เอกสารประกอบการเก็บข้อมูลเพื่อวิเคราะห์อัตรากำลัง โครงการวางแผนอัตรากำลังของ

1. เอกสารประกอบการเก็บข้อมูลเพื่อวิเคราะห์อัตรากำลังเอกสารประกอบการเก็บข้อมูลเพื่อวิเคราะห์อัตรากำลัง โครงการวางแผนอัตรากำลังของ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ เอกสารประกอบการจัดสัมมนาเชิงปฏิบัติการเพื่อถ่ายทอดความรู้ เทคนิคและวิธีการ ในการกำหนดอัตรากำลังจริงของส่วนราชการในกระทรวงการคลัง จากกรณีศึกษาพร้อมเอกสารแบบฟอร์มตัวอย่างที่จำเป็นในการวางแผนกำลังคน สำนักงานปลัดกระทรวงการคลัง

2. กรอบแนวทางการกำหนดกรอบอัตรากำลังกรอบแนวทางการกำหนดกรอบอัตรากำลัง มาตรา 47 ตำแหน่งข้าราชการพลเรือนสามัญจะมีในส่วนราชการใด จำนวนเท่าใด และเป็นตำแหน่งประเภทใด สายงานใด ระดับใด ให้เป็นไปตามที่ อ.ก.พ. กระทรวงกำหนด โดยต้องคำนึงถึงประสิทธิภาพ ประสิทธิผล ความไม่ซ้ำซ้อนและประหยัดเป็นหลัก ทั้งนี้ ตามหลักเกณฑ์และเงื่อนไขที่ ก.พ. กำหนด และต้องเป็นไปตามมาตรฐานกำหนดตำแหน่งตามมาตรา 48 หมายเหตุมาตราที่อ้างถึง: มาตรา 48 ให้ ก.พ. จัดทำมาตรฐานกำหนดตำแหน่ง โดยจำแนกตำแหน่งเป็นประเภทและสายงานตามลักษณะงาน และจัดตำแหน่งในประเภทเดียวกันและสายงานเดียวกันที่คุณภาพของงานเท่ากันโดยประมาณเป็นระดับเดียวกัน ทั้งนี้ โดยคำนึงถึงลักษณะหน้าที่ความรับผิดชอบและคุณภาพของงาน

3. สภาวการณ์อัตรากำลังข้าราชการพลเรือนสามัญในอดีตสภาวการณ์อัตรากำลังข้าราชการพลเรือนสามัญในอดีต การบรรจุ (เข้า) การสูญเสีย (ออก) • ในช่วงปีงบประมาณ 2549 มีการสูญเสียข้าราชการพลเรือนสามัญออกไปจากระบบราชการ รวมทั้งสิ้น 6,206 คน หรือร้อยละ 1.70 ของจำนวนข้าราชการพลเรือนสามัญทั้งหมดโดยครึ่งหนึ่งเป็นการสูญเสียในกรณีการลาออกมากที่สุดคือ ร้อยละ 50.40 (จำนวน 3,128 คน) รองลงมาเป็นกรณีการเกษียณอายุ ร้อยละ 39.96 (2,480 คน) การตาย ร้อยละ 8.23 (511 คน) และน้อยที่สุดเป็นการออกด้วยเหตุผิดวินัย ร้อยละ 1.40 (87 คน) • หากพิจารณาเฉพาะการสูญเสียข้าราชการในกรณีการลาออกซึ่งเป็นประเภทของการสูญเสียที่มีจำนวนมากที่สุดนั้น พบว่า กระทรวงสาธารณสุขมีจำนวนข้าราชการลาออกมากที่สุด คือ 1,908 คน (ร้อยละ 61.00 ของจำนวนข้าราชการพลเรือนสามัญที่ลาออกทั้งหมด) รองลงมาเป็นกระทรวงมหาดไทย 226 คน (ร้อยละ 7.23) และกระทรวงการคลัง 216 คน แต่หากพิจารณาจำนวนการลาออกของข้าราชการเทียบกับอัตรากำลังทั้งหมดในแต่ละส่วนราชการ พบว่า กระทรวงวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีมีอัตราการลาออกสูงกว่าส่วนราชการอื่นๆ คือ ร้อยละ 1.50 รองลงมาเป็นกระทรวงสาธารณสุข ร้อยละ 1.13 และกระทรวงพาณิชย์ ร้อยละ 1.08 ตามลำดับ • ในช่วงปีงบประมาณ 2549 มีการบรรจุบุคคลเป็นข้าราชการพลเรือนสามัญ รวม 5,690 คน คิดเป็นอัตราการบรรจุร้อยละ 1.56 ของจำนวนข้าราชการพลเรือนสามัญทั้งหมด โดยส่วนใหญ่คือ ร้อยละ 73.06 เป็นการบรรจุในระดับปริญญาตรีขึ้นไป ส่วนอีกร้อยละ 26.94 เป็นการบรรจุในระดับต่ำกว่าปริญญาตรี • เมื่อจำแนกจำนวนการบรรจุข้าราชการทั้งหมดในปีงบประมาณ 2549 เป็นระดับการศึกษาต่างๆ พบว่า เป็นการบรรจุในระดับปริญญาตรีมากที่สุด คือ ร้อยละ 41.32 (2,351คน) รองลงมาเป็นระดับปริญญาโท ร้อยละ 31.11 รองลงมาอีกเป็นระดับต่ำกว่าปริญญาตรี ร้อยละ 26.94 และน้อยที่สุดคือระดับปริญญาเอก เพียงร้อยละ 0.63 (36 คน) เท่านั้น

4. การวิเคราะห์อุปสงค์และอุปทานจะนำไปสู่การกำหนดอัตรากำลังที่เหมาะสมการวิเคราะห์อุปสงค์และอุปทานจะนำไปสู่การกำหนดอัตรากำลังที่เหมาะสม

5. History Forecast เพื่อวางแผนอัตรากำลังให้สอดคล้องกับภาระงานจำเป็นต้องสร้างกระบวนการรวบรวมข้อมูลที่สะท้อนภาระงานจริงของหน่วยงาน ... Today พิจารณาข้อมูลการปฏิบัติงานจริง ของพนักงานในหน่วยงาน พิจารณาอัตรากำลังปัจจุบัน พิจารณาภารกิจ/บทบาท/วิสัยทัศน์ที่องค์กรมุ่งหวังและส่งผลถึงต่อภาระงาน • รับข้อมูลการดำเนินงานจริงของหน่วยงานในอดีต • แนวทางการปฏิบัติงานที่ได้รับการพิสูจน์แล้ว • ข้อมูลเชิงปริมาณที่วัดอัตรากำลังที่ต้องการ (FTE) • เปิดโอกาสให้หน่วยงานแสดงความคิดเห็น/ข้อเสนอแนะแล้วนำข้อมูลเหล่านี้มาประกอบการวิเคราะห์ • เก็บประเด็น (Issues)ที่เกี่ยวข้องกับอัตรากำลังจากผู้ปฏิบัติงาน และผู้เกี่ยวข้อง (360 องศา) • เปิดรับประเด็นที่เกี่ยวกับวิสัยทัศน์ ภารกิจเร่งด่วน ภารกิจหลักซึ่งส่งผลต่อความต้องการอัตรากำลัง • วิเคราะห์แนวโน้มของภาระงานจากผลผลิตที่ต้องการจากหน่วยงาน (Driver) ไม่ควรพิจารณาเพียงแค่เฉพาะข้อมูลในอดีต(Can't measure workload by just looking at history) ไม่ควรพิจารณาเพียงแค่เฉพาะภาระงานผ่านภาพในอนาคต(Can't measure workload by just looking at forecast)

6. Strategic objective Supply Pressure FTE DRIVER B E N C H M A R K I N G ISSUE 360 DEGREE กรอบแนวความคิดซึ่งใช้เป็นกระจกสะท้อนความเหมาะสมของอัตรากำลัง 1 2 3 4 5 6 สิ่งนำเข้า(Input) / ทิศทางที่กำหนด(Direction) สิ่งส่งออก(Output) / ผลสัมฤทธิ์งาน (Results) กระบวนการ(Process) • 6 ปัจจัยหลักที่นำมาเป็นกระจก 6 ด้านสะท้อนความเหมาะสมของอัตรากำลัง • Strategic objective: เพื่อให้การดำเนินการขององค์กรบรรลุผลตามพันธกิจที่ตั้งไว้ จำเป็นต้องจัดสรรอัตรากำลังตามหน่วยงานต่างๆ ให้เหมาะสมกับเป้าหมายการดำเนินการ • Supply pressure: นำประเด็นค่าใช้จ่ายเจ้าหน้าที่เข้ามาร่วมในการพิจารณา เพื่อการจัดการทรัพยากรพนักงานที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด • FTE: นำข้อมูลเวลาที่ใช้ในการปฏิบัติงานตามกระบวนการจริง (Work process) ในอดีต • Driver: นำผลลัพธ์ที่พึงประสงค์ ของหน่วยงาน (ที่ยึดโยงกับตัวชี้วัด (KPIs) และพันธกิจขององค์กร) มายึดโยงกับจำนวนพนักงานที่ต้องใช้ สำหรับการสร้างผลลัพธ์ที่พึงประสงค์ให้ได้ตามเป้าหมาย • 360° + Issue: รับเอามุมมองของผู้มีส่วนเกี่ยวข้องเข้ามาประกอบการพิจารณา • Benchmarking: เปรียบเทียบสัดส่วนอัตรากำลังกับหน่วยงานที่มีลักษณะงานใกล้เคียงกัน 1 2 3 4 5 6

7. ปรับกระบวนทัศน์เพื่อให้เข้าใจในเป้าหมายและกระบวนการที่เหมาะสมในการวางแผนอัตรากำลังคนสำหรับองค์กรของรัฐปรับกระบวนทัศน์เพื่อให้เข้าใจในเป้าหมายและกระบวนการที่เหมาะสมในการวางแผนอัตรากำลังคนสำหรับองค์กรของรัฐ แนวทางและกระบวนการที่ควรหลีกเลี่ยง แนวทางและกระบวนการที่เหมาะสม • จัดสรรอัตรากำลังในมุมมองเชิงรุก และมีการวางแผนที่ สัมพันธ์กับพันธกิจและยุทธศาสตร์องค์กร • มีการกำหนดปัจจัยและมาตรชี้วัดสำหรับแต่ละประเด็นซึ่งแตกต่างกันตามลักษณะงานและเป้าหมาย • ปรับแผนกำลังคนอย่างสม่ำเสมอเพื่อตอบสนองกลยุทธ์ที่เปลี่ยนแปลงไป • ให้ความสำคัญกับการคาดการณ์อนาคต และวางแผนเพื่อเตรียมพร้อม • แก้ปัญหาเกี่ยวกับจำนวนพนักงานด้วยการวางแผนอย่างเป็นระบบ • วิเคราะห์หาผลลัพธ์อัตรากำลังแบบเดียวเพื่อใช้กับทุกหน่วยงานทั้งที่อาจมีลักษณะการปฏิบัติงานที่แตกต่าง • เพิ่ม-ลดและจัดสรรอัตรากำลังไปตามข้อเรียกร้องจากหน่วยงาน • เป็นการทำรายงานเพื่ออธิบายเกี่ยวกับข้อมูลในอดีต • จัดสรรอัตรากำลังตามข้อกังวลในการนำไปปฏิบัติใช้ • กำหนดแผนกำลังคนเพียงครั้งเดียวเพื่อใช้ตลอดไป

8. แบบบรรยายหน้าที่ รับผิดชอบของหน่วยงาน (Functional Description) แบบบรรยายหน้าที่รับผิดชอบของ ตำแหน่งงาน (Job Description) ตัวชี้วัดของหน่วยงาน (KPIs) ผลการปฏิบัติงาน/ดำเนินงานในอดีต และเป้าหมายในอนาคต ประสบการณ์และ ความเข้าใจในงาน ให้ข้อมูลในภาพระดับหน่วยงานว่าต้องรับผิดชอบต่อผลงาน/ผลลัพธ์ใดบ้าง ให้ข้อมูลในรายละเอียดว่าเจ้าหน้าที่มีส่วนรับผิดชอบต่อผลลัพธ์/ผลงานของหน่วยงานในส่วนใด ให้ข้อมูลว่าผลงาน/หน้าที่รับผิดชอบนั้น ถูกวัดผลหรือถูกชี้ระดับความสำเร็จด้วยอะไร ให้ข้อมูลเชิงสถิติและแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงของผลการดำเนินงานซึ่งช่วยให้การวิเคราะห์กำลังคนสอดคล้องกับความสำเร็จของผลงาน ให้ข้อมูลจริงในการปฏิบัติงาน พร้อมทั้งช่วยบ่งชี้ภาระงานอันนำไปสู่การวิเคราะห์กำลังคนด้วย รายละเอียดการปฏิบัติงานของหน่วยงาน แหล่งข้อมูล ความสำคัญ ทีมผู้กรอกข้อมูลควรเป็นตัวแทนจากและเข้าใจภารกิจของหน่วยงานอย่างครบถ้วน พร้อมทั้งมีแหล่งข้อมูลอย่างเพียงพอ โดยมีผู้ปฏิบัติงานท่านอื่นในหน่วยงานคอยให้การช่วยเหลือ สนับสนุน

9. การพิจารณาอัตรากำลังผ่านปัจจัยขับเคลื่อนปริมาณงานการพิจารณาอัตรากำลังผ่านปัจจัยขับเคลื่อนปริมาณงาน แนวคิดและ คำอธิบายในการนำปัจจัยขับเคลื่อนอัตรากำลังมาพิจารณา ค่าคงที่ เป็นค่าที่อาจแตกต่างกันในแต่ละหน่วยงาน MF เป็นตัวคูณค่าปัจจัยเป็นจำนวนที่นำมาคูณกับค่าปัจจัยเพื่อหาอัตรากำลัง F เป็นค่าปัจจัย สามารถมีปัจจัยได้มากกว่าหรือน้อยกว่า 3 ปัจจัยได้ Constant + + + MF1 F1 MF2 F2 MF3 F3 MP-model ปัจจัยขับเคลื่อนอัตรากำลัง รูปสมการ คณิตศาสตร์ (Mathematics model) MF: Multiplicative factor ตัวคูณค่าปัจจัย F: Factor value ค่าปัจจัย i: 1, 2, 3 … n: จำนวนปัจจัยทั้งหมดที่ประกอบในการคำนวณ n  Constant + (MFn * Fn) MP-model  i=1 ประเด็น หารือ พิจารณาหารือผู้ปฏิบัติงานจริงเพื่อกำหนดปัจจัยขับเคลื่อนอัตรากำลังที่เหมาะสมในแต่ละสายงาน/หน่วยงาน หมายเหตุ: จำนวนปัจจัยมาก-น้อยมิได้มีผลต่ออัตรากำลัง

10. นำปัจจัยขับเคลื่อนอัตรากำลังมาพิจารณาด้วยเครื่องมือทางสถิตินำปัจจัยขับเคลื่อนอัตรากำลังมาพิจารณาด้วยเครื่องมือทางสถิติ ค่าคงที่ เป็นค่าที่อาจแตกต่างกันในแต่ละหน่วยงาน MF เป็นตัวคูณค่าปัจจัยเป็นจำนวนที่นำมาคูณกับค่าปัจจัยเพื่อหาอัตรากำลัง F เป็นค่าปัจจัย สามารถมีปัจจัยได้มากกว่าหรือน้อยกว่า 3 ปัจจัยได้ Constant + + + MF1 F1 MF2 F2 MF3 F3 MP-model ปัจจัยขับเคลื่อนอัตรากำลัง ปริมาณงาน เช่น จำนวนการทำประกาศภัยพิบัติ จำนวนรายการจ่ายเงินสงเคราะห์ผู้ประสบภัย จำนวนการจัดตั้งศูนย์รับบริจาค จำนวนผู้ประสบภัย/ขนาดพื้นที่รับผลกระทบ เป็นต้น กลุ่มที่ปริมาณคนน้อยกว่างาน ควรปรับคนเพิ่ม เส้นระบุจำนวนกรอบอัตราที่เหมาะสม กลุ่มที่ปริมาณคนมากกว่างาน ควรปรับคนลด กรอบเจ้าหน้าที่

11. แนวทางการบริหารอัตรากำลังที่จะเกิดขึ้นในอนาคตแนวทางการบริหารอัตรากำลังที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ในอนาคตเมื่อมีมาตรฐานการพิจารณาจัดสรรอัตรากำลังที่ชัดเจนแล้ว หน่วยงานกลางอาจกระจายอำนาจให้ส่วนราชการสามารถกำหนดอัตรากำลังได้เองโดยให้วงเงินมาสำหรับบริหารจัดการอย่างเป็นระบบ เปิดโอกาสให้แต่ละองค์กรสามารถกำหนดกรอบอัตรากำลังสะดวกยิ่งขึ้นและยังไม่กระทบต่อภาพรวมของค่าใช้จ่ายบุคคล เพิ่มกรอบอัตรากำลัง เน้นกำกับที่ขนาดงบประมาณสำหรับค่าใช้จ่ายด้านบุคคล = เน้นปรับผลิตภาพรายบุคคล

12. ภาคผนวก

13. ตัวอย่างการวิเคราะห์อัตรากำลังส่วนราชการพร้อมคิดวิเคราะห์สัดส่วนอัตรากำลังที่สอดคล้องกับภารกิจที่มีต่อแผนบริหารกำลังคนของแต่ละกรมตัวอย่างการวิเคราะห์อัตรากำลังส่วนราชการพร้อมคิดวิเคราะห์สัดส่วนอัตรากำลังที่สอดคล้องกับภารกิจที่มีต่อแผนบริหารกำลังคนของแต่ละกรม

14. การเทียบเคียง (Benchmarking) เพื่อประกอบการวิเคราะห์กำลังคนพิจารณาสัดส่วนสายงานในกรมต่างๆ สรรพากร ศุลกากร สรรพสามิต บัญชีกลาง กำลังคน จำนวนสายงาน สายงานกำลังคนมากสุด 5 อันดับแรก % ประเภททั่วไป % ประเภทวิชาการ % ประเภทอำนวยการ % ประเภทบริหาร 18,674 26 นักตรวจสอบภาษี นักวิชาการสรรพากร เจ้าพนักงานสรรพากร เจ้าพนักงานธุรการ นิติกร 34.07 65.14 0.76 0.03 4,763 33 นักวิชาการศุลกากร เจ้าพนักงานศุลกากร เจ้าพนักงานธุรการ เจ้าพนักงานการเงินและบัญชี นิติกร 35.88 62.61 1.41 0.10 3,688 35 เจ้าพนักงานสรรพสามิต นักวิชาการสรรพสามิต เจ้าพนักงานธุรการ นักจัดการงานทั่วไป เจ้าพนักงานการเงินและบัญชี 54.18 42.84 2.85 0.14 2,054 24 นักวิชาการคลัง เจ้าพนักงานการคลัง นักวิชาการเงินและบัญชี เจ้าพนักงานธุรการ นิติกร 30.19 64.80 4.77 0.24 แนวโน้มของกำลังคนที่เหมาะสมในอนาคตคือ สัดส่วนของประเภทวิชาการที่สูงขึ้นและประเภททั่วไปลดลงซึ่งสอดคล้องกับสภาพของกรมสรรพากรในปัจจุบันซึ่งนับว่ามีสัดส่วนที่ดีกว่าทั้งกรมศุลกากรและกรมสรรพสามิต เหตุผลประกอบสำคัญคืองานส่วนใหญ่ในประเภทปฏิบัติงานสามารถเลือกจ้างเอกชน (Outsourcing)แทนด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่า ที่มา: ฐานข้อมูลกำลังคนกรมสรรพากร ปรับปรุงเมื่อ 12 มี.ค. 52, บัญชีจัดตำแหน่งข้าราชการพลเรือนสามัญกรมสรรพสามิต, ศุลกากร, บัญชีกลาง

15. ตัวอย่างการวิเคราะห์กรมสรรพากร:ที่มาและที่ไปของเงินภาษีอากรผ่านกรมสรรพากรตัวอย่างการวิเคราะห์กรมสรรพากร:ที่มาและที่ไปของเงินภาษีอากรผ่านกรมสรรพากร การปรับปรุงการบริหารงานภาครัฐ สัดส่วนตามประเภทภาษีอากร รายได้นอกเหนือจากที่ กรมสรรพากรรับผิดชอบ 446,996.58 ล้านบาท รวม 1,119,203.42 ล้านบาท การรักษาความความมั่นคงและส่งเสริมธรรมาภิบาล การปรับประสิทธิภาพการใช้พลังงาน Stamp Tax 0.64% Other Income 0.02% Petroleum Tax 5.87% การบริหารจัดการทรัพยากร/สิ่งแวดล้อมที่ยั่งยืน Specific Business Tax 3.07% Value Added Tax 38.80% การปรับโครงสร้างเศรษฐกิจให้ขยายตัวอย่างสมดุล กรมสรรพากรรับผิดชอบ Personal Income Tax 17.23% การพัฒนาคน/สังคมที่มีคุณภาพ  72% Corporate Income Tax 34.37% การขจัดความยากจน/พัฒนาชนบท ข้อมูลจาก รายงานประจำปี 2551 กรมสรรพากร, HRI TU Analysis

16. ข้อมูลสถิติแสดงแนวโน้มภาระงานและกำลังคนกรมสรรพากรข้อมูลสถิติแสดงแนวโน้มภาระงานและกำลังคนกรมสรรพากร คน พันล้าน-บาท ภาษีล้านบาท/คน นอกจากเม็ดเงินภาษีที่สูงขึ้นแล้วจำนวนแบบแสดงรายการ ยังเพิ่มขึ้นกว่าร้อยละ 25 ในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา 26% 45% 55% 77% 87% ข้อมูลจากฐานข้อมูลข้าราชการกรมสรรพากรเมื่อ 7 พฤษภาคม 2552 ผลการจัดเก็บและจำนวนแบบแสดงรายการจากสำนักบริหารการคลังและรายได้และสำนักวิชาการแผนภาษี HRI TU Analysis ภาระการจัดเก็บเฉลี่ยต่อเจ้าหน้าที่เพิ่มสูงขึ้นอย่างชัดเจนโดยเมื่อเทียบกับ ปี 2547 เพิ่มขึ้นถึง 87% ทำให้โอกาสที่เม็ดเงินภาษีจะรั่วไหลจึงมีความเป็นไปได้สูงขึ้นเรื่อยๆ ภาระงานของกรมสรรพากรเพิ่มขึ้นมากในช่วง 5-6 ปีที่ผ่านมา ขณะที่กำลังคนลดลงกว่า 1,750 อัตรา หากกรมฯยังสูญเสียกำลังคนออกไปโดยไม่ได้รับการจัดสรรเพิ่มเติมจะเป็นอุปสรรคสำคัญยิ่งต่อการจัดเก็บรายได้ของหลักประเทศ

17. เพื่อตรวจสอบ (Cross check)ความเหมาะสมของกำลังคนที่นำเสนอโดนตั้งสมมติฐานพร้อมนำปัจจัยที่เกี่ยวข้องมาประกอบดังนี้ คน พันล้าน-บาท Inflation rate: พิจารณาเชิงเปรียบเทียบและกำจัดค่าเงินเฟ้อออกจากการวิเคราะห์ IT-Related: กรมฯมีการพัฒนาระบบIT เฉลี่ย 18-25% ของค่าใช้จ่ายต้นทุนรวมของกรมฯ (2,033 MTHB จาก 8,913 MTHB หรือ 22%) Human improvement: ตั้งสมมติฐานว่าเจ้าหน้าที่จะมีระดับความเชี่ยวชาญสูงขึ้นในการปฏิบัติงานเฉลี่ยปีละ 3% Non-Human improvement: ตั้งสมมติฐานว่าการดำเนินการที่มีแนวทางที่ชัดเจนขึ้น การปรับปรุงกระบวนงานให้ดีขึ้นเฉลี่ยปีละ 3% การตรวจสอบความเหมาะสมของข้อเสนอกำลังคน 72% 50% 34% 87% 72% 50% 34% 18% 18% ตามสมมติฐานและการพิจารณาข้างต้นสะท้อนให้เห็นว่ากำลังคนในภาพรวมที่เสนอให้สูงขึ้นร้อยละ 16 (เทียบปี 2547)ใกล้เคียงกับผลการตรวจสอบข้างต้นที่แสดงให้เห็นว่าควรเพิ่มกำลังคนอีกร้อยละ 18 * ข้อมูลอัตราเงินเฟ้อ Inflation rate (consumer prices) จาก CIA Fact book และ World Economic Outlook จาก International Monetary Fund (IMF)

18. ต้นทุนการจัดเก็บภาษีของกรมสรรพากรทุก 100 บาท 0.70 บาท เงินภาษีจัดเก็บ:ต้นทุนจัดเก็บ 100 : 0.70 ต้นทุนจัดเก็บ:ค่าใช้จ่ายบุคลากร 0.70 : 0.43 100 THB ตามข้อเสนอกำลังคนคาดว่าจะกรมจะต้องเพิ่มกำลังคนประมาณ 9-13% จากปัจจุบันซึ่งจะผลักให้ ต้นทุนการจัดเก็บภาษี (ต้นทุนต่อหน่วยผลผลิต) ทุก 100 บาทสูงขึ้นจากปัจจุบันที่ 0.70 บาท เป็น 0.73-0.76 บาทหรือคิดเป็นเพียงไม่เกิน 0.06% ของผลการจัดเก็บในแต่ละปี ข้อมูลจากฐานข้อมูลข้าราชการกรมสรรพากรเมื่อ 7 พฤษภาคม 2552 ผลการจัดเก็บและจำนวนแบบแสดงรายการจากสำนักบริหารการคลังและรายได้ HRI TU Analysis

19. การเทียบเคียงภายใน (Internal Benchmarking) เพื่อประกอบการวิเคราะห์กำลังคนพิจารณายอดการจัดเก็บภาษีอากรในภาพรวม สัดส่วนตามประเภทภาษีอากร สัดส่วนตามช่องทางการจัดเก็บ กรมสรรพากรเป็นแหล่งรายได้หลักของประเภทซึ่งรายได้ดังกล่าวมาจากภาษีมูลค่าเพิ่ม ภาษีนิติบุคคล ภาษีบุคคลธรรมดาที่คิดเป็นสัดส่วนกว่าร้อยละ 90 ซึ่งจัดเก็บผ่านสำนักงานสรรพากรทั้ง 12 ภาค (Regional Revenue Office: RRO) และส่วนอื่นๆ จากกราฟ จะสังเกตว่าภาษีอากรที่จัดเก็บได้จากเขตกรุงเทพมหานครมีสัดส่วนสูงมาก รวม 1,119,203.42 ล้านบาท Fin + Other RRO 12 RRO 11 RRO 10 RRO 9 Stamp Tax 0.64% Other Income 0.02% RRO 8 RRO 7 Specific Business Tax 3.07% Petroleum Tax 5.87% RRO 6 Value Added Tax 38.80% RRO 5 RRO 4 Personal Income Tax 17.23% RRO 3 RRO 2 หมายเหตุ: การเทียบเคียงนี้เพื่อแสดงการกระจายตัวเชิงปริมาณเท่านั้น ความแตกต่างดังกล่าวอาจเกิดจากความเลื่อมล้ำในลักษณะงาน ประเด็นเฉพาะพื้นที่ ลักษณะผู้ประกอบการ ฯลฯ ซึ่งอาจมีผลให้เกิดความแตกต่างขึ้น Corporate Income Tax 34.37% RRO 1 ที่มา:รายงานประจำปีกรมสรรพากร 2550, Human Resource Institute, Thammasat University Analysis

20. การเทียบเคียงภายใน (InternalBenchmarking) เพื่อประกอบการวิเคราะห์กำลังคนพิจารณาการกระจายตัวของกำลังคนในพื้นที่สาขารายจังหวัดทั่วประเทศ กำลังคนในแต่ละพื้นที่แตกต่างกันออกไปตามที่แสดงในแผนที่โดยในพื้นที่ซึ่งมีกำลังคนสูงจะมีสีเขียวเข้ม ส่วนในพื้นที่ซึ่งมีกำลังคนน้อยลงมาจะแทนด้วยสีที่อ่อนลงมาตามลำดับ หากพิจารณาในบริเวณสีเขียวเข้มพบว่าส่วนใหญ่เป็นพื้นที่เศรษฐกิจสำคัญซึ่งมีผลสะท้อนปริมาณภาระงานทางภาษีอากรด้วย ในภาพรวมนับว่ากรมสรรพากรได้กระจายกำลังคนสอดคล้องกับพื้นฐานเศรษฐกิจของประเทศ อย่างไรก็ดีเพื่อความชัดเจนและเป็นมาตรฐานในการวางกำลังคนให้เหมาะสม จึงควรมีการนำปัจจัยอื่นที่ส่งผลต่อกำลังคนเข้ามาประกอบการวิเคราะห์กำลังคน พร้อมทั้งพัฒนามาตรฐานการกำหนดกำลังคนอย่างเป็นพลวัต (Dynamic Manpower allocation) • กำลังคนในพื้นที่สาขารายจังหวัด • 12-24 อัตรา • 25-33 อัตรา • 34-48 อัตรา • 49-110 อัตรา ที่มา: ฐานข้อมูลกำลังคนกรมสรรพากร ปรับปรุงเมื่อ 12 มีนาคม 2552, แผนที่ภาพถ่ายดาวเทียม การเคหะแห่งชาติ Human Resource Institute, Thammasat University Analysis

21. การเทียบเคียงภายใน (InternalBenchmarking) เพื่อประกอบการวิเคราะห์กำลังคนพิจารณาระดับ/ประเภทของข้าราชการในกรมสรรพากร ระดับ 1-11 (Common level) แบ่งเป็น 4 ประเภท มีจำนวนระดับต่างกัน 34.07% 65.14% 0.76% 0.03% ทั่วไป วิชาการ อำนวยการ บริหาร กราฟแสดงกำลังคนที่จัดตามโครงสร้างชั้นงานใหม่ 4 ประเภทตามประกาศ ก.พ. กำลังคนกว่า 65% อยู่ในประเภทวิชาการเป็นส่วนใหญ่ อย่างไรก็ดี สำหรับในระดับปฏิบัติการซึ่งมีเพียง 5.5%(1035 อัตรา)นั้น ถือว่าเป็นสัดส่วนที่ค่อนข้างน้อยเมื่อเทียบกับข้าราชการพลเรือนอื่น ที่มา: ฐานข้อมูลกำลังคนกรมสรรพากร ปรับปรุงเมื่อ 12 มีนาคม 2552, Human Resource Institute, Thammasat University Analysis

22. การเทียบเคียงภายใน (InternalBenchmarking) เพื่อประกอบการวิเคราะห์กำลังคนพิจารณาอายุ/อายุงานของข้าราชการในกรมสรรพากร อายุจริงของข้าราชการ อายุงานของข้าราชการ ส่วนจัดเก็บ* ส่วนกลาง ส่วนจัดเก็บ* ส่วนกลาง ค่าสูงสุด (Max)60.5 yrs 41.4 yrs ค่าเฉลี่ย (X-bar) 41.0 yrs 15.0 yrs ค่าฐานนิยม (Mode) 32.0 yrs 7.0 yrs ค่าต่ำสุด (Min) 21.8 yrs 0.1 yrs จากกราฟแสดงการกระจายตัวของอายุ/อายุงานของข้าราชการพบว่า ข้าราชการมากกว่าครึ่งมีประสบการณ์ทำงานในกรมสรรพากรไม่น้อยกว่า 10 ปีกระจายอยู่ทั้งในส่วนกลางและส่วนจัดเก็บ ขณะที่ข้าราชการที่จะเกษียณอายุภายใน 5 ปีข้างหน้ามีประมาณ 5% ซึ่งส่วนหนึ่งเป็นระดับบริหารทั้งในส่วนกลางและส่วนจัดเก็บ จึงควรมีการศึกษาวางแผนรองรับการสืบทอดตำแหน่งในอนาคต (Succession plan) ที่มา: ฐานข้อมูลกำลังคนกรมสรรพากร ปรับปรุงเมื่อ 12 มีนาคม 2552, ส่วนจัดเก็บ: สภ., สท.,สส.Human Resource Institute, TU Analysis

23. การเทียบเคียงภายใน (InternalBenchmarking) เพื่อประกอบการวิเคราะห์กำลังคนพิจารณาวุฒิการศึกษาของข้าราชการกรมสรรพากร ขรก.กรมสรรพากรกว่า 83% จบการศึกษาในระดับเทียบเท่าหรือสูงกว่า ป.ตรี ซึ่งถือว่าสูงเมื่อเทียบกับหน่วยงานในภาคราชการพลเรือนอื่น และสูงกว่าในภาครัฐวิสาหกิจมาก หากพิจารณาในรายละเอียดจะพบว่ามี ขรก.ที่ไปศึกษาเพิ่มเติมระหว่างทำงานจนได้รับวุฒิการศึกษาในระดับที่สูงขึ้น โดยสาขาที่สำเร็จการศึกษาส่วนใหญ่ได้แก่ บช.บ., บธ.บ., ศศ.บ., บธ.ม., น.บ. เมื่อพิจารณาจากวุฒิการศึกษาพบว่าสอดคล้องกับคุณสมบัติอันเป็นที่ต้องการของกรมสรรพากรด้วย ค่าเฉลี่ยทั้งกรมฯ 83% ที่มา: ฐานข้อมูลกำลังคนกรมสรรพากร ปรับปรุงเมื่อ 12 มีนาคม 2552,Human Resource Institute, Thammasat University Analysis

24. การเทียบเคียง (Benchmarking) เพื่อประกอบการวิเคราะห์กำลังคนพิจารณาการกระจายข้าราชการในแต่ละระดับ/ชั้น/ชั้นยศ กรมสรรพากร ข้าราชการในฝ่ายพลเรือน สัดส่วนกำลังคนของกรมสรรพากรกว่าร้อยละ 43 อยู่ในระดับ 6 (วิชาการ-ชำนาญการ, ทั่วไป-ชำนาญงาน) ซึ่งใกล้เคียงกับการกระจายตัวของข้าราชการในฝ่ายพลเรือน ที่มา: กำลังคนภาครัฐในฝ่ายผลเรื่อน 2550 สำนักพัฒนาระบบจำแนกตำแหน่งและค่าตอบแทน ก.พ., ฐานข้อมูลกำลังคนกรมฯ

25. กระบวนการดำเนินการวิเคราะห์กำลังคนส่วนจัดเก็บเพื่อการวิเคราะห์กำลังคนโดยใช้ปัจจัยขับเคลื่อน (Manpower Driven Model) • ขอข้อมูลจากหน่วยงานที่รับผิดชอบและเป็นหน่วยปฏิบัติโดยตรง • นำข้อมูลที่ได้มาจัดรวมกันเป็นตารางเพื่อขึงดูความสอดคล้องและความเป็นไปได้จริงของข้อมูล • ก่อนเข้าสู่กระบวนการจัดทำสร้างต้นแบบกำลังคน (Manpower-driven model) พยายามตัดข้อมูลซึ่งเชื่อถือได้น้อยที่สุด หรือมีโอกาสทำให้ต้นแบบเกิดความคลาดเคลื่อนได้มากที่สุดออกไป โดยมีเกณฑ์ดังนี้ • ตัดข้อมูลที่มีค่ามากที่สุดในกลุ่มออกไป • ตัดข้อมูลซึ่งมีค่าน้อยที่สุดออกไป • เลือกใช้เฉพาะข้อมูลตรงกลางซึ่งน่าจะมีโอกาสคลาดเคลื่อนน้อยกว่า เป็นตัวสำหรับคำนวณหาต้นแบบกำลังคน • สร้างต้นแบบกำลังคน (Manpower-driven model) ภายใต้สมมติฐานที่ว่า ด้วยการปฏิบัติงานภายใต้กรอบ กฎระเบียบ ขอบเขตหน้าที่รับผิดชอบซึ่งใกล้เคียงกัน ถูกวัดเทียบเคียงด้วยตัวปัจจัยกลุ่มเดียวกัน ย่อมจะสะท้อนให้เห็นว่าความเหมาะสมของกำลังคนควรจะเป็นเท่าไรในแต่ละหน่วยงาน • ข้อจำกัดที่เป็นประเด็นร่วมในการพิจารณากำลังคน • ปัจจุบันกำลังคนของภาครัฐถูกจำกัดโดยเฉพาะข้าราชการภายใต้การกำกับดูแลของคณะกรรมการกำหนดเป้าหมายและนโยบายกำลังคนภาครัฐ (คปร.) ซึ่งมีเป้าประสงค์หลักในการทำให้ภาครัฐมีขนาดกะทัดรัดเหมาะสม • โอกาสในการเสนอขอเพิ่มจำนวนข้าราชการขององค์กรต่างๆในปัจจุบันทำได้ค่อนข้างจำกัด อย่างไรก็ดีการเสนอขอเพิ่มในลักษณะพนักงานราชการจะมีโอกาสความเป็นไปได้สูงกว่า รวมทั้งเพิ่มความยืดหยุ่นในการจัดการทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพด้วย

26. --Level of problems/issues++ ประเด็นปัญหา/อุปสรรคการวิเคราะห์กำลังคนพร้อมแนวทางแก้ไข ระหว่างการวิเคราะห์กำลังคนในแต่ละสำนัก/ส่วน/ฝ่าย/กลุ่ม พบประเด็นอุปสรรคบางประการซึ่งได้หาแนวทางการแก้ไขอย่างเป็นรูปธรรมเสนอเพื่อให้คณะทำงานพิจารณาความเหมาะสมดังนี้ ประเด็นปัญหา/อุปสรรค แนวทางแก้ไข/จัดการเบื้องต้น • ความผิดปกติของข้อมูลปัจจัยขับเคลื่อนกำลังคน มีบางส่วนเบี่ยงเบนมากผิดปกติและน่าเชื่อถือค่อนข้างต่ำ • ระบบข้อมูลยังไม่สามารถบ่งชี้สถานะบุคลากรได้อย่างแม่นตรง ตลอดจนความเคลื่อนไหวภายในหน่วยงานซึ่งสะท้อนภาระงานที่เปลี่ยนแปลงไปได้ • ความเข้าใจและความคาดหวังรวมถึงปัญหาทัศนคติของเจ้าหน้าที่บางส่วน ที่ยังยึดติดกับระบบเดิม จนทำให้ข้อมูลที่ได้รับมีความเข้าใจคลาดเคลื่อน • ข้อมูลที่ได้รับไม่อยู่ในรูปแบบที่สามารถนำมาใช้ประโยชน์ได้โดยสะดวก • ข้อมูลบางส่วนยังไม่ได้รับภายในเวลาที่กำหนด • ใช้แนวทางสถิติเข้าช่วย โดยตัดเอาค่าที่มีแนวโน้มผิดปกติออกไปโดยตั้งเกณฑ์ไว้ที่ P5 และ P95 • นำข้อมูลจาก E-office เข้ามาช่วยดูบางส่วนและใช้หลักการประมาณทางสถิติ พร้อมทั้งการเก็บข้อมูลจากหน่วยงานจริงทุกสำนักเข้ามาพิจารณา • ความเข้าใจและความคาดหว้งของหน่วยงาน รวมถึงปัญหาทัศนคติของเจ้าหน้าที่บางส่วนที่ยังยืดติดกับระบบเดิม จงทำให้ข้อมูลที่ได้รับมีความเข้าใจคลาดเคลื่อน • ไม่เป็นปัญหาในทางยุทธศาสตร์แต่หากการทำงานยังขาดมาตรฐานกลางอาจกระทบต่อประสิทธิภาพได้ • อาจทำให้การดำเนินการล่าช้าบ้างแต่ถือว่าส่วนใหญ่ให้ความร่วมมือค่อนข้างดี

27. แนวทางแก้ไข/จัดการเบื้องต้นประเด็นความผิดปกติของข้อมูลปัจจัยขับเคลื่อนกำลังคนแนวทางแก้ไข/จัดการเบื้องต้นประเด็นความผิดปกติของข้อมูลปัจจัยขับเคลื่อนกำลังคน A กราฟการกระจายตัวและตัวอย่างข้อมูล* คำอธิบาย ข้อมูลที่มีค่ามากผิดปกติ โดยตั้งเกณฑ์ไว้ว่าข้อมูลที่มากเกินกว่า Percentile 95thจะไม่นำเข้ามาวิเคราะห์หาต้นแบบกำลังคน เพื่อลดความคลาดเคลื่อนจากข้อมูล Illustrative 48,141 32,021 13,045 12,693 12,025 10,837 10,665 10,265 1,240 1,747 P95 วิเคราะห์หาต้นแบบคำนวณกำลังคนจากข้อมูลกว่าร้อยละ 90 ของข้อมูลทั้งหมดบนสมมติฐานว่าข้อมูลในช่วงนี้เป็นข้อมูลที่สะท้อนงานจริง และสำหรับข้อมูลที่ถูกตัดออกเสนอให้ตรวจสอบอีกครั้งหรือนำข้อมูลจากฐานกลางมาใช้แทน ด้วยการกระจายตัวของข้อมูลและปริมาณข้อมูลจำนวนมากที่นำเข้ามาใช้ (240, 1988 และ 6031 รายการข้อมูล สำหรับ สภ., สท, และ สส.ตามลำดับ) ซึ่งจะช่วยลดความคลาดเคลื่อนบี่ยงเบนจากปัจจัยต่างๆลงได้ R P5 ข้อมูลที่มีค่าน้อยผิดปกติ โดยตั้งเกณฑ์ไว้ว่าข้อมูลที่น้อยกว่า Percentile 5thจะไม่นำเข้ามาวิเคราะห์หาต้นแบบกำลังคน เพื่อลดความคลาดเคลื่อนจากข้อมูล • สามารถสร้างต้นแบบกำลังคนบนข้อมูลที่มีอยู่ได้ • วิเคราะห์ข้อมูลบนพื้นฐานหลักวิชาทางสถิติเพื่อลดความคลาดเคลื่อนอันไม่พึงประสงค์ • ข้อมูลที่อยู่ในช่วง R ทั้งหมดมิได้ประกันว่าเป็นข้อมูลที่ถูกต้อง เพียงแต่ความคลาดเคลื่อนถูกจำกัดไว้เท่านั้น แนวทางที่ดีที่สุดคือควรมีการตรวจสอบข้อมูลกับฐานกลางโดยผู้เชี่ยวชาญ/มีประสบการณ์ที่เกี่ยวข้อง * เป็นตัวอย่างข้อมูลจริงจากบางส่วนของข้อมูลจำนวนผู้ประกอบการ Non-VAT ในแต่ละสำนักงานสรรพากรพื้นที่

28. การวิเคราะห์กำลังคนโดยใช้ปัจจัยขับเคลื่อน (Manpower Driven Model) ประเด็นหลัก: ปัจจัยขับเคลื่อนกำลังคนคืออะไร ?ถูกนำไปใช้อย่างไร ? มีอะไรบ้าง ? • เป็นปัจจัยที่ส่งผลต่อภาระงานจริงของเจ้าหน้าที่ • ชี้นำและแปรผันไปตามกำลังคน (สามารถทดสอบข้อมูลทางสถิติด้วย R-squared, Positive correlation coefficient) • เกี่ยวข้อง/เชื่อมโยงกับความสัมฤทธิ์ผลของหน่วยงาน • สะท้อนงานหลักที่ต้องดำเนินการไปเรื่อยๆ มิได้เป็นงานที่ดำเนินการในเฉพาะปีนั้น ตัวอย่างการนำไปใช้จริง องค์กร A องค์กร B องค์กร C Sector/Industry Manpower Methodology and Drivers • Financial & Banking • 20,000 • พิจารณาจำนวนเจ้าหน้าที่ในแต่ละสาขากว่า 800 สาขาทั่วประเทศโดยใช้มาตรฐานเดียวกัน • ตัวอย่างปัจจัยขับเคลื่อนกำลังคน; จำนวนธุรกรรมสินเชื่อจำนวนธุรกรรมเงินฝากยอดคงเหลือเงินฝากจำนวนบัญชีลูกหนี้คงค้าง • Property & Construction • 2,500 • จัดสรรเจ้าหน้าที่/ลูกจ้างลงตามโครงการ สำนักงานในภูมิภาคกว่า 100 สำนักงาน • ตัวอย่างปัจจัยขับเคลื่อนกำลังคน; จำนวนอาคารแนวราบ จำนวนอาคารแนวสูง พื้นที่โครงการ จำนวนยูนิตอยู่อาศัย จำนวนสาธารณูปโภคพื้นฐาน • Military • N/A ( > 10,000) • กระจายกองผลทหารลงพื้นที่ปฏิบัติภารกิจพร้อมทั้งหมุนตามช่วงเวลาในแต่ละปี • ตัวอย่างปัจจัยขับเคลื่อนกำลังคน;Petroleum/Water Distribution units, Civil Affairs units, Psychological Operations units etc.

29. การวิเคราะห์กำลังคนโดยใช้ปัจจัยขับเคลื่อน (Manpower Driven Model)(ต่อ) ประเด็นหลัก: ปัจจัยขับเคลื่อนกำลังคนคืออะไร ?ถูกนำไปใช้อย่างไร ? มีอะไรบ้าง ? แผนผังแสดงกระบวนทัศน์การวิเคราะห์กำลังคน กระบวนการโดยสังเขป 1 3 • เลือกปัจจัย • นำมาเปรียบเทียบ (ขึง) ข้อมูลปัจจัย • แบ่งกลุ่มตามขนาดของ สท. • กรองข้อมูลด้วยหลักทางสถิติ • กระจายสัดส่วนลงแต่ละหน่วยงานย่อย • จัดสรรเจ้าหน้าที่ลงสายงาน • นำผลมาพิจารณาร่วมกัน สท.กทม. สท.ใหญ่ สท.กลาง สท.เล็ก 7 4 Factor A 2 Factor B 5 Factor C Factor D 6 สท.A สท.B สท.C สท.D สท.E ได้ผลกำลังคนเจ้าหน้าที่รายสายงาน แต่ละหน่วยงานของสำนักงานสรรพากรภาค/พื้นที่/พื้นที่สาขา * สท.ขนาดแบ่งตามผลการจัดเก็บภาษีปี 2551 ดังนี้ สท.เล็ก : ไม่เกิน 500 MTHB, สท.กลาง : 500 – 1,700 MTHB, สท.ใหญ่ : ตั้งแต่ 1,700 MTHB

30. การวิเคราะห์กำลังคนโดยใช้ปัจจัยขับเคลื่อน (Manpower Driven Model)(ต่อ) ประเด็นหลัก: ปัจจัยขับเคลื่อนกำลังคนคืออะไร ?ถูกนำไปใช้อย่างไร ? มีอะไรบ้าง ? รายการปัจจัยขับเคลื่อนกำลังคน (Drivers)พร้อมข้อมูลประกอบที่สะท้อนความน่าเชื่อถือและนัยสำคัญ • Correlation coefficient จะมีค่าระหว่าง -1 ถึง 1 โดยปัจจัยที่ดีควรมีค่าใกล้ 1 ซึ่งแสดงให้เห็นว่าปัจจัยดังกล่าวแปรผัน ในทิศทางเดียวกับกำลังคน • R-squared สะท้อนให้เห็นว่าตัวปัจจัยนั้นๆสามารถอธิบายค่าการกระจายตัวของกำลังคนได้ดีเพียงใด(Measuring the potential explanatory power of the model) ควรมีค่าใกล้ 1 • ความครบถ้วนของข้อมูลวัดจากข้อมูลที่ได้รับจากหน่วยงาน/ฐานข้อมูล เทียบกับจำนวนหน่วยงานทั้งหมดของกรมสรรพากร • Rating แสดงให้เห็นว่าในภาพรวมแล้วแต่ละปัจจัยมีระดับความสมบูรณ์ ความน่าเชื่อถือ ตลอดจนระดับนัยสำคัญสูงมากน้อยเพียงใด ข้อมูลไม่สมบูรณ์พอที่จะนำมาใช้ ข้อมูลมีระดับนัยสำคัญพอนำมาใช้ได้ มีข้อมูลสมบูรณ์ และมีนัยสำคัญในระดับที่เชื่อถือได้ มีข้อมูลสมบูรณ์สูง และมีนัยสำคัญในระดับสูง Coef: < 0 Coef: > 0.01 Coef: >= 0.01 และ R2: >= 0.50 Coef: >= 0.30 และ R2: > 0.50 รายการปัจจัยเหล่านี้ได้จากรับจากข้อสรุปในที่ประชุมกับคณะทำงานซึ่งประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญของกรมสรรพากร

31. การวิเคราะห์กำลังคนโดยใช้ปัจจัยขับเคลื่อน (Manpower Driven Model)(ต่อ) Correlation coefficient จะมีค่าระหว่าง -1 ถึง 1 โดยปัจจัยที่ดีควรมีค่าใกล้ 1 ซึ่งแสดงให้เห็นว่าปัจจัยดังกล่าวแปรผันในทิศทางเดียวกับกำลังคน R-squared สะท้อนให้เห็นว่าตัวปัจจัยนั้นๆสามารถอธิบายค่าการกระจายตัวของกำลังคนได้ดีเพียงใด(Measuring the potential explanatory power of the model) ควรมีค่าใกล้ 1 ความครบถ้วนของข้อมูลวัดจากข้อมูลที่ได้รับจากหน่วยงาน/ฐานข้อมูล เทียบกับจำนวนหน่วยงานทั้งหมดของกรมสรรพากร  +1.0  1.0  >50% X X X  <50%  -1.0  0.0 ข้อมูลไม่สมบูรณ์พอที่จะนำมาใช้ ข้อมูลมีระดับนัยสำคัญพอนำมาใช้ได้ มีข้อมูลสมบูรณ์ และมีนัยสำคัญในระดับที่เชื่อถือได้ มีข้อมูลสมบูรณ์สูง และมีนัยสำคัญในระดับสูง Coef: < 0 Coef: > 0.01 Coef: > 0.01 และ R2: > 0.50 Coef: > 0.30 และ R2: > 0.50 รายการปัจจัยเหล่านี้ได้จากรับจากข้อสรุปในที่ประชุมกับคณะทำงานซึ่งประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญของกรมสรรพากร

32. รายการปัจจัยขับเคลื่อนกำลังคน (Drivers)พร้อมข้อมูลประกอบที่สะท้อนความน่าเชื่อถือและนัยสำคัญ สำนักงานสรรพากรภาค ข้อมูลไม่สมบูรณ์พอที่จะนำมาใช้ ข้อมูลมีระดับนัยสำคัญพอนำมาใช้ได้ มีข้อมูลสมบูรณ์ และมีนัยสำคัญในระดับที่เชื่อถือได้ มีข้อมูลสมบูรณ์สูง และมีนัยสำคัญในระดับสูง ปัจจัยต่างๆ เมื่อนำมาทดสอบทางสถิติพบว่าสามารถสะท้อนภาระงานได้ เมื่อนำมาคำนวณรวมกันจะช่วยวิเคราะห์หากำลังคนที่เหมาะสมได้ใกล้เคียงที่สุด

33. รายการปัจจัยขับเคลื่อนกำลังคน (Drivers)พร้อมข้อมูลประกอบที่สะท้อนความน่าเชื่อถือและนัยสำคัญ สำนักงานสรรพากรภาค ข้อมูลไม่สมบูรณ์พอที่จะนำมาใช้ ข้อมูลมีระดับนัยสำคัญพอนำมาใช้ได้ มีข้อมูลสมบูรณ์ และมีนัยสำคัญในระดับที่เชื่อถือได้ มีข้อมูลสมบูรณ์สูง และมีนัยสำคัญในระดับสูง ปัจจัยต่างๆ เมื่อนำมาทดสอบทางสถิติพบว่าสามารถสะท้อนภาระงานได้ เมื่อนำมาคำนวณรวมกันจะช่วยวิเคราะห์หากำลังคนที่เหมาะสมได้ใกล้เคียงที่สุด

34. รายการปัจจัยขับเคลื่อนกำลังคน (Drivers)พร้อมข้อมูลประกอบที่สะท้อนความน่าเชื่อถือและนัยสำคัญ สำนักงานสรรพากรพื้นที่ ข้อมูลไม่สมบูรณ์พอที่จะนำมาใช้ ข้อมูลมีระดับนัยสำคัญพอนำมาใช้ได้ มีข้อมูลสมบูรณ์ และมีนัยสำคัญในระดับที่เชื่อถือได้ มีข้อมูลสมบูรณ์สูง และมีนัยสำคัญในระดับสูง ปัจจัยต่างๆ เมื่อนำมาทดสอบทางสถิติพบว่าสามารถสะท้อนภาระงานได้ เมื่อนำมาคำนวณรวมกันจะช่วยวิเคราะห์หากำลังคนที่เหมาะสมได้ใกล้เคียงที่สุด

35. รายการปัจจัยขับเคลื่อนกำลังคน (Drivers)พร้อมข้อมูลประกอบที่สะท้อนความน่าเชื่อถือและนัยสำคัญ สำนักงานสรรพากรพื้นที่ ข้อมูลไม่สมบูรณ์พอที่จะนำมาใช้ ข้อมูลมีระดับนัยสำคัญพอนำมาใช้ได้ มีข้อมูลสมบูรณ์ และมีนัยสำคัญในระดับที่เชื่อถือได้ มีข้อมูลสมบูรณ์สูง และมีนัยสำคัญในระดับสูง ปัจจัยต่างๆ เมื่อนำมาทดสอบทางสถิติพบว่าสามารถสะท้อนภาระงานได้ เมื่อนำมาคำนวณรวมกันจะช่วยวิเคราะห์หากำลังคนที่เหมาะสมได้ใกล้เคียงที่สุด

36. รายการปัจจัยขับเคลื่อนกำลังคน (Drivers)พร้อมข้อมูลประกอบที่สะท้อนความน่าเชื่อถือและนัยสำคัญ สำนักงานสรรพากรพื้นที่สาขา ข้อมูลไม่สมบูรณ์พอที่จะนำมาใช้ ข้อมูลมีระดับนัยสำคัญพอนำมาใช้ได้ มีข้อมูลสมบูรณ์ และมีนัยสำคัญในระดับที่เชื่อถือได้ มีข้อมูลสมบูรณ์สูง และมีนัยสำคัญในระดับสูง ปัจจัยต่างๆ เมื่อนำมาทดสอบทางสถิติพบว่าสามารถสะท้อนภาระงานได้ เมื่อนำมาคำนวณรวมกันจะช่วยวิเคราะห์หากำลังคนที่เหมาะสมได้ใกล้เคียงที่สุด