现代管理学基础

1. 现代管理学基础 温州大学 张汝潮

2. 管理的重要性 • 世界各国的发展经验表明，先进的科学技术和科学管理是推动一个国家社会和经济发展的“两个车轮”，而推动这两个轮子转动的是具有“T”型知识的人才。管理科学的重大进展,将会对社会和经济管理活动提供科学的依据和强有力的支持。美国人自己认定，他们是三分靠技术，七分靠管理，才使他们成为世界第一经济强国。 • 日本人自己的总结是：管理与设备，管理更重要。管理出效率，管理出质量，管理可以提高经济效益。在20世纪80年代初，日本产品横扫英国摩托车业，超越美国和德国的汽车生产，抢夺德国和瑞士的钟表、摄影机、光学仪器等生意，打击美国在钢铁、造船、钢琴、拉链、一般民用电子产品上的优势，获得了很大成就。现在我国人均收入为1000多美元，而日本为3万多美元，美国为4多万美元。目前急需解决的问题,"第一是管理，第二是管理，第三还是管理"。只要管理水平提高了，靠目前的固定资产，经济效益还可以提高50%乃至一倍。我国的海尔集团在很大程度上就是依靠自己先进的管理模式而成为国内外知名企业的。 • 学习管理的重要性还在于，当你开始职业生涯时，面对的现实是，不是管理别人就是被别人管理，通过学习管理，你会领悟到许多道理，体会到管理的真谛。

4. “假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得.德鲁克”———这是美国最著名财经杂志《经济学人》对彼得.德鲁克的评价。 2005年11月11日，有着“现代管理学之父”之称的德鲁克在美国以95岁高龄辞世。

5. 德鲁克的管理思想 德鲁克的管理思想主要体现在以人为本的管理体系，以成就与道德为中心的管理价值观，以自我控制为主的管理目标论，以实践为核心的管理本质论和以高层战略管理为中心的管理战略观等。

6. 彼得·德鲁克对中国的影响    我们身边耳熟能详的人物，无论是第五项修炼的倡导者彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦.科特勒，领导力大师约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司CEO杰克.韦尔奇……。他们在管理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的启发和影响。德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。

7. 张瑞敏曾把德鲁克的著作作为迷失方向时的灯塔，甚至把德鲁克的“目标管理”思想创新为OEC日清管理模式。     德鲁克先生说：“管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该是中国自己培养的管理者，他们熟悉并了解自己的国家和人民，并深深根植于中国的文化、社会和环境中。只有中国人才才能建设中国。”

8. 管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。 ——彼得 •德鲁克 现代管理大师 彼得 ·德鲁克

9. 管理就是教你： 正确地做事和做正确的事

10. 微软公司和比尔  盖茨 电脑神童比尔  盖茨创建了微软公司 大约30年前，一名书生气十足、被称作计算机的新奇设备颇有天赋的男孩子把他编制的第一套软件——课程管理系统，卖给了他就读的西雅图高中，得到了4200美元的报酬. 如今，他已长大成人，可他还在卖软件，数不清的软件。 比尔盖茨——微软公司两创始人之一、公司现任董事长，不仅在他孩童时代业余爱好的基础上一步一步缔造了一个巨大的软件帝国，而且他所走过的创业之路也已成为高科技企业大亨走向成功的康庄大道。

11. 1997年微软公司的市场价值高达2000亿美元，是福特、通用、克莱斯勒三大汽车公司市场价值的总和。1998年微软公司的市场价值高达2000亿美元，微软公司的市场价值跃居全球股市第二。1997年微软公司的市场价值高达2000亿美元，是福特、通用、克莱斯勒三大汽车公司市场价值的总和。1998年微软公司的市场价值高达2000亿美元，微软公司的市场价值跃居全球股市第二。 比尔  盖茨本人连续数年稳坐世界首富的交椅，据《福布斯》统计，2001年他的个人财富为587亿美元。他的16000名雇员中，有2000多人是百万富翁 • 我们都承认微软公司的成功，那么请问： 他成功的奥秘是什么？比尔  盖茨是一个 成功的管理者吗?

12. 海尔的腾飞：崛起与发展 • 从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业, 2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。

13. 海尔的腾飞：品牌战略 • 海尔发展战略创新的三个阶段： 1）名牌战略阶段 2）多元化战略阶段 3）国际化战略阶段 2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。

14. 海尔的腾飞：海尔的成功 美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告。 美国《财富》杂志选出在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，其首席执行官张瑞敏排在第19位。

15. 张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台。

16. 微软、海尔成功的关键是什么？

17. 巨人集团的史玉柱，1992年计划建巨人大厦，起初打算是18层，正式出台就成了38层。有政府领导提出再建高点，于是就到了54层。有消息说广州的“中华第一楼”是63层，为了争得第一，巨人大厦就改为64层。一位中央领导来参观，史玉柱觉得64层犯忌讳，又改为70层。楼层急剧上升，工期也由二年变为六年，预算由两亿变为十二亿，结果陷入困境。巨人集团的史玉柱，1992年计划建巨人大厦，起初打算是18层，正式出台就成了38层。有政府领导提出再建高点，于是就到了54层。有消息说广州的“中华第一楼”是63层，为了争得第一，巨人大厦就改为64层。一位中央领导来参观，史玉柱觉得64层犯忌讳，又改为70层。楼层急剧上升，工期也由二年变为六年，预算由两亿变为十二亿，结果陷入困境。 • 南德的牟其中更为辉煌：倒飞机，放俄罗斯卫星，创牟式火锅，投资陕北50亿，建满洲里“国际特区”，炸开喜马拉雅山，要当“中国第一民营企业家”，1993年就提出“三年内进入世界前三”，1997年又提出“2005年进入世界十强”。 • 秦池酒厂在中央电视台争标王，第一年投出6666万，销售上升10倍，创造标王神话，第二年投出3.2亿，创造了破产“疯”话。三株的吴柄新要“年增200%，销售额千亿元，争当中国第一纳税人”。

18. 教师评论 • 上述案例，两个由小到大，到强；三个由大到乱，到衰，这二成三败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。 • 美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，有90%破产企业是由于管理不善所致。我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管理不善所致。 • 一个真理：管理的重要性与必然性

19. 如何学习管理学呢？如何才能成为一位有效的管理者？如何学习管理学呢？如何才能成为一位有效的管理者？

20. 管理大师德鲁克： “如果你理解管理理论，但不具备管理技术和运用管理工具的能力比较低，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧、能力，而不掌握管理理论，那么你充其量是一个技术员。”

21. 德鲁克给出成为有效的管理者的条件公式： 有效的管理者=理论掌握+技巧运用+思想化。

22. 推荐报刊 • 《21世纪经济报道》 • 《经济观察报》 • 《中国经营报》 • 《经济参考报》 • 《中国企业家》 • 《环球企业家》 • 《哈佛商业评论》 • 《IT经理世界》 • 《经济管理文摘》 • 《经理人》 • 《南开管理评论》 • 《管理世界》 • 《企业管理》

23. 推荐网站： • http://www.amanet.org/index.htm美国管理协会 • http://www.manage.org.cn管理传播网 • http://www.blogchina.com/博客中国 • http://www.emkt.com.cn/中国营销传播网 • http://www.china-qg.com/中国企管网 • http://www.mckinsey.com/麦肯锡

24. 参考书目 • 1.美. Gareth R .Jones . Jennifer M .George .《当代管理精要》. 清华大学出版社2004年出版 • 2.美. 加雷斯.琼斯 . 珍妮费.乔治. 郑凤田. 赵淑芳. 《当代管理学》.人民邮电出版社.2005年出版 • 3.美 . 加雷斯.琼斯. 珍妮费.乔治. 黄煜平 .《管理学基础》.人民邮电出版社.2004年出版 • 4.美 . 小约翰.谢默霍恩 .甘亚平 .《管理学原理》人民邮电出版社.2005.年出版 • 5.周三多 . 陈传明 . 鲁明泓 .《管理学——原理与方法》.复旦大学出版社. 2003年出版 • 6.陈传明 . 周小虎 .《管理学》.清华大学出版社.2004年出版 • 7王凤彬 . 李东.《管理学》.中国人民大学出版社.2004年出版 • 8刘熙瑞. 张康之 .《现代管理学》.高等教育出版社.2002年出版. • 9、苏东水. 《管理心理学》.复旦大学出版社2002年出版. • 10. 王俊卿 .邓二林.《管理学教程》.清华大学出版社.2003年出版

25. 德鲁克的传世之作

26. 2006影响中国的十大经济管理图书 • 中国经理人心目中的十大偶像 杰克·韦尔奇

27. 参考教材《现代管理学基础》张汝潮主编 浙江大学出版社 2005年12月再版 指导用书：《管理学》邢以群著 浙江大学出版社 2005年1月再版

28. 现代管理学基础 管理职能 管理原理 管理思想 管理者 管理 管理环境管理决策 组 织 领 导 控 制 计 划 现代管理学基础课程知识框架

29. 第一章 管理导论:管理与管理者

30. 学习内容 • 管理的概念 • 管理的职能 • 管理者：类型、技能与角色

31. 第一章结构框图 管理概念 管理与管理者 管理性质 管理职能 管理原理 管理者类型技能

32. 一、 管理的概念 • 组织是对为了完成某些特定目的的人们的系统性安排。 • 组织有三个共同的特征： • 每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般由一个或一组目标来表示； • 由人组成； • 建立了一种系统性结构，用以规范和限制组织成员的行为。 • 因此，组织是指一种由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。

33. 管理是伴随着组织的出现而产生的，是协调劳动的产物管理是伴随着组织的出现而产生的，是协调劳动的产物 任何组织中都存在两种活动： • 作业活动 • 管理活动

34. 什么是管理？(Management) “Manage”源于意大利文“Manaeggiare”，意为“训练马匹”及“处理”，此字由“man”和“age”构成，故管理的重心在于有经验的人。中文“管理”的“管”为钥匙；“理”为梳理、治理之意。

35. 学者对管理的定义理解：

36. 对管理的定义不同理解： • “管理就是计划、组织、指挥、协调和控制等活动的过程”。这个观点明确了管理的过程和职能，成为管理概念的基础。 • “管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动”。否则，“三个和尚没水喝”。

37. 对管理的定义不同理解(续)： • “管理就是决策”。所谓决策是指对两个或两个以上的备选方案进行分析评价，找出其中最令人满意的方案并实施，以及跟踪检查。决策贯穿于管理的全过程和所有方面，管理中，决策才是真正有意义的活动。任何组织都离不开对目标的选择，这种选择是无时不在，无处不在。任何工作都必须经过一系列决策才能完成；任何一项集体劳动的成败，归根结底取决于决策的好坏。如果决策错误了，执行得越好，所造成的危害就越大。所以，管理就是决策，才能真正地反映管理的真谛

38. 对管理的定义不同理解(续)： • “管理就是领导”。组织中的一切有目的的活动，都是在不同层次领导者的领导下进行的，组织活动是否有效取决于领导者工作的有效性。 • 管理就是激励即调动人的积极性，管理就是效率，管理就是生产力。 • “管理就是谋取剩余”。所谓剩余即超产出大于投入的部分。因为，管理活动都是为了一个目的，就是要使产出大于投入。

39. 管理的定义 管理是指一定组织中的管理者在特 定的组织内外环境的约束下，运用计划、组织、领导和控制等职能，对组织的资源进行有效的整合和利用，协调他人的活动，使他人同自己一起实现组织的既定目标的活动过程。

40. 管理的四要素： 管理是为实现目标服务的 管理活动是由计划、组织、领导和控制等职能活动构成的 管理的任务就是合理有效地利用资源，效率和效果是衡量管理工作的标准 管理活动实在一定的环境和条件下开展

41. 二、管理职能 计划 Planning 控制 Controlling 组织 Organizing 领导 Leading

42. “只要西方文明本身还能生存下去,那么管理人员就始终是基本的和支配性的力量”。 ——彼得•德鲁克

43. 四、管理的主体—管理者的类型和技能 管理的主体：是指管理活动的发 起者、执行者，即管理者。 • 管理者的概念 • 管理者的分类 • 管理者的技能 • 管理者的角色

44. 管理者工作组织中，但并非组织中的人是管理者，组织中的成员可分为两类： 管理者（Managers） 操作者（Operatives）

45. 管理的主体—管理者（1） • 管理者的概念 在正式组织内拥有正式职位，运用组织授予的制度权力作出决策，负责指挥别人的活动并承担对组织实现预期目的做出贡献的责任的各类主管人员。

46. 管理的主体—管理者（2） 管理者的分类： 1.按管理者在组织中所处层次分类： A.高层管理人员 决策性工作 B.中层管理人员 执行性工作 C.基层管理人员 作业性工作

47. 高层管理者 是组织的战略管理者，如CEO是大组织中的高层管理者，也是企业的首席战略管理者，其他人包括首席运营官（COO）、公司总裁、副总裁等。高层管理者对整个组织的管理负有全面的责任，并侧重负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往和联系等。

49. 基层管理者：通常称为运作管理者，是监督组织运作的最低层的管理者。直接指挥和监督现场作业人员，保证上级达的各项计划和指令的执行，出色完成上级下达的各项具体的任务。他本人也要参加劳动，直接与作业人员打交道，协调和解决工作中所遇到的各种具体问题，是整个管理统的基础。基层管理者：通常称为运作管理者，是监督组织运作的最低层的管理者。直接指挥和监督现场作业人员，保证上级达的各项计划和指令的执行，出色完成上级下达的各项具体的任务。他本人也要参加劳动，直接与作业人员打交道，协调和解决工作中所遇到的各种具体问题，是整个管理统的基础。

50. 计划 18% 组织 24% 组织 33% 计划 28% 计划 15% 组织 36% 控制 10% 控制 13% 领导 51% 控制 14% 领导 36% 领导 26% 基层管理者 中层管理者 高层管理者 处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布: