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DIPLOMADO SOBRE EXCELENCIA EN PROCESOS EN EL LABORATORIO CLINICO

DIPLOMADO SOBRE EXCELENCIA EN PROCESOS EN EL LABORATORIO CLINICO. EXCELENCIA EN PROCESOS 1. Marco Cabello, BSIE, MBA Lean Consultant Process Excellence Master Black Belt Valumetrix Services, Ortho Clinical Diagnostics. Objetivos de Aprendizaje.

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DIPLOMADO SOBRE EXCELENCIA EN PROCESOS EN EL LABORATORIO CLINICO

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  1. DIPLOMADO SOBRE EXCELENCIA EN PROCESOS EN EL LABORATORIO CLINICO

  2. EXCELENCIA EN PROCESOS 1 Marco Cabello, BSIE, MBA Lean Consultant ProcessExcellenceMaster Black Belt Valumetrix Services, OrthoClinicalDiagnostics

  3. Objetivos de Aprendizaje • Entender por qué necesitamos implementar nuevas metodologías de trabajo en la Industria del Cuidado de la Salud • Entender cuáles son los pilares de la Excelencia en Procesos. ProcessExcellence - PEx • Reconocer que una implementación exitosa de Lean depende de los directivos y de la gerencia • Obtener un conocimiento básico del Pensamiento Lean y de sus principios fundamentales de operación • Estudiar las fases requeridas en una implementación de un proyecto Lean

  4. La Industria del Cuidado de la Salud

  5. SimultáneamenteCalidadCostos La Industria del Cuidado de la Salud Desafíos Globales • Personal • Tiempo extra excesivo • Alto costo del personal • Rotación, escasez • Resistencia al cambio • Preocupaciones del Cliente • Insatisfacción del paciente • Inconsistencias de Calidad • Riesgos de Infección y lesiones • Insatisfacción Médica Negocio • Demanda Creciente • Menos reembolsos • Litigio • Incremento de costos • Riesgos de calidad • Instalaciones • Limitaciones de Espacio • Edificios Obsoletos • Necesidades de Capital • Costos de Tecnología

  6. ¿Como podemos mejorar la calidad y reducir costos? Acaso lo lograremosutilizando los mismosprocesosactuales? Implementandonuevasmetodologías de trabajoquenospermitantransformar y mejorarnuestrosprocesos de forma talquepodamosenfrentarexitosamenteesosretos.

  7. El Modelo ProcessExcellence PEx

  8. Excelencia en Procesos Flujos del Valor - Estado actual Six Sigma Lean Design Excellence LiderazgoCompromisoInvolucramiento Flujos del Valor – Estado Futuro (Optimizado) ModeloPEx

  9. Excelencia en Procesos Flujos del Valor - Estado actual Six Sigma Lean Design Excellence Liderazgo  Compromiso  Involucramiento Flujos del Valor – Estado Futuro Lean 8 Desperdicios Defectos / reparación Sobre-producción Transportación Movimiento Espera Inventario Sobre-procesamiento Potencial Humano LEAN Metodologíaque: • Mejora Flujo de Trabajo • Elimina desperdicio • Lleva el valor al Cliente más rápido

  10. Los productos correctos, de la manera correcta, en la cantidad correcta, en el momento justo, a un precio al que se puedan vender y a un costo que deje ganancias para la empresa. Esto significa, hacer lo que el cliente necesita, cuando se necesita, de la forma correcta y a al primer intento. Definición de Lean La Integración de los Factores de Producción Gente Suministros Instrumental En unaUnidad de Trabajocuidadosamentediseñada Para lograr:

  11. La Esencia de Lean • Flujo, flujo, flujo... • Desperdicio

  12. ¿Quédebemoshacerparaimplementar Lean? • Empezar el cambio de Cultura con los Directivos y la Gerencia • Entender a fondo el “Pensamiento Lean” • Entrenarnos continuamente en sus métodos y herramientas

  13. El Papel de los Directivos y de la Gerencia en laImplementación de Lean

  14. El Liderazgo Lean es la Clave del Exito • El éxitorequiere de un liderazgoalineado con la implementación y queproporcioneapoyo total • Los Líderesdeben de: • Ser dueños y agentes del cambio, demostrando un apoyoactivo y visible • Invertirsutiempo yatencióndesarrollandoactividadesqueaseguren el éxito • Serconocidoscomoseguidores, tomando la iniciativa y retando el “status quo” • Actuarcomomodelos a seguir del nuevocomportamiento

  15. RETROALIMENTACION Roles en un Cambio de Cultura Lean METAS • Ejecutivos • Directores • Gerentes • Supervisores • Funciones de Soporte • Personal queAgrega Valor IDEAS La Comunicacionconstantees Vital!

  16. La Cultura en el Laboratorio • La “cultura” no esalgoque se puedacambiardirectamente • La culturaes el resultado de lasprácticas de administración • Para cambiar la culturadebemoscambiar la forma en la queadministramos • El personal responderá a lasmedidas y a lasexpectativas de nuestranueva forma de administrar

  17. TrabajoEstandarizadoparaLíderes • ¿Porquétrabajoestándarizadoparalíderes? • Brinda la estructuraparaformarnuevoshábitos en la administración • Brinda los fundamentospara la continuidad del sistema • Los líderes están al tanto de lo que sucede y la retroalimentación es rápida y efectiva • La mismaexpectativaquepara los trabajadores de primeralínea • Mantiene a los lideresenfocados en los elementoscríticos

  18. Sistema Lean Diario para Líderes • Auditorías diarias del proceso • Juntas “De Pie” por 5 minutos y “de traspaso” de Turnos • Métricas de operación diarias • Procesos de mejora continua - Kaizen

  19. Métricas/ Indicadoresdiarios “El manejo del procesonosllevaráa los resultadosquequeremos” Director de Laboratorio

  20. Fomentando el Involucramientodel Personal De la caja de sugerenciascerrada Al Sistema de Ideas Visual

  21. Lean requiereDisciplina • Sin disciplina y estandarizacióncualquiersistemapuedefallar • Enfoque en métricas y desempeño • Lean líderes son los cimientos • Debemos de aconsejar y reforzar • Explicar “porqué” esunaherramientapoderosa • El cambio genera conflicto y debemosaprender a manejarlo

  22. Lean es un Viaje Continuo • Lean esdificíl de implementarcorrectamente • “70% estimado de falla” en el mantenimiento de Lean • David Mann, Creating a Lean Culture

  23. Ejecutivosclasifican a asuntosrelacionados con el aspectohumanocomo el aspectomásimportante del éxito en la implementación y mantenimiento del cambio

  24. Henry Ford y el Liderazgo “La responsabilidad de todoestá en los hombros de la administración. El personal trabajabajocualquiersistema”

  25. ResultadosTípicos de PExen el Laboratorio • Mejoras en productividad (hasta >50%) • Reducción de defectos (hasta >10%) • Reducción de inventarios (hasta >50-90%) • Reducción de tiempo de procesamiento (hasta >75-80%) • Reducción de espacio (hasta >30-50%) • Reducción en distancias recorridas (hasta >75-80%)

  26. ¿Quédebemoshacerparaimplementar Lean? • Empezar el cambio de Cultura con los Directivos y la Gerencia • Entender a fondo el “Pensamiento Lean” • Entrenarnos continuamente en sus métodos y herramientas

  27. “Pensamiento Lean”

  28. Pensamiento Lean es: Definir el valor en los ojos del Cliente Identificar el flujo de valor y eliminar los desperdicios Hacerque el valor fluyacuando el Clientelo pida (“pull” o “jalar”) Involucrar y darpoder a los empleados Mejorarcontinuamenteen la búsquedade la perfección Fuente: Lean Thinking, Womack and Jones 1996

  29. Pensamiento Lean es: Definir el valor en los ojos del cliente Actividad con Valor Agregado Una actividad que transforma el material o la información para satisfacer los requerimientos del Cliente. Actividad sin Valor Agregado Aquellas actividades que toman tiempo o recursos, pero que no agregan valor a los requerimientos del Cliente. Pueden ser: Necesarias Innecesarias o DesperdicioPuro

  30. ¿Quées “ValorAgregado” ? Para queunaactividad se le denomine “ valoragregado” debecumplircon trescondiciones: • El Clientedebeestar de acuerdo en pagar porestaactividad • La actividaddebecambiar la forma, ensamble o funcióndel producto • La actividaddebeser hechabiendesde la primeravez

  31. Ejemploprevio a Lean (Hematología) VA: Hizo 2 muestras Valor agregado Desperdicio puro Desperdicio requerido Desperdiciopuro: Observar los instrumentos Pegar la etiqueta al tubo Repetir la extracción Esperar el siguientetrabajo Desperdiciorequerido: Caminar, Cargary descargarinstrumento Papeleo, Capturade datos LIS, Mover tubos, Etiquetarmuestras, Prepararseparaextracción

  32. Pensamiento Lean es: Definir el valor en los ojos del Cliente Identificar el flujodel valor y eliminar los desperdicios

  33. Pensamiento Lean es: • Unadevociónfanática a la eliminación del desperdicioy a lasactividadesque no generan valor agregado • “Respetopor la humanidad” DESPERDICIO

  34. Tipos de DesperdiciosEjemplos de Laboratorio • Espécimen mal etiquetado • Hacer pruebas no necesarias o extras • Especímenes viajando grandes distancias • Especímenes o personal esperando • 50 semanas de abasto • Técnico camina 80 pies desde la copiadora • Efectuar QC más de lo requerido • Técnicos o staff que no contribuyen con ideas de mejora • Defectos • Sobreproducción • Transportación • Tiempo de Espera • Inventario • Movimiento • Proceso • Potencial Humano

  35. Misión de Lean • Reconocer e Identificar el Desperdicio • Tener el Valor de Llamarlo Desperdicio • Tener el Deseo de Eliminarlo • Eliminar el Desperdicio • Entender que el Desperdicio simplemente: • Amenaza la calidad • Eleva los costos • Amenaza nuestros trabajos

  36. Layouts por “Departamentos” incrementanlos desperdicios

  37. Layouts que aumentan el desperdicio de movimiento Patrón de caminado Téc. Med. Técnico Farmaceutico(5.1 millas/dia!) Millas al día son desperdiciadas! Centro Oncológico RN

  38. Pensamiento Lean es: Definir el valor en los ojos del Cliente Identificar el flujo de valor y eliminar los desperdicios Hacerque el valor fluyacuando el Clientelo pida(“pull” o “jalar”)

  39. Hematología: demorasrelacionadas al uso de lotesparaprocesamientode muestras Apertura de muestras Estación Post muestra Muestreo en Proceso Lotes Listos Espera en Lotes Resultado en lotes de muestras

  40. Hematología: Procesamiento en lotesparadiferencialesmanuales Muestrasen espera del Técnico Retrasoprevio a interpretación Retrasoprevio al resultado Las muestrasesperanpor HORAS antes de que los resultadosseanemitidos.

  41. BuenFlujo: Quiznos o Subway • Flujo de Clientes y el producto en una sola dirección • Puedeajustarla producciónaumentando o disminuyendo el personal

  42. 1 Lotes 2 3 OPF Flujocontínuo 3 2 1 Lotes vs. flujo individual Producto: “Café Latté” Supuestos: • 3 operaciones • 1 min poroperación • 10 Cafés Latté 10’ 20’ 30’ LoteOPF First Latte 21 min 3 min Last Latte 30 min 12 min Fuente – SMC Consulting – M. Jamrog

  43. Pensamiento Lean es: Definir el valor en los ojos del Cliente Identificar el flujo de valor y eliminar los desperdicios Hacerque el valor fluyacuando el Clientelo pida(“pull” o “halar”) Involucrar y darpoder a los empleados

  44. Respeto por la humanidad • Lean se enfoca a: • Sacar los problemas del sistema y del proceso a la superficie, no busca culpables • Crear un ambiente de retos que motivea la gente a crear y a crecer • Arreglar los problemas de adentro hacia afuera • Modelo de liderazgo servicial • Involucra a la gente que hace el trabajo

  45. El poder de preguntar¿porqué? • A la gente no le gustaque le digan lo quetienequehacer! NO USE El uso de estas partespuede darcomoresultado rupturasfallas y posibledaño del Cliente

  46. El Poder del ¿Porqué? El centrifugado ahora debe ser programado a 6 min. ¿Por qué ? Este es el tiempo que los tubos de plasma necesitan Por favor no regrese el timer a 10 min. No cambie el Tiempo de Centrifugado El tiempo debe ser 6 min.

  47. Pensamiento Lean es: Definir el valor en los ojos del Cliente Identificar el flujo de valor y eliminar los desperdicios Hacerque el valor fluyacuando el Clientelo pida(“pull” o “jalar”) Involucrar y darpoder a los empleados Mejorarcontinuamenteen la búsquedade la perfección

  48. “Kaizen” • PalabraJaponesaparadesignar “mejora continua”o “cambiopor el bien” ESTANDARIZACION MEJORAMIENTO KAIZEN ESTADO ACTUAL KAIZEN ESTANDARIZACION. ESTANDARIZACION TIEMPO

  49. Lean “acoge” a los problemas • Los problemas no debenesconderse • Oportunidadesparaarreglar • Oportunidadesparaprevenirquevuelvan a ocurrirotravez • Tener “No problemas” es un problema • Vaya a dondese realiza el trabajo - Gemba

  50. Lean Busca la CausaRaízde los problemas • En lugar de “¿Quién?” pregunta: • ¿Porquépudohabersucedidoesto? • ¿Quépudohaberpermitidoqueesosucediera? • ¿Cómopuedeeso ser prevenidola próximavez? • Use los “Cinco ¿porqués?” Arregle el problema, no busqueculpables. - ProverbioJapones

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