chapter 03 n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Chapter 03 PowerPoint Presentation
Download Presentation
Chapter 03

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 62

Chapter 03 - PowerPoint PPT Presentation


  • 424 Views
  • Uploaded on

Chapter 03. Organization Competency หรือ Core Competency. ข้อควรระวัง เมื่อพูดถึง Core Competency.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Chapter 03' - rodd


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
chapter 03

Chapter 03

Organization Competency

หรือ

Core Competency

core competency
ข้อควรระวัง เมื่อพูดถึง Core Competency
  • Core competency อาจจะเป็น Core competency ในความหมายของความสามารถหลักของบุคคลภายในองค์กรที่พึงมี เช่น ภาวะผู้นำ, การคิดอย่างเป็นระบบ, การวางแผน ฯลฯ ถ้าเป็นลักษณะอย่างนี้ จะเป็น “Employee Core Competency”แต่ในอีกความหมายหนึ่ง Core competency จะหมายถึงความสามารถหลักขององค์กรที่จะนำไปสู่ความได้เปรียบเชิงแข่งขัน เราจะเรียกว่า “Corporate Core Competency”
  • Core competency ที่จะพูดต่อไปนี้จะเป็นตามลักษณะหลัง คือ จะเป็นความสามารถหลักขององค์กร (Core competency of corporation) ซึ่งผู้เขียนจะอ้างอิงจากบทความของ C.K.Prahald and Gary Hamel ผู้เขียนเรื่อง “The core competence of corporation” ตีพิมพ์ใน Harvard Business Review ตั้งแต่ปี 1990 เป็นหลัก
competency c k prahalad gary hamel
คนที่พูดเรื่อง Competency เพื่อความได้เปรียบในการแข่งขัน คือ C.K. Prahalad และ Gary Hamel

Hamel

Prahalad

slide4
เขากล่าวว่า
  • หนทางที่ทรงพลังที่สุด สำหรับการที่จะเอาชนะในการแข่งขันระดับโลกนั้น ยังคงไม่เป็นที่ประจักษ์ชัดสำหรับหลาย ๆ บริษัท ในช่วงทศวรรษ 1980 ที่ผ่านมานั้น ผู้บริหารระดับสูงถูกวัดความสามารถในการปรับโครงสร้างองค์กร และการจัดแบ่งหน่วยงาน รวมถึงการจัดลำดับชั้นในองค์กรเสียใหม่ แต่ในช่วงทศวรรษที่ 1990 นั้น ผู้บริหารระดับสูงจะถูกวัดความสามารถ ในการกำหนดความสามารถหลักขององค์กร รวมถึงการปลูกฝังและนำความสามารถหลักดังกล่าวไปใช้ให้เกิดประโยชน์ในการสร้างความเจริญเติบโตให้กับองค์กร ซึ่งผู้บริหารระดับสูงเหล่านั้น จะต้องกลับไปทบทวนถึงแนวคิดขององค์กรเสียใหม่

C.K. Prahalad and Gary Hamel

core competency1
Core Competency คืออะไร
  • C.K.Prahalad และ Gary Hamel ได้ให้คำนิยาม Core Competency ไว้คือ กลุ่มความรู้ทางเทคนิคที่เป็นหัวใจขององค์กร และก่อให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน อีกทั้งยังเป็นสิ่งที่ลอกเลียนแบบได้ยาก Core Competency เป็นสิ่งที่ผู้นำหรือผู้บริหารองค์กรจงใจสร้างหรือกำหนดขึ้นมา
  • เมื่อ Competency ถูกนิยามว่า สัมพันธ์กับการงาน (Tasks, Results และ Outputs) และคุณลักษณะของบุคคล (ความรู้ ทักษะ และทัศนคติ) ดังนั้น Core Competency จึงเป็นสิ่งที่องค์กรจำเป็นต้องกำหนดให้มีขึ้นมาก่อน ทั้งนี้เพราะ Core Competency เป็นปัจจัยสำคัญในการกำหนด Competency ขององค์กรและ Competency ของบุคคลในองค์กรนั้น ๆ ต่อไป
slide6
Core Competency ในความเห็น C.K.Prahalad และ Gary Hamel ยังสามารถแบ่งได้เป็น 2 ประเภท คือ Core Competency ขององค์กร และ Core Competency ของบุคคล ซึ่งความแตกต่างจะเป็นดังนี้

องค์กร บุคคล

ขอบเขต องค์กรเฉพาะบุคคล

ระดับของเป้าหมาย มุ่งไปที่เป้าหมายกลยุทธ์มุ่งไปที่ “การปฏิบัติงาน”

หน่วยที่เกี่ยวข้อง หน่วยธุรกิจ (BU) พนักงาน

ลักษณะของงาน ระดับ “กระบวนการ”ระดับ “กิจกรรม”

การนำ Competency ไปใช้ ทั้งองค์กรเฉพาะตำแหน่งงาน

slide8
ดังนั้นจะเห็นว่า Core Competency ของ “องค์กร” กำหนดมาจาก “เป้าหมายทางกลยุทธ์” ขององค์กร โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างขีดความสามารถและความได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดขึ้นแก่ทุก ๆ หน่วยธุรกิจทั่วทั้งองค์กร ในขณะที่ Core Competency ของ “คน” จะมุ่งเน้นไปที่ “ตัวบุคคล” มากกว่า “องค์กร” นอกจากนั้น Core Competency ของบุคคลยังอาจแตกต่างกันขึ้นอยู่กับ “ตำแหน่งงาน” ของบุคคลนั้น ๆ ด้วย
  • กล่าวโดยสรุปก็คือ Core Competency ขององค์กร คือ สิ่งที่องค์กรทำได้ดีที่สุด เพื่อตอบสนองต่อเป้าหมายทางกลยุทธ์ และเป็นแนวทางในการกำหนดกระบวนการทำงานต่าง ๆ ที่ทำให้องค์กรมีความได้เปรียบในการแข่งขันในระบบธุรกิจ ในขณะที่ Core Competency ของบุคคล คือ สิ่งที่ทำให้บุคคลทำงานในตำแหน่งที่ตนรับผิดชอบได้ดีกว่าผู้อื่น
slide9
เรื่องที่น่าคิด….
  • เมื่อลองเปรียบเทียบระหว่างบริษัท GTE และ NEC
  • ในช่วงปี 1980 GTE เป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ในด้านตลาดเทคโนโลยีสารสนเทศ มียอดขาย 9.98 พันล้านเหรียญ USD ส่วน NEC นั้นมีพื้นฐานด้านเทคโนโลยีพอที่จะเทียบเคียงกับ GTE ได้บ้าง มีธุรกิจคอมพิวเตอร์อยู่แล้ว ไม่เคยทำธุรกิจทางด้านการสื่อสารมาก่อน มียอดขายประมาณ 3.8 พันล้านเหรียญ USD
  • ต่อมาในปี 1988 ยอดขายของ GTE เพิ่มเป็น 16.46 พันล้านเหรียญ USD ในขณะที่ยอดขายของ NEC พุ่งเป็น 21.89 พันล้านเหรียญ USD สินค้าของ GTE ลดลงเหลือเพียงให้การบริการโทรศัพท์และผลิตภัณฑ์ที่ให้แสงสว่างเท่านั้น สินค้าตัวอื่น ๆ มีขนาดเล็กลงมาก แต่ NEC กลายเป็นยักษ์ใหญ่ในตลาดเซมิคอนดัคเตอร์ในระดับโลกและมีบทบาทสำคัญในตลาดอุปกรณ์สื่อสาร
slide10
ทำไมสองบริษัทนี้ซึ่งเริ่มต้นธรกิจที่คล้าย ๆ กัน กลับมีผลการดำเนินงานที่แตกต่างกันราวฟ้ากับดิน เหตุผลหลัก ๆ นั้นก็น่าจะมาจากการที่ NEC ได้นำแนวความคิดเรื่อง “ความสามารถหลัก (Core Competency)” เข้ามาใช้ในองค์กร ในขณะที่ GTE นั้นละเลยเรื่องนี้ไปอย่างน่าเสียดาย
  • ในระยะสั้นนั้น ความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทอาจจะมาจากคุณสมบัติทางด้านราคาของสินค้าเมื่อเทียบกับความสามารถของมัน แต่ผู้ที่อยู่รอดมาจากการแข่งขันระดับโลก (เช่นการแข่งขันของญี่ปุ่นกับชาติตะวันตก) กำลังวิวัฒนาการไปสู่มาตรฐานเดียวกันทั้งด้านต้นทุนและคุณภาพของสินค้า ทำให้ปัจจัยที่จะใช้ในการแข่งขันน้อยลง กลายเป็นว่า ในระยะยาวนั้น ความได้เปรียบการแข่งขันจะมาจากความสามารถในการสร้างธุรกิจ ด้วยต้นทุนที่ถูกกว่าและรวดเร็วกว่าคู่แข่ง รวมถึงความสามารถหลักที่จะก่อให้เกิดผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ที่ไม่เคยคาดการณ์มาก่อน
slide11
ดังนั้น แหล่งที่มาที่แท้จริงของความได้เปรียบในการแข่งขัน ก็คือความสามารถของผู้บริหารที่จะประสานทักษะทางด้านเทคโนโลยีและด้านการผลิตให้เกิดเป็นความสามารถหลักขององค์กร ที่เอื้ออำนวยให้แต่ละหน้าที่งานสามารถปรับตัวได้อย่างรวดเร็วให้ทันกับโอกาสที่กำลังเปลี่ยนแปลงไป
  • องค์กรที่มีการกระจายธุรกิจออกไปในหลายประเภทนั้น (เช่น ธุรกิจสื่อสาร ธุรกิจคอมพิวเตอร์ ธุรกิจเครื่องเสียง เป็นต้น) ก็เปรียบเสมือนต้นไม้ใหญ่ ลำต้นและกิ่งใหญ่ก็เหมือนกับสินค้าหลัก (Core Products) ของบริษัท ส่วนกิ่งก้านเล็ก ๆ ก็เหมือนกับหน่วยธุรกิจ สำหรับดอก ใบ และผลก็เปรียบเสมือนสินค้าขั้นสุดท้าย (end products) ระบบรากซึ่งทำหน้าที่หาอาหารมาหล่อเลี้ยงนั้นก็เปรียบได้กับความสามารถหลัก (Core Competence) ของบริษัทนั่นเอง
  • เราอาจมองข้างความแข็งแกร่งของคู่แข่งไป โดยมองที่สินค้าขั้นสุดท้ายเท่านั้น
slide12

คน

(ทักษะทางด้านเทคโนลี

บวกกับทักษะการผลิต)

slide13
ความสามารถหลักนั้นเป็นการสะสมการเรียนรู้ภายในองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเรียนรู้วิธีการที่จะรวบรวมความชำนาญและเทคโนโลยีในการผลิตที่หลากหลายเอาไว้ด้วยกัน
  • ทั่วทั้งองค์กรจะต้องมีการสื่อสารกันในเรื่องของความสามารถหลักนี้ รวมทั้งจะต้องเข้ามาเกี่ยวข้องและผูกพันอย่างลึกซึ้งในการทำงานของทั้งองค์กร มันจะเกี่ยวข้องกับคนหลายระดับและหลายหน่วยงานในองค์กร
  • ความสามารถหลักนี้ไม่ได้ใช้แล้วหมดไป ไม่เหมือนกับทรัพย์สินที่จับต้องได้ประเภทอื่น ๆ ที่นับวันจะค่อย ๆ เสื่อมลง เมื่อเวลาผ่านไป ความสามารถหลักจะถูกพัฒนาให้สูงขึ้นเรื่อย ๆ เมื่อมีการนำมาใช้และแบ่งปัน (เหมือนกับความรู้ที่ได้จากการเรียน เมื่อไม่นำมาใช้ มันก็จะลางเลือนไปเรื่อย ๆ )
slide14
ลักษณะสำคัญ 3 ประการของความสามารถหลัก
  • 1) ความสามารถหลักนั้น ควรจะเป็นการเพิ่มศักยภาพ ทำให้บริษัทสามารถเจาะเข้าตลาดได้อย่างหลากหลาย เช่น ความสามารถทางทำ LCD จะทำให้เราพัฒนาไปสู่ การทำจอมอนิเตอร์ ทีวีจอแบน โน๊ตบุ๊ค เป็นต้น
  • 2) ความสามารถหลักนั้น ควรเป็นประโยชน์ต่อลูกค้าเป็นอย่างมากในความรู้สึกของลูกค้าขั้นสุดท้าย (End customer)
  • 3) ความสามารถหลักควรเป็นสิ่งที่คู่แข่งเลียนแบบได้ยาก ถ้าเป็นความสามารถที่ผสมผสาน ที่ซับซ้อนและกลมกลืนระหว่างความชำนาญในการผลิตต้องอาศัยการเรียนรู้ภายในองค์กรและเทคโนโลยีแล้ว จะลอกเลียนแบบได้ยาก เพราะถึงแม้จะลอกเทคโนโลยีกันได้ แต่ลอกความชำนาญที่ต้องอาศัยการเรียนรู้ในองค์กรนั้น ๆ ได้ยาก หรือ ถ้าทำได้ก็ต้องใช้เวลา
slide15
นอกจากนั้น องค์กรมัก “ลืม”ที่จะเรียนรู้
  • ทั้งสองคนบอกว่าเป็นธรรมดาที่บริษัทต่างๆ มักจะสั่งสมความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับตลาดในแง่มุมต่างๆ เช่น รู้ว่าบริษัทคู่แข่งของตนคือบริษัทใด ลูกค้าของบริษัทอยู่ที่ไหน เป็นใครและต้องการอะไร รู้ว่าจะใช้เทคโนโลยีอะไรและดำเนินแผนการทำงานอย่างไรจึงจะแข่งขันกับบริษัทอื่นได้ ฯลฯ แล้วก็มักจะถ่ายทอดความรู้นี้จากรุ่นหนึ่งไปสู่อีกรุ่นหนึ่งสืบต่อกันไปเพื่อใช้ในการวางรากฐานกลยุทธ์การทำธุรกิจหยั่งรากฝังลึกภายในกรอบแนวคิดและมุมมองในการดำเนินงานจนยากที่จะดึงตัวเองให้หลุดออกมาได้
  • บางครั้งคนที่คิดและทำตามวิธีการแบบเดิมๆ ก็ลืมไปแล้วด้วยซ้ำว่าทำไมต้องเดินตามรอยเก่า แล้วที่ร้ายไปกว่านั้นคือ พอคิดว่าตัวเอง "รู้" แล้วก็เลยไม่ขวนขวายหาสิ่งที่นอกเหนือไปจากเดิม แต่แท้ที่จริงแล้วสภาพแวดล้อมการแข่งขันในตลาดเปลี่ยนแปลงรวดเร็วมากจนตั้งตัวไม่ทัน และสิ่งที่คิดว่ารู้แล้วนั้นก็ใช้ไม่ได้อีกต่อไป
slide16
จากความสามารถหลักมาเป็นงานหลักจากความสามารถหลักมาเป็นงานหลัก
  • ความสามารถหลักมันคือผลิตผลจากงานหลักขององค์กรที่ทำอยู่ตลอดเวลาใช่มั๊ย ?
  • ดังนั้น ถ้าจะกำหนดงานหลักขององค์กรละ จะกำหนดอย่างไร มีคำถามง่ายๆ 3 ข้อให้ช่วยกันตอบ คือ 1. เป็นสิ่งที่ใช้เวลานานในการตกผลึก (ต้องเป็นประโยชน์แก่ลูกค้าท้ายสุด) 2. คู่แข่งเลียนแบบได้ยาก 3. ทำให้องค์กรขยายธุรกิจได้
  • จากงานหลักที่เป็นงานที่ทุก ๆ ต้องทำให้สำเร็จ (หรือ มองในเชิงของทีม) ก็ให้แยกออกมาเป็นงานของแต่ละคนที่ต้องทำให้สำเร็จ
  • เรามักจะมองย้อนศร จากคน ไปสู่ทีม จากทีมไปสู่องค์กร จากองค์กรไปสู่ลูกค้า
  • เปลี่ยนใหม่ได้มั๊ย จากลูกค้า มาสู่องค์กร มาสู่ทีม แล้วแยกไปสู่คน…มา..จะเล่าให้ฟัง
slide17
จากความสามารถหลักมาสู่สินค้าหลักจากความสามารถหลักมาสู่สินค้าหลัก
  • สินค้าหลัก (core products) คือสิ่งเชื่อมระหว่างความสามารถหลัก (core competencies) กับสินค้าขั้นสุดท้าย (end products)
  • สินค้าหลักนั้นเป็นสิ่งที่เกิดจากความสามารถหลักตั้งแต่หนึ่งอย่างขึ้นไป เช่น เครื่องยนต์ฮอนด้า จะเป็นสินค้าหลักของฮอนด้า การเชื่อมโยงความชำนาญในการออกแบบและพัฒนานั้น ทำให้เกิดคุณค่าของสินค้าขั้นสุดท้าย สินค้าหลัก (เครื่องยนต์ฮอนด้า) ย่อมเป็นส่วนประกอบที่มีคุณค่าของสินค้าขั้นสุดท้าย (รถยนต์ฮอนด้ารุ่นต่าง ๆ )
slide18
ต้นไม้กับความสามารถหลัก (1)
  • End productsหรือ ผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย
  • เปรียบเสมือนใบ ดอก ผล ซึ่งจะงอกงามสมบูรณ์ได้นั้น ต้องมาจากกิ่งแขนงที่สมบูรณ์แข็งแรง
  • ดังนั้น End products ที่ดี มีคุณภาพย่อมเกิดจากการปรับปรุง Core products อย่างต่อเนื่อง
slide19
ต้นไม้กับความสามารถหลัก (2)
  • Core productsหรือ ผลิตภัณฑ์หลัก
  • เปรียบเสมือนกิ่งใหญ่หรือลำต้น ซึ่งเป็นส่วนก่อให้เกิดกิ่งแขนงที่สมบูรณ์ ส่วนนี้ย่อมต้องสมบูรณ์ แข็งแรง
  • ดังนั้น Core products ที่ดี สมบูรณ์แข็งแรง ซึ่งสามารถส่งคุณภาพไปยัง End products ได้นั้น ย่อมได้รับผลมาจาก Core Competency
slide20
ต้นไม้กับความสามารถหลัก (3)
  • Core competencies หรือ ความสามารถหลัก
  • เปรียบเสมือนรากของล้ำตน ที่ส่งน้ำ อาหารไปเลี้ยงลำต้น กิ่ง ใบ ดอกผล
slide21
องค์กรเรามีความสามารถหลักอะไรบ้าง ….
  • แต่เมื่อมีคำถามว่า องค์กรเรามีความสามารถหลักอะไรบ้าง มันก็ดูเลื่อนลอย กว้างจนไม่รู้จะเริ่มอย่างไร เริ่มตรงไหน คำแนะนำวิธีง่ายๆ และทำได้รวดเร็วคือ ความสามารถหลักขององค์กรจะต้องสัมพันธ์กับพันธกิจ วิสัยทัศน์ งานหลัก วัฒนธรรมองค์กร และสิ่งแวดล้อม โดยในทางปฏิบัติให้ตอบคำถามต่อไปนี้ 1) ถ้าต้องการให้วิสัยทัศน์เป็นจริง บุคลากรต้องมีความสามารถอะไรบ้าง

2) ถ้าต้องการให้พันธกิจเป็นจริง บุคลากรต้องมีความสามารถอะไรบ้าง 3) ถ้าต้องการให้งานหลักขององค์กรเป็นจริง บุคลากรต้องมีความสามารถอะไรบ้าง 4) ถ้าต้องการให้วัฒนธรรมขององค์กรเป็นจริง บุคลากรต้องมีความสามารถอะไรบ้าง 5) ถ้าต้องการให้แข่งขันกับสิ่งแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกขององค์กรได้ บุคลากรต้องมีความสามารถอะไรบ้าง

  • เดี๋ยวเรามาคุยกันต่อ มาเรียนรู้หลักการกันก่อน
slide22
ศาสตราจารย์ C.K. Prahalad และ Gary Hamel ได้นำเสนอแนวปฏิบัติที่สำคัญ รวม 3 ประการ คือ
  • 1. การระบุความสามารถหลัก (Core Competencies) ขององค์กรให้ชัดเจนด้วยการวิเคราะห์และสร้างแผนผังความสามารถ (Competence Map) ให้ชัดเจน
  • 2. การพัฒนาความสามารถหลัก ด้วยการยกระดับความสามารถขององค์กรพร้อมการจัดสรรทรัพยากรที่สำคัญๆ อย่างเพียงพอ
  • 3. ปลูกฝังความสามารถหลักนี้ลงในจิตใต้สำนึกให้ทั่วทั้งองค์กร ทั้งนี้ก็เพื่อผสมผสานความสามารถและความชำนาญเข้าด้วยกัน อันจะส่งผลให้การกำหนดกลยุทธ์ใดๆ เป็นไปโดย ถูกต้อง ถูกเวลา และถูกสถานการณ์
slide23
การนำไปปฏิบัติ
  • 1) ระบุความสามารถหลักขององค์กรให้ชัดเจน ขั้นตอนมีดังนี้
  • 1.1) กำหนดเป้าหมายกลยุทธ์ที่ชัดเจน
  • อธิบายลักษณะของบริษัทของเรา รวมทั้งลักษณะของตลาดของเรา
  • 1.2) ระบุความสามารถหลัก (Core Competency ขององค์กร)
  • ความสามารถหลักอะไรที่จะนำมาสนับสนุนเป้าหมายในข้อ 1.1 โดยตอบคำถาม 4 ข้อต่อไปนี้
slide24
1) เราจะเป็นผู้นำในธุรกิจนี้ไปได้นานอีกแค่ไหน หากเราไม่ได้ควบคุมความสามารถนี้?
  • 2) ถ้าขาดความสามารถนี้ไป จะทำให้เราต้องพลาดโอกาสอะไรบ้างที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต?
  • 3) ความสามารถนี้ จะสามารถช่วยให้เราเข้าถึงตลาดหลาย ๆ ประเภทหรือไม่? (เช่น ซัมซุงเก่งเรื่อง LCD ทำให้ทำจอภาพ ทำ TV จอแบน ทำโน้ตบุ๊ค เป็นต้น)
  • 4) ลูกค้าได้ประโยชน์จากความสามารถนี้หรือไม่
slide25
2) สร้างความสามารถหลัก
  • หลังจากที่เราได้ให้คำนิยามถึงความสามารถหลักขององค์กรแล้ว ก็ต้องทำให้มันเป็นจริงขึ้นมา
  • 2.1) ลงทุนทางด้านเทคโนโลยีที่จำเป็น
  • 2.2) จัดสรรทรัพยากรให้ถ้วนทั่วทุกหน่วยธุรกิจ
  • 2.3) หาพันธมิตรทางธุรกิจ เพื่อถ่ายทอดเทคโนโลยีที่จำเป็นในการสร้างความสามารถหลัก
slide26
3) ปลูกฝังความสามารถหลักนี้ลงไปในจิตสำนึก
  • ในการสร้างจิตสำนึกเช่นนี้ ให้ทั่วทั้งองค์กร เราต้อง
  • 3.1) เลิกคิดว่าหน่วยธุรกิจของตนเป็นของต้องห้ามที่ใครจะมาแตะต้องมิได้
  • เพราะความคิดเช่นนี้ จะทำให้เกิดการกักเก็บทรัพยากรต่าง ๆ เอาไว้ในหน่วยของตน และส่งเสริมให้เกิดการซ่อนเร้น ปิดบัง ไม่แสดงความสามารถที่แท้จริงของตนออกมา ทำให้ไม่สามารถใช้ได้เต็มที่ (ในทางกลับกัน ก็คือ ไม่สามารถพัฒนาได้)
  • 3.2) กำหนดโครงการและผู้ที่จะมาพัฒนาแนวความคิดเรื่องความสามารถหลักขององค์กรให้เป็นรูปธรรม
  • เน้นให้ทุกฝ่ายรับรู้ว่า ความสามารถหลักนั้นเป็นทรัพยากรขององค์กรโดยรวม ไม่ได้เป็นของหน่วยงานใดหน่วยงานหนึ่ง
slide27
3.3) ให้ผู้บริหารร่วมกันกำหนดความสามารถในขั้นถัดไป
  • โดยกำหนดว่า ความสามารถแต่ละด้านที่จะพัฒนาขึ้นมาในช่วงเวลาต่อไปนั้น ต้องการเงินทุนเท่าใด และแต่ละหน่วยงานจะสามารถมีส่วนร่วมทั้งทางด้านบุคลากรและทรัพยากรต่าง ๆ ได้อย่างไร?
slide28
มาลองดูมั๊ย….
  • 1) ตอบคำถามตัวเองให้ได้ก่อนว่า
  • 1.1 เราคือใคร
  • 1.2 มีหน้าที่อะไร
  • 1.3 ทำการผลิตอะไร
  • 1.4 ตลาดเป็นอย่างไร
  • 1.5) กลุ่มเป้าหมาย คือ ใคร
  • 1.6) คู่แข่ง คือ ใคร
  • 1.7) ความได้เปรียบในการแข่งขัน คือ อะไร
  • 1.8) เราจะส่งมอบสินค้าหรือบริการที่เพิ่มมูลค่าให้ลูกค้าเป้าหมายอย่างไร โดยที่ยังคงความได้เปรียบในเชิงการแข่งขันเอาไว้ได้
slide29
2) จากคำตอบตามข้อ 1 จะเป็นปัจจัยนำเข้าในการ
  • 2.1) กำหนดโครงสร้างกลยุทธ์ว่า Position เราอยู่ตรงไหน และ อะไรที่เราจะทำ
  • 2.2) สิ่งที่จะทำเพื่อให้สอดคล้องกับโครงสร้างกลยุทธ์นั้น ต้องใช้ความสามารถอะไร
  • 2.3) ความสามารถนั้น ขณะนี้เรามีหรือยัง
  • 2.4) ถ้า (ในองค์กร) มีแล้ว อยู่ที่ไหน อยู่ที่ใคร จะเอามาได้อย่างไร
  • 2.5) ถ้ายังไม่มี จะไปหาที่ไหน
slide30
3) วางแผนในการพัฒนา competencyเหล่านั้น ให้เกิดขึ้นทั่วทั้งองค์กร (Competency ในหัวข้อนี้ เราจะหมายถึง competency ที่ชี้เฉพาะว่า เป็น best practice คือ อะไร เพราะจะใช้มาเป็นตัวต่อ jigsaw ให้ครบถ้วนเพียงพอที่จะนำไปสู่โครงสร้างกลยุทธ์ที่กำหนดเอาไว้)
  • 4) จัดโครงสร้างองค์กร เพื่อให้ Core Competency สามารถถูกจัดสรร (allocate) ไปสู่ทุกหน่วยธุรกิจ (SBU) คือต้องมองว่า Core Competency นั้นเป็นทรัพยากร
core competency prahalad hamel
Core Competency ในมุมมองของ Prahalad & Hamel
  • คำว่า Core Competency มีชื่อเรียกที่แตกต่างกันออกไปได้แก่
  • คุณค่าขององค์กร (Core Value)
  • ปรัชญาองค์กร (Corporate Philosophy)
  • ความเชื่อ (Belief)
  • ค่านิยมองค์กร (Corporate Value)
  • คำชำนาญหลัก (Core Skills)
slide32
จบหัวข้อ 3
  • คำถาม ………..
slide34
ใครกำหนด Core Competency
  • โดยทั่วไปก็ต้องทุกคนในองค์กร แต่ในความเป็นจริงแล้วจะมาจากผู้บริหารสูงสุดเพียงคนเดียว ถ้าจะให้ดีก็ควรจะมาจากผู้บริหารทุกระดับเข้ามามีส่วนร่วม
  • จำนวน Core Competency
  • ทั่ว ๆ ไปมักจะมีประมาณ 3-5 ตัว เพราะมากเกินไป มันก็ไม่ใช่ Core แล้ว และข้อสำคัญต้องไม่ลืมว่า Core Competency ต้องใช้ได้กับทุกระดับขององค์กร ยกตัวอย่างเช่น เมื่อกำหนดว่า การวางแผนกลยุทธ์ เป็น Core Competency แล้ว พนักงานในระดับปฏิบัติการจะใช้ไม่ได้ เพราะเข้าไม่ได้เกี่ยวข้องกับส่วนนี้
core competency2
ขั้นตอนการกำหนด Core Competency
  • จากวิสัยทัศน์/พันธกิจ/กลยุทธ์ (ที่เขียนว่า “จาก” ก็เพราะว่า มันต้องเกิดแล้ว มันต้องมีขึ้นมาแล้ว เพราะถ้ายังไม่มีมันจะกำหนด Core Competency ไม่ได้)
  • 1) สำรวจความคิดเห็นจากผู้บริหาร
  • ให้ออกแบบสำรวจเพื่อสอบถามความคิดเห็นของผู้บริหารทุก ๆ หน่วยงานว่า ถ้าจะให้บรรลุ วิสัยทัศน์/พันธกิจ/กลยุทธ์ ที่องค์กรกำหนดไว้แล้วนั้น ผู้บริหารแต่ละคนคิดว่า ควรจะกำหนดเรื่องใดเป็น Core Competency
  • เมื่อได้รับแบบสำรวจมาแล้ว ให้รวบรวมและสรุปออกมา เป็นตารางแล้วเลือกเอาตัวซ้ำ ๆ กันมากที่สุดออกมา สัก 10 ตัว ดังรูป
  • จากนั้นส่งไปให้ผู้บริหารลงความเห็นว่า ตัวไหนสำคัญที่สุด 10 ตัว โดยตัวที่สำคัญมากที่สุดให้คะแนน 10 คะแนน ตัวที่สำคัญน้อยที่สุดให้ 1 คะแนน จากนั้นเอาคะแนนมาเฉลี่ยกันเพื่อจัดลำดับความสำคัญ
slide37
2) นำเข้าที่ประชุมเพื่ออภิปรายหาข้อสรุป โดยให้ทำการแสดงความคิดเห็น Competency แต่ละตัว ในกรณีนี้บางตัวอาจถูกตัดออกไป บางตัวอาจถุกเพิ่มเข้ามาก็ได้
  • ที่ประชุมควรเลือก Competency ให้เหลือ 3-5 ตัวเท่านั้น และต้องได้รับความเห็นชอบอย่างเป็นเอกฉันท์
  • เมื่อได้ Competency แล้ว ให้ที่ประชุมร่วมกันกำหนดความหมายและพฤติกรรมที่องค์กรคาดหวังจากบุคลากร ดังตัวอย่าง
slide40
3) กำหนดแนวทาง/แผนงานในการนำไปใช้
  • เมื่อผู้บริหารร่วมกันกำหนด Core Competency แล้ว ผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้อง เช่น ฝ่าย HR ก็ต้องนำ Core Competency นั้นไปดำเนินการดังต่อไปนี้
  • สื่อสารให้พนักงานทั้งองค์กรรับทราบและเข้าใจ เห็นถึงความสำคัญของ Core Competency ที่มีต่อองค์กรและตัวพนักงานเอง
  • กำหนดกลยุทธ์/แผนงาน/โครงการ/กิจกรรม ทั้งระยะสั้นและระยะยาวเพื่อแปลงความหมายของ Core Competency ไปสู่การปฏิบัติและสร้างให้เกิดผลในเชิงพฤติกรรมที่คาดหวังให้เป็นรูปธรรม
  • ประชาสัมพันธ์ให้บุคคลที่เกี่ยวข้องกับองค์กรได้รับทราบผ่านช่องทางสื่อสารต่าง ๆ ที่มี
slide41
สรุป
  • การกำหนดและจัดทำ Core Competency นี้จะช่วยสร้างความมั่นใจให้กับองค์กรได้ว่า วิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ที่กำหนดไว้จะมีโอกาสสำเร็จมากยิ่งขึ้น เพราะ Core Competency จะกำหนดกรอบแนวทางของพฤติกรรมการแสดงออกของคนในองค์กรให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน ดังนั้น องค์กรใดที่ยังไม่ได้กำหนด Core Competency จึงควรกำหนดขึ้นมา องค์กรใดกำหนดขึ้นมาแล้วก็ควรนำไปปฏิบัติให้เกิดผลต่อพฤติกรรมของคนในองค์กรให้มากยิ่งขึ้น
job competency
Job Competency
  • Job Competency หรือ ความสามารถประจำตำแหน่งงาน มีชื่อเรียกแตกต่างกันออกไปเช่น
  • ความสามารถในสายงาน (Functional Competency)
  • ความสามารถทางเทคนิค (Technical Competency)
  • ความสามารถเฉพาะบทบาทหน้าที่ (Role Specific Competency)
  • ทักษะความชำนาญประจำตำแหน่ง (Job Skills)
slide43
ขั้นตอนในการวิเคราะห์ Job Competency
  • 1) กำหนดแนวทางในการเก็บข้อมูล
  • 2) ดำเนินการเก็บข้อมูล
  • 3) วิเคราะห์ Competency เบื้องต้น
  • 4) ตรวจสอบความถุกต้อง
  • 5) สรุป Competency ขั้นสุดท้าย
slide44
จบหัวข้อ 3
  • คำถาม ………..
slide45
ขั้นตอนการวางแผนการพัฒนาบุคลากรโดยโฟกัสไปที่ Functional Competency และ Professional Competency จะมีขึ้นตอนดังนี้
  • 1) กำหนด Functional Competency และ Professional Competency ของแต่ละตำแหน่ง โดย Functional Competency จะต้องสอดรับหรือสัมพันธ์กับความต้องการและความคาดหวังของลูกค้า ส่วน Professional Competency ก็จะต้องมีความสอดคล้องกับ Core Competency ขององค์กร ซึ่งสุดท้ายแล้ว มันก็ต้องไปสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ขององค์กร เพื่อให้มั่นใจได้ว่าจะสามารถสร้างความยั่งยืน หรือเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันให้กับองค์กรได้
competency

วิสัยทัศน์ขององค์กร

Core Competency

ขององค์กร

ความต้องการและ

ความคาดหวังของลูกค้า

วิธีการปฏิบัติงาน

Functional Competency

Professional Competency

Competency ทั้งสองต้องสอดคล้องกัยวิสัยทัศน์ขององค์กร
slide47
2) นำ Functional Competency และ Professional Competency ที่กำหนดขึ้น มาใช้เป็นหลักในการกำหนดแผนการพัฒนาบุคคลกรต่าง ๆ
  • สมมติว่า เรากำลังศึกษาวิเคราะห์โรงงานของเรา เราก็ต้องเริ่มจากการกำหนด Functional Competency ของแต่ละตำแหน่งก่อน แล้วตามด้วย Professional Competency เช่น
functional competency
Functional Competency ของ ฝ่ายผลิต
  • ความรู้ในกระบวนการผลิต (Production Process)
  • การใช้เครื่องจักรต่าง ๆ ในกระบวนการผลิต
  • การบำรุงรักษาและเตรียมความพร้อมของเครื่องจักร (ขั้นต้น)
  • วิธีการปฏิบัติงานขั้นตอนต่าง ๆ
  • มาตรฐานการปฏิบัติงานเพื่อความปลอดภัยในขั้นตอนต่าง ๆ
  • การจัดทำรายงานและการวิเคราะห์ข้อมูลด้านการผลิต
  • อื่น ๆ
functional competency1
Functional Competency ของ ฝ่ายควบคุมคุณภาพ
  • ความรู้ในกระบวนการผลิต (Production Process)
  • วิธีการตรวจสอบผลิตภัณฑ์ในแต่ละ Model การผลิต
  • การใช้เครื่องมือและอุปกรณ์ต่าง ๆ ในการตรวจสอบคุณภาพของผลิตภัณฑ์
  • การบำรุงรักษาอุปกรณ์หรือเครื่องมอที่ใช้ในการตรวจสอบคุณภาพเบื้องต้น
  • มาตรฐานการตรวจสอบผลิตภัณฑ์เพื่อความปลอดภัย
  • การจัดทำรายงานและการวิเคราห์ข้อมูลในการควบคุมคุณภาพ
  • อื่น ๆ
professional competency
ตัวอย่าง Professional Competency
  • ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ การกล้าทำการเปลี่ยนแปลง
  • ความสามารถในการวางแผนและควบคุมโครงการต่าง ๆ
  • ความสามารถในการคิดวิเคราะห์อย่างเป็นระบบ
  • ความสามารถในการเป็นผู้นำ
  • ความสามารถในการตัดสินใจ
  • การบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Management by objective)
  • ความสามารถในการปรับตัวตามสถานการณ์
  • การมีมนุษยสัมพันธ์ที่ดี และมีจิตสำนึกในการให้การบริการ
functional competency2
การแบ่งระดับ Functional Competency
  • 3) จากนั้นก็ทำการแบ่งระดับความสามารถใน Competency ออกเป็นระดับ ๆ เรียกว่า Proficiency Level (PL) ซึ่งอาจมี 4-5 ระดับ ตามความเหมาะสม เช่น
  • PL1 = ได้รับการฝึกอบรมและสามารถปฏิบัติงานภายใต้คำแนะนำของพี่เลี้ยงหรือผู้บังคับบัญชาได้
  • PL2 = สามารถปฏิบัติงานตามลำพังได้ แต่ยังคงต้องปรึกษาผู้บังคับบัญชาเมื่อเกิดปัญหา
  • PL3 = สามารถปฏิบัติงานตามลำพังได้ และสามารถแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นได้ด้วยตนเอง
  • PL4 = สามารถปฏิบัติงานตามลำพังได้ สามารถแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นได้ด้วยตนเองและสามารถสอนผู้อื่นได้
  • PL5 = สามารถปฏิบัติงานตามลำพังได้ สามารถแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นได้ด้วยตนเองและสามารถสอนเป็นพี่เลี้ยง และให้คำปรึกษาผู้อื่นได้
professional competency1
การแบ่งระดับ Professional Competency
  • PL1 = ได้รับการฝึกอบรมในภาคทฤษฏีหรือได้รับการศึกษาในด้านที่เกี่ยวข้องมาแล้ว
  • PL2 = สามารถนำความรู้มาใช้ในการปฏิบัติงานได้ตามคำแนะนำของผู้บังคับบัญชา
  • PL3 = สามารถนำเอาความรู้มาประยุกต์ใช้ได้อย่างเหมาะสม
  • PL4 = สามารถให้คำแนะนำกับพนักงานท่านอื่น ๆ ได้
  • PL5 = สามารถเอาเป็นแบบอย่างได้
slide53
4) ขั้นต่อไปก็จะเข้าสู่กระบวนการในการกำหนดว่า แต่ละตำแหน่งในองค์กรจะต้องมี Functional Competency และ Professional Competency อยู่ในระดับใดจึงจะเหมาะสมกับตำแหน่งนั้น ๆ ซึ่งสามารถกำหนดเป็นตารางแมตตริกซ์ดังนี้

FC1 =Functional Competency ตัวที่ 1; FC2 =Functional Competency ตัวที่ 2 ; …..

PC1 = Professional Competency ตัวที่ 1; PC1 = Professional Competency ตัวที่ 1; …..

slide54
สังเกตุดูว่า ตำแหน่งสูง ๆ เช่น ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด มีหน้าที่ควบคุมดูและ 3 แผนก คือ แผนกขาย แผนกการตลาดและสนับสนุนการขาย แผนกศูนย์บริการลูกค้า ดังนั้นผู้อำนวยการต้องมี Functional Competency และ Professional Competency ที่ครอบคลุมทั้ง 3 แผนก แต่ PL อาจจะไม่สูงนัก เรียกว่า ต้องรู้กว้างแต่ไม่รู้ลึก ลักษณะเช่นนี้จะทำให้แผนอาชีพ (CareerPath) ในการเข้ามาเป็นพนักงานในตำแหน่งผู้อำนวยการตลาด อาจมาจากแผนกใดแผนกหนึ่งจากสามแผนกก็ได้
  • ในทางกลับกัน ตำแหน่งผู้จัดการแผนกขาย จำต้องมี PL สูง เพราะต้องรู้ลึกงานในแผนกตนเอง โดยอาจไม่จำเป็นต้องรู้เรื่องของแผนอื่นเลยก็เป็นไปได้ (หรือ อาจรู้บ้างเล็กน้อย ซึ่งไม่ถือว่าสำคัญในแง่ของ Competency แต่ประการใด
slide55
5) ทำ Competency Gap หมายความว่า เรานำ Competency ที่เราทำขึ้นมานี้ ไปประเมินคนที่เกี่ยวข้องว่า มี Competency อยู่ในระดับใด เช่น
  • นาย A ต้องการ Competency ทางด้าน ความรู้ในกระบวนการผลิตอยู่ในระดับ 3 แต่พอไปปะเมินแล้ว เขาอยู่แค่ระดับ 1 แสดงว่า เขายังมี Competency ต่ำกว่าที่องค์กรต้องการอยู่ 2 ระดับ การทำอย่างนี้เรียกว่า การหา Competency Gap หรือ Gap Analysis เราควรทำทั่วทั้งองค์กร
  • เมื่อผ่านขั้นตอนนี้ เราจะมี Gap ของแต่ละคนอยู่ในมือ ถ้าเป็นการแก้ปัญหาขององค์กร หรือ เราไม่เคยทำ Competency มาก่อนเลย เราก็จะเรียกคนที่มีระดับ Competency ต่ำกว่าที่กำหนดมาฝึกอบรมเพิ่ม
slide56
ถ้าเป็นการพัฒนา Career Path เราก็นำคนที่คาดว่า จะโปรโมต หรือ มีแนวโน้มที่จะโปรโมตในอนาคต มาเพิ่ม Competency ให้มีระดับสูงขึ้น หรือ เพิ่มตัวใหม่ ๆ ที่จำเป็นต่อเขาเข้าไป และต้องทำก่อนที่เขาจะโปรโมตนะครับ เพราะมองในแง่ Competency แล้ว คน ๆ นั้นต้องพร้อมที่จะทำงานให้สำเร็จตามหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย ไม่ใช่โปรโมตแล้วค่อยฝึกอบรมนะครับ มันจะเกิดความเสียหายขึ้นมา เพราะเขายังไม่พร้อมที่จะทำงาน
  • ถ้าเป็นเรื่องของอนาคต มันก็คงต้องฝึกอบรมกันตามแผนที่วางไว้และไปพร้อม ๆ กัน
competency mapping
การทำ Competency Mapping
  • นำ Competency แต่ละตัวมาแตกย่อยเพื่อดูว่า ตัวเนื้อหานั้นมีอะไรบ้าง เช่น
  • “ความรู้ในกระบวนการผลิต (Production Process)” มันจะรู้ขึ้นมาได้นั้น เขาต้องรู้อะไรบ้าง เช่น
  • 1) กระบวนการจัดหา/จัดซื้อวัตถุดิบ
  • 2) การจัด Kit วัตถุดิบ/การจัดเตรียมอุปกรณ์
  • 3) การจัดวาง Production Flow
  • 4) การกำหนดการทำงานแต่ละ Station (เช่น SMT, IMT, Test, Inspection, Packing, Ship out)
  • 5) การควบคุมคุณภาพ
  • 6) อื่น ๆ
knowledge mapping
การทำ Knowledge Mapping
  • แต่ละข้อย่อยในข้อ 5 นั้น ถ้าเป็น Functional Competency ก็จะเป็นการพูดแบบกว้าง ๆ เป็นแบบทั่ว ๆ ไป แต่ถ้าเป็น Professional Competency แล้ว จะต้องเป็นไปในเชิงลึกลงไปในรายละเอียด
  • และเราจะมองออกว่า ตัวใดเป็นเรื่องที่มีอยู่แล้ว เพราะตำแหน่งงานนี้ ต้องเรียนเรื่องนี้มาแล้ว เช่น อยู่ฝ่ายบัญชี เขาก็ต้องมีความรู้ทางบัญชีซึ่งเรียนมาจากมหาวิทยาลัยอยู่แล้ว (ไม่อย่างนั้น เราจะไปกำหนดคุณสมบัติของผู้ที่เข้ามาทำงานในตำแหน่งนั้น ๆ เอาไว้ทำไม หรือ อีกนัยหนึ่ง HR ก็หลับหูหลับตารับเขาเข้ามาทำงาน) และตัวใดที่ยังไม่มี ให้ทำการแยกออกมา
slide59
ตัวอย่างเช่น
  • เรื่อง A = มีอยู่แล้วในแผนก ก ผู้รู้เรื่องมากที่สุด คือ คุณ เอก (นั่นหมายความว่า ถ้าเราจะจัดฝึกอบรม หรือ หาองค์ความรู้ เราติดต่อคุณเอกได้)
  • เรื่อง B = มีอยู่แล้วที่แผนกฝึกอบรม ผู้รู้เรื่องมากที่สุด คือ คุณ บี
  • เรื่อง C = ไม่มีในองค์กร คราวนี้เราต้องหาผู้อบรมจากภายนอก
  • เรื่อง D = เป็นเรื่องที่ไม่เหมาะสำหรับจัดอบรม (เช่น เรื่องเกี่ยวกับพฤติกรรม ซึ่งควรจะเป็นการพัฒนาในระยะยาว)
  • ถ้าเราทำแบบนี้ เราเรียกว่า Knowledge Mappingครับ เราจะรู้ได้ทันทีว่า ความรู้ต่าง ๆ ในองค์กรของเราจะหาได้ที่ไหน และต้องติดต่อใคร เอาไว้คุยกันอีกทีหนึ่งในเรื่อง KM (Knowledge Management) นะครับ
slide60
ประโยชน์
  • การที่องค์กรมีแผนอาชีพและแผนการสืบทอดตำแหน่งที่ชัดเจน จะเกิดผลดีกับองค์กรดังนี้
  • 1) พนักงานมีแรงจูงใจในการทำงาน เพราะมีเส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพที่ชัดเจน มองเห็นภาพว่าหากทำงานกับองค์กรต่อไปแล้วจะสามารถคาดหวังตำแหน่งอะไรได้ในอนาคต และหากองค์กรมีการจัดทำ Career Path ในลักษณะ Competency Based Career Path ก็จะทำให้พนักงานเข้าใจได้มากขึ้นว่า เขาจะต้องพัฒนาตนเองไปในทิศทางใด จึงจะสอดคล้องกับ Core Competency ขององค์กร
  • 2) องค์การสามารถเตรียมการทดแทนในตำแหน่งต่าง ๆได้อย่างรวดเร็ว เพราะ Career Path ที่ดีจะทำให้องค์กรสามารถทำ Succession Plan ได้ไม่ยากและใช้เวลาไม่นาน เพราะองค์กรรู้เส้นทางอาชีพของพนักงานในแต่ละตำแหน่งอยู่แล้ว
slide61
อย่างไรก็ตาม ปัจจุบันนี้โลกเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว ดังนั้นโครงสร้างของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรจึงต้องมีการเปลี่ยนแปลงตามไปด้วย บางครั้งทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรจำเป็นต้องมี Function Competency ใหม่ ๆ เนื่องจากมีการลงทุนในเทคโนโลยีใหม่ ๆ หรือ ขยายธุรกิจออกไปยังกลุ่มธุรกิจใหม่
  • การมี Competency แบบเดิม ๆ ไปนาน ๆ นั้นมักจะก่อให้เกิดผลเสียในระยะยาวเสมอ