T4754 — 2002》 的四位数以上行业 利基市场：行业市场（汽车） 竞争市场（卡车） 细分市场（高档卡车） 蓝切斯特定律 • 终极目标：全球单项超级冠军 初级冠军：地域市场占有率第一位； 中级冠军：地域市场占有率第一位且超过42％； 高级冠军：中级冠军且是第二位企业的1.731倍； 超级冠军：高级冠军地位持续5年以上。

  27. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 二、动态聚焦 （一）适应变化方法 • 一只脚同时踏上两条船？ • 两只脚踏上一条新船？ • 两只脚踏在一条旧船？ • 两只脚踏上一条用新名字的新船？ • 两条不同的船用两个不同的名字？

  28. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 （二）建立多层次品牌 【案例】同学们去找 箭牌口香糖：黄箭、白箭、绿箭 多层次品牌建立技巧 【案例】日用品 洗衣粉： 功能（少品牌） 牙膏： 洗发水： 化妆品： 体验（多品牌）

  29. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 阶段Ⅰ：信息输入阶段 外部因素分析（EFE）矩阵 竞争态势分析 (CPM)矩阵 内部因素评价 （IEF）矩阵 阶段Ⅱ：匹配阶段 优势—弱点—机会 —威胁（SWOT）矩阵 战略地位与行动评价（SPACE）矩阵 波士顿咨询 集团（BCG） 矩阵 内部—外部（IE）矩阵 大战略 矩阵 阶段Ⅲ：决策阶段 定量战略计划矩阵（QSPM） 第五节 综合的战略制定框架

  30. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 一、匹配阶段 战略可定义为将企业内部资源与技能等要素 与由外部因素造成的机会、风险进行匹配。 介绍几种常用的匹配技术： （一）SWOT矩阵 步骤： ⑴ 列出关键内部优势、弱势与外部机会、威胁。 ⑵ 分别匹配，把作为结果的SO、ST、WO、WT战略填入格中。 ⑶ 四种备选战略是可行的备选战略，而不是最佳战略， 并不是所有SWOT矩阵中得出的战略都要被实施。 [案例] 某造纸公司的战略方向

  31. 优势—S 1．管理基础好 2．高层与中层能力强 3. 技术人员与工人水平高 4．质量管理水平高 5．有生产军用高级纸经验 CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 弱点—W 1．在民品市场上无地位 2．无民品营销经验与渠道 3．设备陈旧 4．资金不足 5．厂区窄无法大量生产 机会—O 1．特殊用纸有出口可能 2．国内高级用纸和特殊用纸 原料短缺 3．本地区是特殊用纸原料产地 SO战略 1． 2． 3． 4． WO战略 1． 2． 威胁—T 1．全国纸张滞销 2．军工订货停止 3．竞争对手力量强,十几家大 造纸公司设备先进,实力雄厚 ST战略 1． 2． WT战略 1． 2．

  32. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 （二）战略地位与行为评价矩阵（SPACE） 步 骤 ⑴选择构成财务优势（FS）竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IA）的一组变量。 ⑵对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值，而对构成ES和CA轴的各变量给予从－1（最好）到－6（最差）的评分值。 ⑶将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量个数，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分数。 ⑷将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。 ⑸将X轴上的两个分数相加，将结果标在X 轴上；将Y轴的两 个分数相加，将结果标在Y 轴上，标出（X，Y）坐标。 ⑹自SPACE矩阵原点至（X，Y）画一条向量，这一向量表明企业可采取的战略类型：进取、竞争、防御、保守

  33. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 内部战略环境 外部战略环境 财务优势（FS） 投资收益 杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性 业务风险 环境稳定性（ES） 技术变化 通货膨胀 需求变化率 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 竞争优势（CA） 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制 产业优势（IS） 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资源利用 资本密集性 进入市场的便利性 生产效率和生产能力利用率 SPACE矩阵数轴可代表的因素举例

  34. FS CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 ＋6 ＋5 保守型 市场渗透、开发 产品开发 集中多元化经营 进取型 市场渗透、开 发产品开发 一体化 集中多元化 横向多元化 ＋4 ＋3 ＋2 ＋1 CA IS 0 －6 －5 －4 －3 －2 －1 ＋2 ＋1 ＋3 ＋4 ＋5 ＋6 －1 －2 紧缩、剥离、破产 集中多元化 竞争型 一体化 市场渗透、开发 产品开发 合资企业 －3 防御型 －4 －5 －6 ES SPACE矩阵

  35. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 FS FS （＋1，＋5） （＋4，＋4） CA IS CA IS ES ES 有较强财务优势的，在稳定和增长 着的产业中拥有重要竞争优势的公司 公司的财务优势使其在产业中居于主导地位 战略态势举例(P133) 进取型

  36. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 FS FS （－2，＋4） （－5，＋2） CA IS CA IS ES ES 公司在稳定但不增长的产业中拥有财务 优势；公司不具有重要竞争优势。 公司在技术稳定但销售下降的产业中处于严 重竞争劣势。 保守型

  37. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 FS FS CA IS CA IS （＋5，－1） （＋1，－2） ES ES 公司在高速增长的产业中拥有重要竞争优势 公司在不稳定的产业中有相当好的竞争优势 竞争型

  38. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 FS FS CA IS CA IS （－5，－1） （－1，－5） ES ES 公司在稳定但负增长的产业竞争中处 于十分不利的地位 在非常不稳定产业中有财务困难的公司 防御型

  39. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 （三）波士顿咨询集团矩阵（BCG） 一个企业有各自自主经营的分公司和分部（利润中心），需业务组合。 波士顿矩阵是由美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）发明的一种广泛运用的业务组合分析方法，其基本分析思路如图。

  40. 波士顿矩阵图 CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 高 （资源净使用者） 退出 市场发展率（％） 明星 跑狗 奶牛 收获 或 清算 （资源净提供者） 低 高 低 1.0 相对竞争地位

  41. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 IFE总加权评分 强 3.0～4.0 中 2.0～2.99 增长和建立 1.0 3.0 2.0 4.0 高 3.0～4.0 Ⅲ Ⅰ Ⅱ EFE总加权评分 3.0 中 2.0～2.99 Ⅵ Ⅳ Ⅴ 2.0 弱 1.0～1.99 Ⅸ Ⅶ Ⅷ 1.0 坚持和保持 收获或剥离 （四）内部－外部(IE)矩阵 （internal-external matrix）

  42. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 步 骤 ⑴ 各分部计算IFE、EFE总加权分数 ⑵ 填入IE矩阵中 1～1.99 弱（低） 2～2.99中 3～4强 ⑶ 有三个具有不同涵义的区间 ①Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ分部：增长型和建立型分部 适用增长型战略 ②Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ分部：坚持型和保持型分部 适用密集型战略（市场渗透、市场开发） ③Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ分部：收获或剥离型战略 • 成功企业应能使业务组合中心各分部位于Ⅰ附近。

  43. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 分部 销售 销售百分比 盈利 盈利百分比 IFE评分 IFE评分 ＄100 200 50 50 400 25 50 12.5 12.5 100 10 5 4 1 20 50 25 20 5 100 3.6 2.1 3.1 1.8 3.2 2.5 2.1 2.5 1 2 3 4 总计 IE矩阵举例：一个有4个分部的企业，各分部经营及IFE、EFE评分情况如下：

  44. IFE总加权评分 CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 强 3.0～4.0 中 2.0～2.99 3.0 2.0 1.0 4.0 高 3.0～4.0 25% 50% EFE总加权评分 3.0 中 2.0～2.99 5% 20% 2.0 弱 1.0～1.99 1.0 注：圆圈的大小表示各分部销售额百分比，阴影的大小表示盈利百分比 说明：分部1、2、3适合采用增长和建立型战略，分部4适合于收获或剥离型战略

  45. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 市场迅速发展 ①集中生产原有产品和业务 ②纵向一体化战略 ③同心多样化战略 ①集中生产原有产品和业务 ②横向一体化战略 ③放弃战略 ④清算战略 竞争地位强 ⑵ ⑴ 竞争地位弱 ⑶ ⑷ ①同心多样化战略 ②复合多样化战略 ③合资战略 ①同心多样化战略 ②复合多样化战略 ③放弃战略 ④清算战略 市场缓慢发展 （五）大战略矩阵（战略群）

  46. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 0=无影响力 1=无吸引力 2=有一些 3=有相当 4=很有吸引力 用数值表示 二、决策阶段 重要方法：定量战略规划矩阵（quantitative strategic planning matrix （QSPM）） ⑴左边一列为关键的外部、内部因素，各因素相应赋有权重。 ⑵顶部一行为从前面分析得到的备选战略，其中包括靠直觉判断选出 战略。 ⑶确定吸引力分数（AS）即判断“这一因素是否影响该战略选择？”。 ⑷计算吸引力总分（TAS）：权重×吸引力分数，总分高，说明对相 邻内外部因素，该战略更有吸引力 ⑸总和吸引力分数，高者为优方战略。

  47. CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 备选战略 关键因素 在欧洲建立合资企业 在亚洲建立合资企业 权重 AS TAS AS TAS 机会 1．欧洲的统一 2．消费者在选购商品时更加重视健康因素 3．亚洲自由市场经济的上升 4．对汤料的需求每年增长10％ 5．北美自由贸易协定 威胁 1．对食品的需求每年仅增长1％ 2．ConAgra’s Banquet电视食品以27.4％的 市场份额领先 3．不稳定的亚洲经济 4．罐头盒不能被生物降解 5．美元的贬值 4 4 2 3 0 3 0 4 0 4 .40 .60 .20 .45 0 .30 0 .40 0 .60 .20 .45 .40 .60 0 .40 0 .10 0 .30 .10 .15 .10 .15 .05 .10 .05 .10 .05 .15 2 3 4 4 0 4 0 1 0 2 一家食品公司的QSPM

  48. 续上表 CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略 备选战略 关键因素 在欧洲建立合资企业 在亚洲建立合资企业 TAS AS TAS 权重 AS 优势 1．盈利增长30％ 2．新的北美分公司 3．成功的新健康汤料 4．Swanson电视食品的市场份额已增长至25.1％ 5．所有管理人员奖金的1／5是基于公司的整体业绩 6．生产能力利用60％提高到80％ 弱点 1．Pepperidge农场的销售额下降了7％ 2．企业重组花去了3.02亿美元 3．公司在欧洲的经营正在亏损 4．公司国际化经营进展缓慢 5．税前盈利率为804％，仅为产业平均水平的一半 总计 4 0 4 4 0 3 0 0 2 4 0 .40 0 .40 .20 0 .45 0 0 .30 .60 0 5.30 .20 0 .20 .15 0 .60 0 0 .45 .45 0 4.50 .10 .10 .10 .05 .05 .15 .05 .05 .15 .15 .05 2 0 2 3 0 4 0 0 3 3 0 注：AS＝吸引力分数；TAS＝吸引力总分数。 吸引力分数：0＝无影响；1＝不可接受；2＝有可能接受；3＝很可能接受；4＝最可能接受

  49. 谢谢大家与我们一起在企业战略管理课中度过的充满激情与理性的时光!谢谢大家与我们一起在企业战略管理课中度过的充满激情与理性的时光! CHAPTER FIVE 第五章 企业总体战略

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