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人力资源管理. 讲师：俞烁/ WHJD 综合管理部行政主管 2013- 10-15. 目 录. 一、人力资源管理概述 （一）、如何认识企业人力资源管理.............（ 07 ） （二）、 人力资源管理的重要性 .................（ 12 ） （三）、人力资源管理的目标和任务.............（ 16 ） 二、人力资源规划 （一）、人力资源规划的概念...................（ 18 ） （二）、人力资源规划的步骤...................（ 19 ）
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人力资源管理 讲师：俞烁/WHJD综合管理部行政主管 2013-10-15
目 录 一、人力资源管理概述 （一）、如何认识企业人力资源管理.............（07） （二）、人力资源管理的重要性.................（12） （三）、人力资源管理的目标和任务.............（16） 二、人力资源规划 （一）、人力资源规划的概念...................（18） （二）、人力资源规划的步骤...................（19） （三）、人力资源规划评估标准.................（21）
三、招聘与配置 （一）、招聘与配置的重要性.............（23） （二）、招聘4原则......................（28） （三）、员工招聘活动的评估.............（32） （四）、人员配置的5个原理..............（33） （五）、目前公司运行的招聘与配置体系...（36） 四、培训与开发 （一）、培训需求的分析.................（41） （二）、培训规划的制定.................（46） （三）、培训效果的评估.................（48） （四）、公司现行培训体系概述...........（55）
五、绩效管理 （一）、绩效管理概述........................（61） （二）、绩效管理流程........................（66） （三）、绩效管理的运用......................（88） （四）、公司绩效管理概述....................（89） 六、薪酬福利管理 （一）、薪酬福利概念以及作用................（95） （二）、薪酬制度的设计......................（100） （三）、保险福利管理........................（110） （四）、本公司薪酬与福利制度................（111）
七、员工关系 （一）、员工关系管理的概述...................（120） （二）、本公司员工关系管理体系...............（127） （三）、如何有效提升员工关系管理.............（133）
一、人力资源管理概述 （一）、如何认识企业人力资源管理 （二）、人力资源管理的重要性 （三）、人力资源管理的目标和任务
（一）、如何认识企业人力资源管理 1.人力资源的概念 “企”字，企业资源包括人、财、物、时间、信息等。 世界上的资源可分为三种： （1）自然资源：是指用于生产活动中的一切未经人们加工的自然物，土 地、山川、森林等； （2）资本资源：是指用于生产活动中的一切经过人们加工的自然物，资 金，厂房，机器，设备等； （3）人力资源：第一资源，构成企业核心竞争力的战略性资源。 人力资源作为一种特殊资源的提出：彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其《管理实践》一书中引入了“人力资源”这一概念。
人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。——伊万伯格 Lvan berg • 人力资源是企业内部成员及外部的与企业相关人，即总经理、雇员、合作伙伴和顾客等可提供潜在合作与服务及有利于企业预期经营活动的人力的总和。——内贝尔•埃利斯 Nabil Elias • 人力资源是企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。——雷西斯•列科Rensis Lakere • 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它应包括数量和质量两方面。——郑绍廉（1995）
2.企业人力资源的特征 （1）具有不可剥夺性：这是企业人力资源区别于任何其他资源的根本特征 （2）时效性：生命周期，人力使用的有效期大约在16-60岁之间，最佳期为 30-50岁 （3）再生性：“用之不尽”；“自我补偿，自我更新，自我丰富，持续发展” （4）社会性：受民族文化和社会环境的影响 （5）能动性 （6）智力与知识性。
3.人力资源管理的基本概念 人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。 ——雷蒙德·A ·诺伊 人力资源管理是指为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。 ——加里德斯勒 人力资源管理，主要指对这一资源进行有效的开发、合理运用和科学管理。 ——赵曙明
人力资源管理是指企业对人力资源的取得、 开发、保持和利用等方面所进行的计划、组 织、指挥和控制的活动。 目标 人尽其才，才尽其用
（二）、人力资源管理的重要性 • 1.知名企业的人力资源观 • 松下：“生产人才”，“欲造物，先造人” • 联想：“办企业就是办人” • 沃尔玛：“有满意的员工，才有满意的顾客” • 微软：“将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上将变的无足轻重。” 人本管理思想
（三）、人力资源管理的目标和任务 • 人力资源管理目标 • 提升企业的竞争力，推动并保证企业战略目标的达成。 • 人力资源管理任务 • 建队伍：建立一支企业经营发展所需要的队伍。 • 造机制：造就一种能够激发员工动力，发挥员工潜力的机制。 • 强文化：培育和营造良好的组织氛围和文化。 战略 目标 提升 竞争力 选用育留
二、人力资源规划 （一）、人力资源规划的概念 （二）、人力资源规划的步骤 （三）、人力资源规划评估标准
（一）、人力资源规划的概念 狭义：是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。 广义：是指从公司整体发展战略出发，对公司HRM进行系统统筹，是各 类人力资源计划的总称，包括战略发展规划、组织人事规划、制 度建设规划和员工开发规划等。
（二）、人力资源规划的步骤 企业在做人力资源规划前，首先要考虑3个层次的问题： 第一层次人力资源规划： 企业的发展目标是什么？ 为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？ 第二层次人力资源规划： 企业的人力资源状况如何？ 在人力资源方面有何需求？ 如果现有员工短缺，应该如何补足？ 第三层次人力资源规划： 企业是否有足够的员工？ 企业是否合理利用了现有的员工？
五要素模型 内部一致性模型 （三）、人力资源规划评估标准 1.外部环境 规划必须适应政治、法律、经济 2.企业的人力资源特征 年龄、资历、文化、技术、管理等结构 3.企业的文化特征 企业的核心价值观 4.企业的发展战略 服务于企业战略 5.工作的组织分布 空间分布、隐私、技能要求、业绩肯定 工作流程的可塑性等 1.整合性原则 2.公平性原则 3.连续性原则
三、招聘与配置 （一）、招聘与配置的重要性 （二）、招聘4原则 （三）、员工招聘活动的评估 （四）、人员配置的5个原理 （五）、目前公司运行的招聘与配置体系
（一）、招聘与配置的重要性 1、世有伯乐，然后有千里马；千里马常有，而伯乐不常有。 2、夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。 3、不适用的人，招进来容易请出去难，最终会拉垮绩效。
故事案例： 有一个农场,因捕鼠科科长离职而造成场内鼠患成灾,农场总经理命令人力资源部经理,五天之内要给我招一个捕鼠科科长回来,否则你也给我走人. 人力资源部经理接到这个指示后,回去赶紧就写了一张小红纸条,贴在了农场的大门口,上面这样写道:"本农场欲招捕鼠科科长一位,待遇优,福利好,有意者请来面试. 第二天,农场门口来了这么七位应聘者--鸡、鸭、羊、狗、猪、猫、猫头鹰. 好,现在开始筛选.
第一轮筛选是学历筛选. 鸡、鸭都是北京大学的优秀毕业生,当然过关;羊和狗是大专毕业,也过关;猫和猫头鹰是高中毕业,人力资源部经理皱了皱眉头,也过关了,结果,第一关淘汰下来只有一位,那就是只读到小学二年级的猪先生. 第二轮是笔试. 这当然难不倒大学本科毕业的鸡和鸭;羊因为平时勤勉,也勉强过关了;狗呢,上学的时候不太认真,碰到这些题目是些为难,可是它在这么短短的一会儿时间内,已经给主考官鞠了六个躬,点了九次头,所以也过关了;猫头鹰本来是不会做的,可是它眼力好,偷看到了,所以也就抄过了关.只有猫因为坚持原则,不会做就是不会做,所以,这一轮被淘汰的只有猫一个人.
第三轮是答辩 总经理、农场场主和人力资源部经理三个人坐在那里,应聘者一个接一个的进来. 第一个是鸡,它一进来就说:"我在学校时是学捕鼠专业的,曾经就如何掌握鼠的习性与行动方式写过一篇著作."三个人一碰头,这个好,留下了. 第二个进来的是鸭,它说:"我没有发表过什么着作,但是在大学期间,我一共发表了18篇有关鼠的论文,对于鼠的各个种类,我是了若指掌."这个也不错,也留下了 第三个进来的是羊,羊说:"我没有那么高的学历,也没有发表过什么论文、着作.但是我有一颗持之以恒的心和坚硬的蹄子.你们只要帮我找到老鼠洞口,然后我就站在那里,高举着我的前蹄,看到有老鼠出来我就踩下去,十次当中应该会有两三次可以踩死,只要我坚持下去,相信有一天我会消灭老鼠的!"三个主考官被羊的这种精神感动了,于是也录取了. 第四个进来的是狗,狗一进来就点头哈腰地说:"瞧三位慈眉善目的,一定都是十分优秀的成功人士……一顿马屁狂拍,三个人被拍得晕晕乎乎的,最终也录用了.
最后一个是猫头鹰,没有高学历,没有什么论文着作,唯一的成绩就是从事捕鼠一年多来抓了五六百只的田鼠,但是又不会拍马屁,又长得恶形恶脸的,一点都不讨人喜欢,所以就被淘汰了.最后一个是猫头鹰,没有高学历,没有什么论文着作,唯一的成绩就是从事捕鼠一年多来抓了五六百只的田鼠,但是又不会拍马屁,又长得恶形恶脸的,一点都不讨人喜欢,所以就被淘汰了. 至此,整个招聘活动结束了,大家可以看到的是,真正会捕鼠的--像猫、猫头鹰,都被淘汰了.这个招聘是结束了,但是结果呢?当然是失败的…… 为什么会导致这个失败的结果呢? 综上所述,我们在招聘之前应该做得是--我们所需要什么样的人?它们应该具备什么样的能力、素质?如何在面试过程中去辨别这些能力?我们应当通过什么样的渠道去搜寻这样的人才?把这些事情都做好了以后,我们才有可能把招聘成功率提升到一定的程度. 谨记:人的素质能力绝大部分是隐藏性的,也就是说,从外表可以看出来的仅仅是冰山的一角,大部分的东西还是在水面以下的.
（二）、招聘4原则 1.效率优先原则： 用尽可能少的招聘费用，录用到高素质、适应组织需要的人员。 目前一些组织常用的节约费用的方法有： （1）依靠证书进行筛选 （2）利用内部晋升制度
（1）依靠证书进行筛选：证书是掌握技能的标志。拥有证书人群比没有证书人群在证书标志方面的技能要强（或者技能强的概率要高很多）。（1）依靠证书进行筛选：证书是掌握技能的标志。拥有证书人群比没有证书人群在证书标志方面的技能要强（或者技能强的概率要高很多）。 学历：具备一定“学历”的人，其行为或活动结果并不能证明或直接反映出与其相称的能力。学历只说明了人的知识平台。 资格证书：高含金量的证书在很大程度上代表了能力。 （2）利用内部晋升制度：内部晋升制度给单位一个观察员工实际工作能力的机会和时间，根据员工在职位上的表现来确定员工的去留与升降，确保较高职位能够由胜任者填补。 前提：必须要有一套健全的管理制度，确保内部晋升是因为其才能，而不是裙带关系或其他与绩效无关的因素。
2.双向选择的原则 单位—不断提高效益，改善自身形象，增强自身吸引力； 劳动者—为了获得理想的职业，努力提高自己科学文化知识、技术业务等方面的素质，在招聘竞争中取胜。 3.公平公正的原则： 是保证单位招聘到高素质人员和实现招聘活动高效率的基础。 • 不公正情况：照顾关系、性别限制、年龄限制、地域限制。或公开，或隐蔽。 • 《劳动法》中规定劳动者就业不因民族、种族、性别、宗教信仰不同而受歧视。 • 危害：损害组织的形象，带来诸多无形损失。
4.确保质量的原则： 招聘合适的人到合适的岗位。招聘的最终目的是为每个岗位配备最合适的人员，达到组织整体效益的最优化。 招聘超出岗位要求的高学历、高资历人才，企业得到的是：高成本、高离职率。
（三）、员工招聘活动的评估 1、成本效益评估 对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。 招聘成本、成本效用评估、招聘收益成本比 2、数量与质量评估 数量评估：录用比、招聘完成比、应聘比 质量评估：对录用人员测试与考核的延续 3、信度与效度评估 信度评估：评估测试结果的可靠性或一致性 效度评估：评估测试结果的有效性或精确性
（四）、人员配置的5个原理 • 1.要素有用原理： • 即任何要素(人员)都是有用的，换言之，没有无用之人，只有没用好之人，配置的根本目的是为所有人找到和创造其发挥作用的条件。 • 对于那些没有用好之人： • 问题之一：没有找到他的可用之处，因此正确的识别人是合理配置人员的基础。 • 问题之二：没有创造人员可用的条件。如双向选择、公开招聘、竞争上岗等政策。
2.能位对应原理： 人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的，应安排在要求相应特点和层次的职位上，使个人能力水平与岗位要求相适应。 一个单位有决策层、管理层、执行层、操作层。能级依次递减，应该配备具有相应能力等级的人来承担。 3.互补增值原理： 以己之长补他人之短，形成整体优势，实现组织目标最优化的目标。 互补产生的合力比之单个人的能力简单相加而形成的合力要大得多， 团队的整体功能就会正向放大； 选择互补的一组人必须有共同的理想、事业和追求，而互补增值原理最重要的是“增值”。
4.动态适应原理： 人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应。 从组织内部来看，个人与工作岗位的适应不是绝对和一定的，无论是由于岗位对人的能力要求提高了，还是人的能力提高要求变动岗位，都要求我们及时地了解人与岗位的适应程度，从而进行调整，以达到人适其位，位得其人。 5.弹性冗余原理： 在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人的生理心理要求，不能超越身心的极限，即：既要带给人一定的压力和不安感，又要保持员工的身心健康。
（五）、目前公司运行的招聘与配置体系 1.招聘原则 公司招聘、录用人才坚持“公开”、“平等”、“竞争”、“择优”、“自愿”的原则 2.招聘渠道 ①内部招聘：公司现有员工中进行招聘、筛选。由人力资源部会同营监会提名委员会负责组织、实施和协调。 ②外部招聘：当人力资源部从公司找不到符合要求的员工补充岗位空缺时，应进行外部招聘来补充所需人员。如：通过职业代理机构、新闻媒体、张贴招聘广告、内部员工介绍等。 遵循的原则：“效率第一，经济合理”，针对不同的人才级别，选择不同的方式进行发布。
出现空缺岗位时，原则上首先在本公司内部公开招聘，如不能满足岗位 要求在进行社会招聘。各部门在需要补员时，由该部门负责人填写“增/ 补员工申请表”，详细说明招聘岗位的工作内容及应聘条件。原则上要求 在收到应聘资料的一周内完成筛选并且安排面试工作。公司的人事录用、 任命必须坚持“直接上级提名，人力资源部会签，隔级上级批准 ”的原则 3.面试权责分布：
4.转正管理 试用期满员工本人应提交《员工转正申请表》并且随附《试用期总结表》。经所属部门主管/经理审核并且经人力资源考核并会签，经总经理以上领导核准后，启动转正考评手续。试用期转正综合考评要求为：
5、人事任免规则 目的：合理安排公司人力资源储备、调配与补充，提高人力资源管理工作效率， 完善员工成长、晋升机制与通道，科学、合理地配置公司人力资源和加强员工 队伍建设。 适用范围：包括录用、升职、升级、降职、降级、免职、撤职等人事行为。
四、培训与开发 （一）、培训需求的分析 （二）、培训规划的制定 （三）、培训效果的评估 （四）、公司现行培训体系概述
（一）、培训需求的分析 我要学什么在这家公司才有用？对于我将来发展来说我应该学什么？公司会给我安排哪些培训？培训是任务还是兴趣？。。。。。。 我该如何设计培训？ 该给员工安排些什么培训？内训还是外训？请什么老师。。。。。。 我为什么要掏钱让员工培训？ 培训可以给我带来哪些好处？ 如何让培训有产出？ 。。。。。。
培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、 为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。 1、培训需求分析的作用 培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。
2、培训需求分析的内容 （1）层次分析： 组织层面：保证培训计划符合组织整体战略 任务层面：岗位员工达到理想业绩需掌握的技能和能力 个人层面：员工的实际绩效与绩效标准的差距 （2）对象分析： 新员工：任务分析法 在职员工：绩效分析法 （3）阶段分析： 目前培训需求分析； 未来培训需求分析
3、培训需求信息的收集方法 面谈法 重点团队分析法 工作任务分析法 观察法 问卷调查法
4、培训需求分析模型 • 循环评估模型 旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。 • 全面性任务分析模型 通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。 • 绩效差距分析模型 绩效差距分析方法是一种重点分析方法，通过对理想绩效与实际绩效之间的差距分析，以此作为制定培训策略的依据。包括发现问题、预先分析、需求分析三个阶段。 • 前瞻性培训需求分析模型 企业经营环境的变化；战略目标的调整；企业生命周期的演进；员工个人的职业发展。
（二）、培训规划的制定 培训项目 的确定 明确培训目标群体及培训目标 培训内容 的开发 要坚持“满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、考虑长远、提升素质”的原则 实施过程 的设计 培训规划的内容 培训环节，教学方式，培训环境 评估手段 的选择 考核培训成败，进行中间效果的评估，评估受训者的学习效果，考察在工作中运用情况 培训资源 的筹备 人、财、物、时间、空间、信息等 培训成本 的预算 成本效益分析
WHAT 培训课程 课程名称、课程目标、课程内容介绍、单个课时时间 WHO 授课教师 公司内部讲师、资深教授、专家、外聘咨询机构；外训专家 WHOM 培训对象 中高层员工、基层员工、新进员工；生产/技术/营销各系统员工 培训计划 5W2H WHEN 什么时间 培训的频率、培训的时间 WHERE 什么地点 培训地点、课堂摆设、培训设施 HOW MUCH 费用预算 年度培训预算、每次培训预算、个人培训预算 培训形式、培训前调研、培训讲义资料准备、行政事务安排、培训评估 HOW TO DU 怎样实施
（三）、培训效果的评估 1.培训效果评估的指标 ①认知成果 可用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度。用于衡量受训者从培训中学到了什么，一般应用笔试来评估。 ②技能成果 用来评估技术或运动技能，以及行为方式的水平，包括技能的获得与学习（技能学习）及技能在工作中的应用（技能转换）两个方面。可通过观察雇员在工作抽样（如模拟器）中的绩效来评估受训者掌握技能的水平。技能转换通常是用观察法来判断的。
③情感成果 包括态度和动机在内的成果。评估情感成果的重要途径是了解受训者对 培训项目的反应。这类信息通常是在课程结束时收集的。可通过调查来 进行衡量。 ④绩效成果 用来决策公司为培训计划所支付的费用。包括由于雇员流动率或事故发 生率的下降导致的成本降低、产量的提高及产品质量或服务水平的改 善。 ⑤投资回报率 指培训的货币收益和培训成本的比较。培训成本包括直接和间接成本， 收益指公司从培训计划中获得的价值。
投资回报率是最终评价指标 培训为企业带来了什么影响？ 人们在工作中使用了他们所学到的知识、技能和态度了吗？ 第四阶段 产生的效果 参加者学到东西了吗？ 学员对培训的直接反应如何 第三阶段 行为改变 第二阶段 学习的效果 第一阶段 学员反应 美国科克帕模式关于培训评估四个层次的论点
