hva vet man fra forskning om kjennetegn ved vellykkede og mislykkede omstillingsprosesser n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
HVA VET MAN FRA FORSKNING OM KJENNETEGN VED VELLYKKEDE OG MISLYKKEDE OMSTILLINGSPROSESSER ? PowerPoint Presentation
Download Presentation
HVA VET MAN FRA FORSKNING OM KJENNETEGN VED VELLYKKEDE OG MISLYKKEDE OMSTILLINGSPROSESSER ?

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 32

HVA VET MAN FRA FORSKNING OM KJENNETEGN VED VELLYKKEDE OG MISLYKKEDE OMSTILLINGSPROSESSER ? - PowerPoint PPT Presentation


  • 105 Views
  • Uploaded on

HVA VET MAN FRA FORSKNING OM KJENNETEGN VED VELLYKKEDE OG MISLYKKEDE OMSTILLINGSPROSESSER ?. Foredrag – Samfunnsviterne, 14. april 2011 Professor Kjell Arne Røvik, Institutt for Statsvitenskap, Universitetet i Tromsø (kjellar@sv.uit.no). Hvorfor endringer? Reformideer som drivkraft.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'HVA VET MAN FRA FORSKNING OM KJENNETEGN VED VELLYKKEDE OG MISLYKKEDE OMSTILLINGSPROSESSER ?' - robert


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
hva vet man fra forskning om kjennetegn ved vellykkede og mislykkede omstillingsprosesser

HVA VET MAN FRA FORSKNING OM KJENNETEGN VED VELLYKKEDE OG MISLYKKEDE OMSTILLINGSPROSESSER ?

Foredrag – Samfunnsviterne, 14. april 2011

Professor Kjell Arne Røvik, Institutt for Statsvitenskap, Universitetet i Tromsø (kjellar@sv.uit.no)

popul re organisasjonsideer
POPULÆRE ORGANISASJONSIDEER
  • Oppskrifter på god ledelse:
    • Serviceledelse
    • Teambasert ledelse
    • Endringsledelse
    • Transformativ ledelse
    • Total kvalitetsledelse
    • Verdibasert ledelse
    • Process value management
    • Knowledge management
    • Dialogbasert ledelse
    • Fjernledelse
    • Selvledelse
    • Storytelling
    • Karaokeledelse
oppskrifter p riktig organisasjonsstruktur
OPPSKRIFTER PÅ “RIKTIG” ORGANISASJONSSTRUKTUR
  • Divisjonalisert struktur
  • Prosjektorganisering
  • Matrisestruktur
  • ”Flat struktur” (avbyråkratisering)
  • Resultatenhetsmodell
oppskrifter p god organisasjons kultur
OPPSKRIFTER PÅ ”GOD ORGANISASJONSKULTUR”
  • Kundeorientert servicekultur
  • Forandringskultur
  • Læringskultur
  • ”Kulturmiksing”
oppskrifter for personalh ndtering
Oppskrifter for personalhåndtering
  • - Medarbeidersamtaler
  • - Kompetanseutviklings-oppskrifter
  • - Motivasjonsoppskrifter
  • - Empowerment (myndiggjøring)
oppskrifter for prosedyrer rutiner og prosesser
OPPSKRIFTER FOR PROSEDYRER, RUTINER OG PROSESSER
  • Målstyring og virksomhetsplanlegging
  • Lean production
  • Just-in-time
  • Kvalitetsstyring
  • Kvalitetssikring
  • Evaluering
  • Business process reengineering
  • Activity based costing (abc)
  • Benchmarking
  • Balansert målstyring
  • Best practice
  • Shareholder value
spennende sp rsm l
SPENNENDE SPØRSMÅL:
  • Hvor oppstår de mest populære oppskrifter for ”riktige” måter å organisere og lede på ?
  • Hva handler disse oppskriftene om ? hva er deres innhold ?
  • Tidsreise: hva kjennetegner de mest populære organisasjonsideer i dag i forhold til de som var populære tidligere (for eksempel for ti, tyve eller tredve år siden)
spennende sp rsm l forts
SPENNENDE SPØRSMÅL forts.:
  • ”Reiseruter”: hvordan blir populære organisasjonsideer spredt ? hvilke ”reiseruter” følger de vanligvis ?
  • Vinnerne: hvilke felles egenskaper har de mest populære og utbredte oppskrifter ?
  • Fra prat til praksis: hva skjer når tilnærmet globalt utbredte og langveis-farende ideer skal implementeres ?
slide13
1. TREKK VED DE SOM LEDER OMSTILLINGSPROSESSER:
      • Omstillingsledelsens kapasitet
      • Omstillingsledelsens kompetanse
      • Omstillingsledelsens legitimitet
slide14
2. TREKK VED ORGANISERINGEN AV OMSTILLINGSPROSESSER

- Måten organisasjonsendringer organiseres på, er (kanskje) den viktigste enkeltvise suksessfaktor

DET RASJONALISTISKE MANTRA:

- Betydningen av klare mål og tydeliggjøring av reformideen

- Betydningen av tidsfrister

- Den kritiske fase: når omstillingsprosjektet skal ”sluses” inn i driftsfasen

- Tilgangen på økonomiske ressurser

slide15
3. NØDVENDIGHETEN AV INFORMASJON OG DELTAKELSE

- Generell ”lov”: Etterspørselen etter informasjon øker dramatisk under

i omstillingstider.

- Hovedregel: dess lenger nord i Europa, dess mer informasjon

etterspør de ansatte

- Hvem kan / bør gi (intern) informasjon?

- Hva bør det informeres om ?

slide16
4. SPESIFIKKE FAKTORER SOM VIRKER INN PÅ SANNSYNLIGHETEN FOR Å FÅ TIL GODE PROSESSER NÅR OMSTILLINGINNEBÆRER NEDBEMANNING

- Ofte(re) bedre nedbemanningsprosesser der ansatte på alle nivåer i virksomheten var involvert, men der man likevel hadde en sterk ledelse som ga klare beskjeder.

  • Lettere i tilfeller der man kan gi garanti om at ansattes personlige ansettelse ikke står på spill (jobbgaranti)

- Lettere i tider med stramt arbeidsmarked

- Lettere hvis man stoler på at ledelsen vil være lydhør og rettferdig

slide17
Ofte vellykkede prosesser der man ikke bare konsentrerer seg om de personer eller enheter som skal ”ut”, men også om de som skal være igjen etter omstillingen
motstand mot organisasjonsendringer
MOTSTAND MOT ORGANISASJONSENDRINGER
  • TRE MÅTER Å DIAGNOSTISERE ANSATTES MOTSTAND MOT OMSTILLING PÅ:
  • - Som uttrykk for patologi: treghet og irrasjonalitet”.
  • - Som uttrykk for interessebaserte handlinger: veloverveid, strategisk kalkulasjon.
  • - Som uttrykk for at kyndige praktikere ser ”galskapen” i lederes forslag til omstilling.
seks hoved rsaker til motstand mot omstilling
SEKS HOVEDÅRSAKER TIL MOTSTAND MOT OMSTILLING
  • Frykt for det ukjente og ønsket om å unngå usikkerhet
slide20
KILDER TIL USIKKERHET VED OMSTILLING:

A: DEN USIKRE FORTIDEN (HISTORIEN):

- Kampen om den riktige tolkning av virksomheten og enkeltpersoner har – og ikke har – oppnådd ved eksisterende organisasjonsløsning.

slide21
B: DE USIKRE DIAGNOSER:

- Hvorfor omorganiserer man ?

- ”Har vi gjort noe galt, siden vi nå ”straffes” med

en omstilling?

- Hva er overordnede organers oppfatninger om

det problematiske ved dagens org. løsninger?

slide22
C: DEN USIKRE FREMTIDEN

- De mange ”rykter” og få fakta

- Hva blir konsekvensene av omstillingen

for virksomheten (den som blir flyttet og den/

de som blir igjen?

- Hva blir konsekvensene av omstillingen for meg?

- Flytting?

- Avansement/degradering/lønn/anseelse??

slide23
TRE REAKSJONSTYPER:

- Exit (forlate virksomheten)

- VOICE (Protest)

- LOYALITY (Holde kjeft og innordne seg,

eller være konstruktiv og oppsluttende)

slide25
3. Frykt for oppriving av etablerte organisasjonskulturer og tap av tilhørighet

- Organisasjoner som kulturelle ”øyriker”

- Organisasjonskulturer; et viktig, vanskelig og vanskjøttet

tema i omstillingsprosesser

- Forholdet mellom de som flytter ut og de som blir igjen

slide26
4. Frykt for endret maktbasis som følge av omstillingen

To nøkkelresonnementer:

- En organisasjon representerer – på et gitt tidspunkt – en relativt stabil fordeling av makt og innflytelse.

- Endring av organisasjoner medfører alltid (nesten)

forrykkelse av maktforhold

slide27
MAKTFORHOLD OG SOM KAN FORRYKKES:
    • Tap av kontroll over sentrale beslutninger
    • Tap av kontroll over informasjon
    • Tap av relativ verdi av ens kompetanse og arbeidsoppgaver
    • Redusert mulighet for avansement (særlig ved sammenslåinger).
slide28
Frykt for økt arbeidsbyrde

- Midlertidig

- Permanent

organisatoriske forsvarsmekanismer mot endringsforslag
Organisatoriske forsvarsmekanismer mot endringsforslag

A: DET YTRE FORSVARSVERKET

Samlebetegnelse på mekanismer som gjør at reformideer og forslag

stopper opp ledergruppen uten å bli iverksatt.

HVORFOR ?

  • Når endringssnakk og praksis foregår på atskilte arenaer.

2. Når ledere ikke prøver hardt nok å iverksette reformene.

slide30
Når ledere må være moderne (men ikke orker å være med

kjedelige implementeringsprosesser.

  • Når både reformideer og ledere er på ”gjennomreise” i

organisasjonen.

slide31
B: DET INDRE ORGANISATORISKE FORSVARSVERKET

- Samlebetegnelse på motstanden som ofte utløses nede blant de ansatte hvis og når ”det blir alvor”, dvs. at det ”ytre forsvarsverket” svikter.

- Motstanden fra ”praksisfeltet” i organisasjonen.

- Kommer til uttrykk i et sett typiske argumenter med stort

potensial til å stoppe eller forsinke endringsprosesser.

slide32
PRAKSISTESTEN
  • VERDITESTEN

3. HENSYNET TIL ENKELTPERSONERS OG/ELLER GRUPPERS INTERESSER