人力資源管理

1. 人力資源管理 By 鄭勝分

2. 第一篇： 人力資源管理的重要概念 資料來源：吳美連(2005)，人力資源管理：理論與實務，台北：智勝文化出版。

3. 定義 • 人力資源管理(Human Resource Management, HRM)或簡稱為人管或人資，其最早稱為工業福利(Industrial Welfare)，後來又稱作人事管理(Personnel Management, PM)。 • 有效的人力資源管理是結合了管理、技術、行為三方面的知識，而它除了是一門科學(Science)外，也是一種藝術(Art)。

4. HRM的運作模式 • 人事行政模式（行政單位，只負責招募、甄選、薪資發放等） • 通才模式（大企業採用，針對企業內各單位需求，提供即時、量身訂作的人力，仍偏重事務管理） • 企業夥伴模式（強調人資的策略性角色，需要高素質的人資人才） • 客服中心模式（透過電話回答人資問題，但無法處理複雜問題） • 委外模式（例如，人力派遣） • 內部顧問模式（引進外部顧問，解決組織內部最困難的問題，主要為組織轉型） • e化模式（較省時，但基礎成本較高、e化風險）

5. HRM的主要活動 • 人力資源規劃與招募選用 • 人力資源之發展：訓練、績效評估 • 獎勵與酬償 • 安全與健康 • 員工與工作關係：工會 • 人力資源研究：資訊、溝通

6. HRM的環境分析

7. 工作分析

8. 工作分析的方法 • 觀察法：乃一直接簡單的方法，主要是觀察並記錄在職員工在正常情形下工作的一切相關資訊，包括工作環境、設備與工作行為等。 • 面談法：面談法是工作分析者透過面談或意見調查方式所做的資料蒐集，通常面談的地方是在工作場合上，其形式可以是結構性的(Structured)或非結構性的(Unstructured)。面談法可分為個別員工面談法、集體員工面談法及主管面談法三種。 • 問卷法：是一項廣被採用的方法，以3～5頁的篇幅描述與工作有關之職責的問卷來蒐集資料。

9. 功能性工作分析任務摘要

10. 「工作說明書」範例

11. 「工作規範」範例

12. 工作設計

13. 招募

14. 選用

15. 面試

16. 員工訓練

17. 訓練的類型 • 演講／上課 • 在職訓練 • 師徒制 • 工作輪調 • 觀摩考察 • 新人訓練 • 組織引導 • 部門引導模擬訓練(Simulation Training) • 電子化學習 • 同步學習 • 非同步學習 • 混合式學習

18. 訓練成效評鑑

19. 管理發展 • 管理發展(Management Development)，就是為了增強經理人能力而辦的教育訓練計畫，目的在使經理人或員工能在可預見的未來，成功地處理因升遷所帶來的較重職責。

20. 管理發展的程序

21. 管理發展的訓練形式

22. 職業生涯：典型導入階段員工之期望與現實

23. 激勵：需要層級理論

24. 激勵：二因子理論

25. 激勵：佛洛姆的期望理論模式

26. 績效評估的程序

27. 績效評估的範例

28. 圖表指標法表格之範例

29. 績效面談應注意事項

30. 薪酬

31. 獎勵 • 盈餘分享計畫 • 史坎隆計畫乃約瑟夫˙史坎隆(Joseph Scanlon)於1972年所提出，至今仍被許多組織所採用，特別是在製造業。史坎隆計畫是一種提案獎金制，鼓勵員工提出增加產量、降低成本的建議，若因此而節省具體的成本，則員工可獲得獎金。一般來說，其執行方式是由管理者與員工所組成的部門委員會審核提案，若有實際開銷的節省，則將省下之成本累積為紅利基金。

32. 史坎隆計劃獎金範例

33. 福利 • 員工福利是工業立法與勞工福利的鼻祖，其最早起源於1800年代的英國。羅伯˙歐文(Robert Owen)鑑於工人在惡劣的工作條件下勞動，遂從其經營的工廠開始加以改善，包括工廠清潔、建立工人學校、縮短工作時間及禁止使用童工等。

34. 勞基法規定的福利事項 • 與工資保險有關者 • 與不工作給付有關者 • 與退休有關者 • 與職業傷害有關者

35. 自助式彈性福利制度 • 彈性福利制度(Flexible Benefit Plans)是考量員工個人差異所設計的福利制度，員工可依本身的需要與生活方式，在公司所提供之福利項目中按最高限額選擇適合的項目。因為此制度有如在自助餐廳中自行挑選最需要的福利組合，故又稱之為自助式福利制度(Cafeteria Plans) 。

36. 台灣勞資爭議處理程序

37. 勞資爭議調解流程圖

38. 勞資爭議仲裁流程圖

39. 工會

40. 工作壓力

41. 第二篇： 多元就業開發方案的HRM

42. Q1 • 工作？ • 福利？ • KSA • 知識(Knowledge) • 技能(Skill) • 態度(Attitude) • 自立？依賴？

43. Q2 • 人力資源發展(HRD，Human Resource Development) • HRD=訓練＋授能 • 變革能力

44. 指揮性變革 • 指揮性變革主要由組織的高層發動，其程序乃是透過權威進行說服，進而要求員工接受，而變革的重點在於處理員工所面臨的情緒問題，故指揮性變革係採由上而下(Top-down)的變革模式，組織領導者創造並試圖說服員工接受其變革理念，故指揮性變革係一個快速、果斷的組織變革途徑。然而，若使用不當，組織內的管理者與員工，可能會對於變革產生反感、憤怒、討價還價、厭惡等情緒反應

45. 計畫性變革 • 計畫性變革主要功能在於提供組織領導者從事變革管理的地圖(roadmap)，其程序包含：（一）界定變革；（二）設計方案；（三）利害關係人參與及影響；（四）變革的執行、監測、持續，其為員工創造一個更具參與性的變革過程，鼓勵利害關係人同時參與變革的設計與執行。雖然計畫性變革有助於增加組織效能，然而若使用不當，計畫性變革將會降低組織的生產力，使組織成員承受過度壓力，因而限制成員的參與程度，進而影響組織達成既定目標的能力，故進行計畫變革時，必須注意這些可能的障礙

46. 引導性變革 • 引導性變革乃是一個螺旋(spiral)的過程，由解釋與設計為起點，依序為執行與創作、依據變革成果進行學習，及學習成果的分享，而後再重複解釋與設計，透過學習、創新及發展，進行持續地改善過程，將有助於產生新盈的解決方案。然而，引導性變革若操作不當，將可能使組織陷入混亂(chaos)，而使組織成員及利害關係人產生困惑與挫折感，在此困境下，員工只希望變革趕快結束，而無法達成變革效果

47. 情勢途徑 • 變革能力(change capacity)係指組織的變革推動者有意願也有能力對變革負責，組織現有基礎建設足以支持及促進變革過程，及變革具備充足的資源，組織的變革能力越高，則更有能力操控變革過程，因此，若組織變革能力越高，越可以處理複雜性與不確定性的情境。 • 急迫性(urgency)係指組織面對無變革或緩慢變革的風險情境，在此，變革目的在於確保人員及顧客的安全，或者增加組織的生存能力，即使是處於複雜性與不確定性的環境中，當組織感覺急迫性相當高時，則指揮性變革就成為最佳選項。

48. Q3 • 策略地圖

49. 研究背景 2008年7月，美國大型次級房貸公司房利美和房地美，因為接受美國財政部抒困而國有化，同年9月15日，美國雷曼兄弟銀行申請破產，美國政府則不予抒困任其倒閉，終引發一連串的全球金融風暴，美林證券、AIG，三大車廠相繼傳出財務危機，歐洲也受到波及，英國、冰島及歐陸許多銀行相繼倒閉，而臺灣在歷經前朝半鎖國政策後，金融體系意外受損較輕，但出口導向的產業模式，受到歐美訂單大量縮減影響，台灣掀起一波裁員潮，許多倖存者也被迫放無薪假，致使失業率急速上升。

50. 研究動機 • 如何解決失業問題，一直是世界各國的施政重點之一，短期就業政策並非萬靈丹，當經濟情勢逐漸回春時，失業率應該隨之下降，但實情為何並非如此？若要真正解決失業問題，必須回歸具永續發展精神的就業政策，其中多元就業開發方案則是主要政策工具。 • 然而，多元就業開發方案目前面臨發展困境，其中關鍵在於若政府資金撤出，非營利組織目前聘用員工將面臨無以為繼的危機。 • 問題在於，對於支持非營利組織創造就業機會，多元就業開發方案遇到那些瓶頸，以致績效不彰？若基於永續發展角度，支持非營利組織成為新興職場政策方針不變，面對這些瓶頸，有何對策可以因應？