Hans-J rg Bullinger Fraunhofer-Gesellschaft fraunhofer.de

3. Weltwirtschaftsklima* - die Stimmung ist getr�bt

19. Schw�bische National Strategy

20. Europ�ischer Innovationsindex 1 Niveauindex: aktuellster Wert von 6 Innovationsindikatoren darunter die Ausgaben und Personal f�r FuE und Patentanmeldungen der jeweiligen Gebiete, gibt Aufschluss �ber den jeweiligen technologischen Ist-Zustand Dynamikindex: jahresdurchschnittliche Ver�nderungsrate der 6 Innovationsindikatoren seit Mitte der 90er Jahre, sowie Hinweise auf die mittelfristige Entwicklung der Innovationsf�higkeit Innovationsindex: oben genannte Teilindizes im Verh�ltnis 3:1 (Niveau:Dynamik) Die �brigen gepr�ften Bundesl�nder: Schleswig-Holstein: Innovationsindex: 25 Lageindex: 26 Dynamikindex: 45 Brandenburg: Innovationsindex: 29 Lageindex: 38 Dynamikindex: 13 Saarland: Innovationsindex: 31 Lageindex: 30 Dynamikindex: 48 Mecklenburg-Vorpommern: Innovationsindex: 44 Lageindex: 50 Dynamikindex: 16 Sachsen-Anhalt: Innovationsindex: 48 Lageindex: 46 Dynamikindex: 50 Niveauindex: aktuellster Wert von 6 Innovationsindikatoren darunter die Ausgaben und Personal f�r FuE und Patentanmeldungen der jeweiligen Gebiete, gibt Aufschluss �ber den jeweiligen technologischen Ist-Zustand Dynamikindex: jahresdurchschnittliche Ver�nderungsrate der 6 Innovationsindikatoren seit Mitte der 90er Jahre, sowie Hinweise auf die mittelfristige Entwicklung der Innovationsf�higkeit Innovationsindex: oben genannte Teilindizes im Verh�ltnis 3:1 (Niveau:Dynamik) Die �brigen gepr�ften Bundesl�nder: Schleswig-Holstein: Innovationsindex: 25 Lageindex: 26 Dynamikindex: 45 Brandenburg: Innovationsindex: 29 Lageindex: 38 Dynamikindex: 13 Saarland: Innovationsindex: 31 Lageindex: 30 Dynamikindex: 48 Mecklenburg-Vorpommern: Innovationsindex: 44 Lageindex: 50 Dynamikindex: 16 Sachsen-Anhalt: Innovationsindex: 48 Lageindex: 46 Dynamikindex: 50

21. Hauptaussage: Deutschland wird in dynamischen Technologien abgeh�ngt, es muss schneller werden. Inhalt: Punkte symbolisieren Technologiefelder (genauer: weltweite Patente in Technologiefeldern) Y-Achse: Dynamik des Technologiefeldes: Wachstum an Patentanmeldungen. (CAGR (Compound Annual Growth Rate): mittleres j�hrliches Wachstum, bezogen auf das gesamte Technologiefeld) X-Achse: relative Position Deutschlands (Quotient aus den Patentanmeldungen in Deutschland zum Land mit den meisten Patenten im jeweiligen Technologiefeld bzw. zum Land mit der n�chstgeringeren Anzahl (wenn Deutschland die meisten Patente hat). ) D gut in statischen Technologien D schwach in dynamischen Industrien Positive Ausnahme: Nanotechnologie D muss schneller werden, damit es nicht abgeh�ngt wird N�chste Folie: Auswirkung von Dynamik auf Unternehmen: Zeitschere Hauptaussage: Deutschland wird in dynamischen Technologien abgeh�ngt, es muss schneller werden. Inhalt: Punkte symbolisieren Technologiefelder (genauer: weltweite Patente in Technologiefeldern) Y-Achse: Dynamik des Technologiefeldes: Wachstum an Patentanmeldungen. (CAGR (Compound Annual Growth Rate): mittleres j�hrliches Wachstum, bezogen auf das gesamte Technologiefeld) X-Achse: relative Position Deutschlands (Quotient aus den Patentanmeldungen in Deutschland zum Land mit den meisten Patenten im jeweiligen Technologiefeld bzw. zum Land mit der n�chstgeringeren Anzahl (wenn Deutschland die meisten Patente hat). ) D gut in statischen Technologien D schwach in dynamischen Industrien Positive Ausnahme: Nanotechnologie D muss schneller werden, damit es nicht abgeh�ngt wird N�chste Folie: Auswirkung von Dynamik auf Unternehmen: Zeitschere

23. Botschaft: Innovationen der Zukunft brauchen neue Denk- und Handlungsweisen, ja vielleicht ein neues Paradigma der Innovation, wenn wir dar�ber nachdenken, wo Innovationen entstehen (Ort der Innovation) und wie Innovationen entstehen (Ort der Kompetenz). Die Interaktion zwischen Produkt, Leistungserbringer und Kunden bei der Schaffung individueller Erlebnisse und die Entwicklung von Welten des Erlebens sind die Zukunft der Innovation. Dabei ist es der Kunde und seine Interaktion mit der Umwelt, die sowohl das Erlebnis an sich definieren als auch den Wert, den ein Kunde dem Erlebnis beimisst. Und der Wert des Erlebten definiert sich f�r den Kunden nicht abstrakt sondern immer zu einem bestimmten Zeitpunkt, an einem bestimmten Ort im Kontext eines bestimmten Ereignisses. Ort der Innovation, oder: wo schaffen wir das Neue? -> Zur Aussch�pfung der Innovationspotenziale der Zukunft reicht ein Denken in der Welt der Produkte nicht mehr aus. Innovationspotenziale stecken auch nicht mehr nur in der Welt der Systeml�sungen. Ort der Innovationen der Zukunft wird immer mehr die Welt des Erlebens aus Kundensicht sein. Die Welt des Erlebens kann man sich vorstellen als eine verl�ssliche, eine belastbare netzwerkartige Kombination von Unternehmens-Know-how und Konsumenten-Interaktion. Denn nur was beim Kunde ankommt, akzeptiert wird und dort zum neuen Standard wird ist eine Innovation. Ort der Kompetenz, oder: wie schaffen wir die Kompetenzen, Neues in die Welt zu bringen?->Um Innovationen f�r der Welt der Produkte, der Welt der Systeml�sungen und der neuen Welt des Erlebens zu schaffen, m�ssen wir auch neu dar�ber nachdenken, wo wir die Kompetenzen daf�r finden. Die Grenzen einzelner Firmen oder Organisationen und ihrer Zulieferbasis werden zu eng. Verb�nde und Kooperationen entgrenzter Unternehmen helfen weiter. Aber ein guter Teil Zukunft, der Ort der Kompetenzen von Morgen, wird in erweiterten Kompetenznetzwerken, in Partnerschaften, die den Kunden einschlie�en, liegen. Diese Erfahrungsnetze als Ort der Innovationskompetenz zeichnen sich dadurch aus, dass sie flexibel genug sind, ein weites Feld an individuellen kontext- und zeitspezifischen Bed�rfnissen und Pr�ferenzen zu befriedigen. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ �berleitung zur n�chsten Folie: Lassen Sie mich die Idee dieses neuen Innovationsparadigmas, das die Welt des Erlebens als zentralen Ort der Innovationen der Zukunft adressiert an einem Beispiel kurz illustrieren... Botschaft: Innovationen der Zukunft brauchen neue Denk- und Handlungsweisen, ja vielleicht ein neues Paradigma der Innovation, wenn wir dar�ber nachdenken, wo Innovationen entstehen (Ort der Innovation) und wie Innovationen entstehen (Ort der Kompetenz). Die Interaktion zwischen Produkt, Leistungserbringer und Kunden bei der Schaffung individueller Erlebnisse und die Entwicklung von Welten des Erlebens sind die Zukunft der Innovation. Dabei ist es der Kunde und seine Interaktion mit der Umwelt, die sowohl das Erlebnis an sich definieren als auch den Wert, den ein Kunde dem Erlebnis beimisst. Und der Wert des Erlebten definiert sich f�r den Kunden nicht abstrakt sondern immer zu einem bestimmten Zeitpunkt, an einem bestimmten Ort im Kontext eines bestimmten Ereignisses. Ort der Innovation, oder: wo schaffen wir das Neue? -> Zur Aussch�pfung der Innovationspotenziale der Zukunft reicht ein Denken in der Welt der Produkte nicht mehr aus. Innovationspotenziale stecken auch nicht mehr nur in der Welt der Systeml�sungen. Ort der Innovationen der Zukunft wird immer mehr die Welt des Erlebens aus Kundensicht sein. Die Welt des Erlebens kann man sich vorstellen als eine verl�ssliche, eine belastbare netzwerkartige Kombination von Unternehmens-Know-how und Konsumenten-Interaktion. Denn nur was beim Kunde ankommt, akzeptiert wird und dort zum neuen Standard wird ist eine Innovation. Ort der Kompetenz, oder: wie schaffen wir die Kompetenzen, Neues in die Welt zu bringen?->Um Innovationen f�r der Welt der Produkte, der Welt der Systeml�sungen und der neuen Welt des Erlebens zu schaffen, m�ssen wir auch neu dar�ber nachdenken, wo wir die Kompetenzen daf�r finden. Die Grenzen einzelner Firmen oder Organisationen und ihrer Zulieferbasis werden zu eng. Verb�nde und Kooperationen entgrenzter Unternehmen helfen weiter. Aber ein guter Teil Zukunft, der Ort der Kompetenzen von Morgen, wird in erweiterten Kompetenznetzwerken, in Partnerschaften, die den Kunden einschlie�en, liegen. Diese Erfahrungsnetze als Ort der Innovationskompetenz zeichnen sich dadurch aus, dass sie flexibel genug sind, ein weites Feld an individuellen kontext- und zeitspezifischen Bed�rfnissen und Pr�ferenzen zu befriedigen. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ �berleitung zur n�chsten Folie: Lassen Sie mich die Idee dieses neuen Innovationsparadigmas, das die Welt des Erlebens als zentralen Ort der Innovationen der Zukunft adressiert an einem Beispiel kurz illustrieren...

26. Innovationsf�rderliche Unternehmenskultur

29. Forschungsthema InnovationsmanagementUnternehmen ben�tigen Unterst�tzung

30. Die zentralen entwickelten Instrumente sind: Innovationsaudit, Innovation Card und die Zeittreiberanalyse. Zus�tzlich wurde ein neues Forschungsthema gew�hlt und gestartet: Einsatz von Ontologien zur Unterst�tzung des Innovationsmanagements. Innovationsaudit Ein Innovationsaudit ist eine umfassende, systematische Analyse der Innovationsf�higkeit eines Unternehmens mit dem vorrangigen Ziel, diese zu verbessern. Charakteristika: Externe Auditierung (mit Experten der Fraunhofer-Gesellschaft), systematische Vorgehensweise, liefert einen schnellen klaren Blick auf die zentralen Elemente (die Durchf�hrung dauert ca.3 Wochen). Das Innovationsaudit wurde bereits mehrfach erfolgreich durchgef�hrt (Lorch, Wafios, Trumpf, EnBW etc.) InnovationCard Ausgangspunkt sind die 9 Gestaltungsfelder der Innovationsf�higkeit. F�r jedes dieser Gestaltungsfelder wurden Kritische Erfolgsfaktoren identifiziert und bewertet (durch Studien und Expertengespr�che). Hinter jedem der Erfolgsfaktoren stehen wiederum mehrere Indikatoren, die den Erfolgsfaktor konkretisieren. Und diese Indikatoren k�nnen nun gemessen werden, mit Hilfe verschiedener Kennzahlen (qualitative und quantitative). Insgesamt ergibt sich ein m�chtiges Steuerungssystem mit 80 Erfolgsfaktoren und ca. 200 Indikatoren. Nat�rlich ist das f�r ein Unternehmen viel zu viel und viel zu umfangreich. Deshalb wird das System individuell auf die Bed�rfnisse und die Anforderungen der Unternehmen angepasst. Zur Steuerung reichen aber Indikatoren und Kennzahlen alleine nicht aus. Diese Kennzahlen werden mit einander verkn�pft, so dass sich ein integriertes Steuerungssystem ergibt. Kennzahlen werden gewichtet, aggregiert, zusammengefasst. So dass man letztlich schauen kann, wie stehe ich in den einzelnen Erfolgsfaktoren da, wie in einem gesamten Gestaltungsfeld. Eine Steuerung ben�tigt aber nicht nur die Ist-Situation, die Ist-Werte, sondern auch Zielgr��en. Zeittreiber-Studie/-Analyse Entwicklungszeitverk�rzung ist ein zentrales Anliegen und Bed�rfnis zahlreicher Unternehmen. In der Zeittreiber-Studie (Fraunhofer ISI) wurden 253 Personen verschiedenster Unternehmen telefonisch interviewt. Heraus kam, dass Zeit f�r den Produkterfolg ein wichtiges Thema ist, dass aber in fast zwei Drittel aller F�lle mehr Zeit f�r die Produktentwicklung ben�tigt wird als urspr�nglich eingeplant. Woran liegt das nun? Was sind die Ursachen hierf�r? Der Grund liegt in so genannten Zeittreibern. Diese haben wir identifiziert und analysiert. Insgesamt haben wir 40 Zeittreiber identifiziert, die wesentlichen wurden in der Zeittreiber-Studie abgefragt: Anteil der Unternehmen, die den jeweiligen Zeittreiber bei sich im Unternehmen �wiederfinden� Einsparungspotenzial, das bei �berwindung des jeweiligen Zeittreibers nach Aussage der Befragten erzielt werden kann -Analyse Zur individuellen Identifikation, Analyse und �berwindung von Zeittreibern in Innovationsprojekten haben wir eine pragmatische Vorgehensweise entwickelt. Ontologiebasiertes Innovationsmanagement Um Innovationsprojekte dokumentieren zu k�nnen, und anschlie�end die M�glichkeit besteht, Zeittreiber im Projektablauf identifizieren zu k�nnen, wurde eine flexible Browser-basierten Software erstellt. Sie erlaubt die verteilte Projektdokumentation verschiedene Sichten auf Inhalte (z. B. Rollen oder Ablaufplan) und passt sich Erweiterungen der Ontologie automatisch an, z. B. wenn neue Zeittreiber entdeckt und in die Ontologie integriert werden.Die zentralen entwickelten Instrumente sind: Innovationsaudit, Innovation Card und die Zeittreiberanalyse. Zus�tzlich wurde ein neues Forschungsthema gew�hlt und gestartet: Einsatz von Ontologien zur Unterst�tzung des Innovationsmanagements. Innovationsaudit Ein Innovationsaudit ist eine umfassende, systematische Analyse der Innovationsf�higkeit eines Unternehmens mit dem vorrangigen Ziel, diese zu verbessern. Charakteristika: Externe Auditierung (mit Experten der Fraunhofer-Gesellschaft), systematische Vorgehensweise, liefert einen schnellen klaren Blick auf die zentralen Elemente (die Durchf�hrung dauert ca.3 Wochen). Das Innovationsaudit wurde bereits mehrfach erfolgreich durchgef�hrt (Lorch, Wafios, Trumpf, EnBW etc.) InnovationCard Ausgangspunkt sind die 9 Gestaltungsfelder der Innovationsf�higkeit. F�r jedes dieser Gestaltungsfelder wurden Kritische Erfolgsfaktoren identifiziert und bewertet (durch Studien und Expertengespr�che). Hinter jedem der Erfolgsfaktoren stehen wiederum mehrere Indikatoren, die den Erfolgsfaktor konkretisieren. Und diese Indikatoren k�nnen nun gemessen werden, mit Hilfe verschiedener Kennzahlen (qualitative und quantitative). Insgesamt ergibt sich ein m�chtiges Steuerungssystem mit 80 Erfolgsfaktoren und ca. 200 Indikatoren. Nat�rlich ist das f�r ein Unternehmen viel zu viel und viel zu umfangreich. Deshalb wird das System individuell auf die Bed�rfnisse und die Anforderungen der Unternehmen angepasst. Zur Steuerung reichen aber Indikatoren und Kennzahlen alleine nicht aus. Diese Kennzahlen werden mit einander verkn�pft, so dass sich ein integriertes Steuerungssystem ergibt. Kennzahlen werden gewichtet, aggregiert, zusammengefasst. So dass man letztlich schauen kann, wie stehe ich in den einzelnen Erfolgsfaktoren da, wie in einem gesamten Gestaltungsfeld. Eine Steuerung ben�tigt aber nicht nur die Ist-Situation, die Ist-Werte, sondern auch Zielgr��en. Zeittreiber-Studie/-Analyse Entwicklungszeitverk�rzung ist ein zentrales Anliegen und Bed�rfnis zahlreicher Unternehmen. In der Zeittreiber-Studie (Fraunhofer ISI) wurden 253 Personen verschiedenster Unternehmen telefonisch interviewt. Heraus kam, dass Zeit f�r den Produkterfolg ein wichtiges Thema ist, dass aber in fast zwei Drittel aller F�lle mehr Zeit f�r die Produktentwicklung ben�tigt wird als urspr�nglich eingeplant. Woran liegt das nun? Was sind die Ursachen hierf�r? Der Grund liegt in so genannten Zeittreibern. Diese haben wir identifiziert und analysiert. Insgesamt haben wir 40 Zeittreiber identifiziert, die wesentlichen wurden in der Zeittreiber-Studie abgefragt: Anteil der Unternehmen, die den jeweiligen Zeittreiber bei sich im Unternehmen �wiederfinden� Einsparungspotenzial, das bei �berwindung des jeweiligen Zeittreibers nach Aussage der Befragten erzielt werden kann -Analyse Zur individuellen Identifikation, Analyse und �berwindung von Zeittreibern in Innovationsprojekten haben wir eine pragmatische Vorgehensweise entwickelt. Ontologiebasiertes Innovationsmanagement Um Innovationsprojekte dokumentieren zu k�nnen, und anschlie�end die M�glichkeit besteht, Zeittreiber im Projektablauf identifizieren zu k�nnen, wurde eine flexible Browser-basierten Software erstellt. Sie erlaubt die verteilte Projektdokumentation verschiedene Sichten auf Inhalte (z. B. Rollen oder Ablaufplan) und passt sich Erweiterungen der Ontologie automatisch an, z. B. wenn neue Zeittreiber entdeckt und in die Ontologie integriert werden.

31. Ausgangspunkt sind die 9 Gestaltungsfelder der Innovationsf�higkeit. F�r jedes dieser Gestaltungsfelder wurden Kritische Erfolgsfaktoren identifiziert und bewertet (durch Studien und Expertengespr�che). Am Beispiel des Gestaltungsfeldes Markt wird dies verdeutlicht. Hinter jedem der Erfolgsfaktoren stehen wiederum mehrere Indikatoren, die den Erfolgsfaktor konkretisieren. Und diese Indikatoren k�nnen nun gemessen werden, mit Hilfe verschiedener Kennzahlen (qualitative und quantitative). Insgesamt ergibt sich ein m�chtiges Steuerungssystem mit 80 Erfolgsfaktoren und ca. 200 Indikatoren. Nat�rlich ist das f�r ein Unternehmen viel zu viel und viel zu umfangreich. Deshalb wird das System individuell auf die Bed�rfnisse und die Anforderungen der Unternehmen angepasst. Zur Steuerung reichen aber Indikatoren und Kennzahlen alleine nicht aus. Diese Kennzahlen werden mit einander verkn�pft, so dass sich ein integriertes Steuerungssystem ergibt. Kennzahlen werden gewichtet, aggregiert, zusammengefasst. So dass man letztlich schauen kann, wie stehe ich in den einzelnen Erfolgsfaktoren da, wie in einem gesamten Gestaltungsfeld. Eine Steuerung ben�tigt aber nicht nur die Ist-Situation, die Ist-Werte, sondern auch Zielgr��en.Ausgangspunkt sind die 9 Gestaltungsfelder der Innovationsf�higkeit. F�r jedes dieser Gestaltungsfelder wurden Kritische Erfolgsfaktoren identifiziert und bewertet (durch Studien und Expertengespr�che). Am Beispiel des Gestaltungsfeldes Markt wird dies verdeutlicht. Hinter jedem der Erfolgsfaktoren stehen wiederum mehrere Indikatoren, die den Erfolgsfaktor konkretisieren. Und diese Indikatoren k�nnen nun gemessen werden, mit Hilfe verschiedener Kennzahlen (qualitative und quantitative). Insgesamt ergibt sich ein m�chtiges Steuerungssystem mit 80 Erfolgsfaktoren und ca. 200 Indikatoren. Nat�rlich ist das f�r ein Unternehmen viel zu viel und viel zu umfangreich. Deshalb wird das System individuell auf die Bed�rfnisse und die Anforderungen der Unternehmen angepasst. Zur Steuerung reichen aber Indikatoren und Kennzahlen alleine nicht aus. Diese Kennzahlen werden mit einander verkn�pft, so dass sich ein integriertes Steuerungssystem ergibt. Kennzahlen werden gewichtet, aggregiert, zusammengefasst. So dass man letztlich schauen kann, wie stehe ich in den einzelnen Erfolgsfaktoren da, wie in einem gesamten Gestaltungsfeld. Eine Steuerung ben�tigt aber nicht nur die Ist-Situation, die Ist-Werte, sondern auch Zielgr��en.

32. Zentrale Fragen des Technologiemanagements Kernaussage: Das Prozessmodell des Fraunhofer-Technologieentwicklungsprozesses kann durch vier Stages und Gates und den zugrundeliegenden Aufgaben und Ziele strukturiert werden. Ein Fahrplan f�r die effektive Umsetzung von erfolgversprechenden Neuerungen. Inhalt: Der Weg von der Initiierung einer technologischen Entwicklung bis zur Applikation der technischen Innovation wird in vier Stages eingeteilt. In den einzelnen Stages muss sich ein Unternehmen spezifischen Aufgaben stellen, um die Ziele schnell erreichen zu k�nnen. Hat das Unternehmen das Gate erreicht, das das Ende eines Stages bezeichnet, ist es in der Lage, die n�chsten Schritte anzugehen. Besonders gute Unternehmen verstehen es, in den einzelnen Stages die Erfolgsfaktoren stark auszupr�gen, die besonders gut zur Zielerreichung beitragen. Sie sind schneller und besser, da sie ihre Adaptionsf�higkeit gezielt gesteigert haben. �berleitung: In den einzelnen Stages treten neben klassischen Treibern wie Markt und Technologie noch weitere Inhalte als Treiber f�r die Technologieadaption auf.Kernaussage: Das Prozessmodell des Fraunhofer-Technologieentwicklungsprozesses kann durch vier Stages und Gates und den zugrundeliegenden Aufgaben und Ziele strukturiert werden. Ein Fahrplan f�r die effektive Umsetzung von erfolgversprechenden Neuerungen. Inhalt: Der Weg von der Initiierung einer technologischen Entwicklung bis zur Applikation der technischen Innovation wird in vier Stages eingeteilt. In den einzelnen Stages muss sich ein Unternehmen spezifischen Aufgaben stellen, um die Ziele schnell erreichen zu k�nnen. Hat das Unternehmen das Gate erreicht, das das Ende eines Stages bezeichnet, ist es in der Lage, die n�chsten Schritte anzugehen. Besonders gute Unternehmen verstehen es, in den einzelnen Stages die Erfolgsfaktoren stark auszupr�gen, die besonders gut zur Zielerreichung beitragen. Sie sind schneller und besser, da sie ihre Adaptionsf�higkeit gezielt gesteigert haben. �berleitung: In den einzelnen Stages treten neben klassischen Treibern wie Markt und Technologie noch weitere Inhalte als Treiber f�r die Technologieadaption auf.

33. Technologieentwicklung Kernaussage: Das Prozessmodell des Fraunhofer-Technologieentwicklungsprozesses kann durch vier Stages und Gates und den zugrundeliegenden Aufgaben und Ziele strukturiert werden. Ein Fahrplan f�r die effektive Umsetzung von erfolgversprechenden Neuerungen. Inhalt: Der Weg von der Initiierung einer technologischen Entwicklung bis zur Applikation der technischen Innovation wird in vier Stages eingeteilt. In den einzelnen Stages muss sich ein Unternehmen spezifischen Aufgaben stellen, um die Ziele schnell erreichen zu k�nnen. Hat das Unternehmen das Gate erreicht, das das Ende eines Stages bezeichnet, ist es in der Lage, die n�chsten Schritte anzugehen. Besonders gute Unternehmen verstehen es, in den einzelnen Stages die Erfolgsfaktoren stark auszupr�gen, die besonders gut zur Zielerreichung beitragen. Sie sind schneller und besser, da sie ihre Adaptionsf�higkeit gezielt gesteigert haben. �berleitung: In den einzelnen Stages treten neben klassischen Treibern wie Markt und Technologie noch weitere Inhalte als Treiber f�r die Technologieadaption auf.Kernaussage: Das Prozessmodell des Fraunhofer-Technologieentwicklungsprozesses kann durch vier Stages und Gates und den zugrundeliegenden Aufgaben und Ziele strukturiert werden. Ein Fahrplan f�r die effektive Umsetzung von erfolgversprechenden Neuerungen. Inhalt: Der Weg von der Initiierung einer technologischen Entwicklung bis zur Applikation der technischen Innovation wird in vier Stages eingeteilt. In den einzelnen Stages muss sich ein Unternehmen spezifischen Aufgaben stellen, um die Ziele schnell erreichen zu k�nnen. Hat das Unternehmen das Gate erreicht, das das Ende eines Stages bezeichnet, ist es in der Lage, die n�chsten Schritte anzugehen. Besonders gute Unternehmen verstehen es, in den einzelnen Stages die Erfolgsfaktoren stark auszupr�gen, die besonders gut zur Zielerreichung beitragen. Sie sind schneller und besser, da sie ihre Adaptionsf�higkeit gezielt gesteigert haben. �berleitung: In den einzelnen Stages treten neben klassischen Treibern wie Markt und Technologie noch weitere Inhalte als Treiber f�r die Technologieadaption auf.

34. Kernaussage: Das Beispiel der Adaption von organischen Leuchtdioden zeigt den typischen Verlauf der Technologieentwicklung auf. Entlang des Prozesses sind die inhaltlichen Arbeitsschwerpunkte den Ebenen zugeordnet. Inhalt: In der ersten Stage (Initiierung) wurden die technologischen M�glichkeiten der OLED erfasst und identifiziert. Unter Ber�cksichtigung der eigenen Kompetenzen und m�glicher Funktionalit�ten der OLED, die eine hohe Marktattraktivit�t versprachen, kam es zur Entscheidung f�r den Einstieg in die neue Technologie. In der zweiten Stage (Inkubation) wurden erste Prototypen entwickelt und der Forschungslandschaft und dem Markt vorgestellt. Anforderungen vom Markt, wie l�ngere Lebensdauer des Produktes (physikalische Stabilit�t) war z. B. eine Anforderung, die eine grundlegende Modifikationen (3. Stage) n�tig machte. Alternative L�sungswege bzw. Einzeltechnologien oder deutlich bessere Laborausstattung und weitere Fachkompetenzen waren in der dritten Stage entscheidend. Wer die Anforderungen des Marktes erf�llt, hat die besten Voraussetzungen, die Technologie am Markt zu etablieren (4. Stage: Applikation). Beim Technologieadaptionsprozess (bis zur nachhaltigen Etablierung am Markt) zur Erzielung radikaler Innovationen wird ein Zeitraum von 10 bis 15 Jahren beansprucht. �berleitung: Bei der Befragung der f�nf Fraunhofer-Institute ergab sich ein typisches Adaptionsschema. Kernaussage: Das Beispiel der Adaption von organischen Leuchtdioden zeigt den typischen Verlauf der Technologieentwicklung auf. Entlang des Prozesses sind die inhaltlichen Arbeitsschwerpunkte den Ebenen zugeordnet. Inhalt: In der ersten Stage (Initiierung) wurden die technologischen M�glichkeiten der OLED erfasst und identifiziert. Unter Ber�cksichtigung der eigenen Kompetenzen und m�glicher Funktionalit�ten der OLED, die eine hohe Marktattraktivit�t versprachen, kam es zur Entscheidung f�r den Einstieg in die neue Technologie. In der zweiten Stage (Inkubation) wurden erste Prototypen entwickelt und der Forschungslandschaft und dem Markt vorgestellt. Anforderungen vom Markt, wie l�ngere Lebensdauer des Produktes (physikalische Stabilit�t) war z. B. eine Anforderung, die eine grundlegende Modifikationen (3. Stage) n�tig machte. Alternative L�sungswege bzw. Einzeltechnologien oder deutlich bessere Laborausstattung und weitere Fachkompetenzen waren in der dritten Stage entscheidend. Wer die Anforderungen des Marktes erf�llt, hat die besten Voraussetzungen, die Technologie am Markt zu etablieren (4. Stage: Applikation). Beim Technologieadaptionsprozess (bis zur nachhaltigen Etablierung am Markt) zur Erzielung radikaler Innovationen wird ein Zeitraum von 10 bis 15 Jahren beansprucht. �berleitung: Bei der Befragung der f�nf Fraunhofer-Institute ergab sich ein typisches Adaptionsschema.

35. Die Ergebnisse des Projektes werden im vorliegenden Buch ausf�hrlich dargestellt. Die Teilnehmer erhalten alle ein Exemplar. Im Foyer findet eine Ausstellung statt, Experten stehen zur Verf�gung. Herr Warschat wird in seinem Vortrag auf ausgew�hlte Ergebnisse nochmals vertiefend eingehen.Die Ergebnisse des Projektes werden im vorliegenden Buch ausf�hrlich dargestellt. Die Teilnehmer erhalten alle ein Exemplar. Im Foyer findet eine Ausstellung statt, Experten stehen zur Verf�gung. Herr Warschat wird in seinem Vortrag auf ausgew�hlte Ergebnisse nochmals vertiefend eingehen.

37. Deutsche Erfindungen - ausl�ndische Erfolge

39. Eine Weisheit der Dakota-Indianer sagt:

40. 7 typische Haupts�nden im Innovationsprozess

48. Faszination Innovation