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このファイルは2012/10/14に日本コーチ協会東京チャプター主催のコーチングフェスタ2012にて講演をさせていただいた際に使用したスライドです。 ビジネスシーンにおいて、コーチングを活用するということはどういうことなのか、何が可能になるのかについて、事例を交えながらご紹介させていただきました。
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コーチングがリードする企業変革~コーチングの企業導入現場からの実践レポート~コーチングがリードする企業変革~コーチングの企業導入現場からの実践レポート~ オーセンティックワークス株式会社/社団法人プレゼンシングインスティチュートコミュニティジャパン中土井 僚
本セッションで取り扱いたい『問い』 • 企業でのコーチングの導入は可能なのか? • どんなニーズがあって企業はコーチングを導入するのか? • 他社ではコーチングをどのように取り入れているのか? • 企業におけるコーチング導入の効果は何か? • コーチングによって具体的にどんな変化が生まれるのか? • 他社でのコーチングの具体的な効果は何か? • コーチングの何がどんな風に作用して、ビジネスパフォーマンスを向上させるのか? • どんなビジネス課題であれば、コーチングは手段として有効なのか? • 企業でのコーチング導入上のポイントや課題は何か? • コーチングが上手くいくケースと上手くいかないケースの違いは何か? • コーチングが上手くいかない時のリカバリー策は何か? • コーチングの効果測定には、どんなものがあるのか?
企業導入事例:株式会社ポーラ 組織拡充部様 営業支店長大学企業導入事例:株式会社ポーラ 組織拡充部様 営業支店長大学 • 背景 • 訪問販売から、自宅エステ、POLA THE BEAUTYへと展開が広がるにつれ、若いポーラレディの増加、月商1,000万円を挙げ、営業支店長になる人材が、2年前位から増えてきた • 一方で、傘下(=将来の営業支店長)の育成はそれぞれの組織で独自に進めてきた為、営業支店長にまで育てられる人は、一部の地域に限定されていた • 上述のような営業支店長の傘下にいない他の地域にいる人材をどのようにサポートし、営業支店長へと成長させるかが課題となっていた • 研修をやっていたものの効果が限定的だった • コーチングの導入形態 • 営業支店長が講師となり、自分の傘下以外の地域の人に少人数制で教えるという営業支店長大学という取り組みを行うことになった • 「教える」だけでなく、「気付く」という要素を取り入れるため、講師自身にプロからコーチングを受けてもらい、その体験を元に、コーチングが出来るようになってもらうことを狙いとして、コーチングサービスを導入 • 具体的な成果/コーチングを受けた感想 • 営業支店長大学の1期生から3名の営業支店長が生まれた • 「コーチがやってくれたことを学んだ。あんな風に人の話を聞けばいいんだ」、「これまでポーラにたくさんの褒章をもらってきたが、これまでの中で一番のプレゼントだった。賞金よりも素晴らしく、選ばれたことを誇りに思う」など
ビジネスにおける構造的な課題とコーチングの効能ビジネスにおける構造的な課題とコーチングの効能 能力・ポテンシャル 遅れ 緊急かつ重要な 問題の症状から 如何に学習できるか? DOWN 市場環境の 厳しさ DOWN 時間の遅れを伴う 副作用に如何に 気付けるか? 実際のパフォーマンス コーチングによる ダブルループ学習 逆 コーチングによる 構造理解の促進 副作用 求められるパフォーマンス レベル 学習 遅れ 遅れ 対処療法 への依存 パフォーマンスのギャップ 依存を如何に 断ち切れるか? 逆 コーチングによる 覚悟の促進 逆 問題の症状 UP UP UP UP UP UP UP UP UP 遅れ 目先の事に囚われている 状態から如何に解放されるか? 短期視点 コーチングによる 棚卸しと俯瞰
やさしい問題と難しい問題 やさしい問題 難しい問題 成果 成果 望ましい状態 望ましい状態 現状 現状 時間 時間 • 現状から、望ましい状態に対して、一直線に突き進めば達成できるような問題はやさしい問題 • 基本的には、前向きさと高いモチベーションを元に作業を細分化して、積極的に行動を起こせば、問題の解決に向けた前進がはかれる • 複数の人員が関わっていたとしても、論理分解と役割分担によって目標達成へと協力が可能 • 現状から、望ましい状態に対して、一直線に突き進むものの手前で失速し、崩壊するのは難しい問題 • 限界が見えつつも、これまでのやり方を手放せず、先送りし、回復の基盤自体を崩壊させてしまう • 複数の人員が関わっている際に、現状認識に対する見解と対策にズレが生じ、対立を起こしてしまう • 望ましい状態に至るために、一旦マイナスに振れる意志決定をする必要があるが、その腹くくりが出来ないのと共に、周りの同意を得るのが難しい
コーチング導入上のポイントと課題~パーソナル・コーチングとビジネス・コーチングの本質的な違い~コーチング導入上のポイントと課題~パーソナル・コーチングとビジネス・コーチングの本質的な違い~ パーソナル・コーチング ビジネス・コーチング エージェント スポンサー 契約 管理 報告 投資 報告 影響 セッション 評価 コーチ クライアント 部下・同僚 コーチ クライアント • パーソナル・コーチングにおいては、スポンサーとクライアントが同一になるため、主観的な満足度≒投資対効果と捉えてもらいやすい • 契約の自由度が利きやすく、セッション継続・中止を即時、判断しやすい • ビジネス・コーチングにおいては、様々なステークホルダーが関係している • そのステークホルダーの立場によって、「コーチング」という取り組みに対する関わり方が違うのと共に、それぞれ違った形で多大なる影響を与えている • クライアントの主観的な満足度だけでは、コーチングに対する投資対効果があったとはみなされない • ステークホルダーの立場によって、関心や思惑が異なるため優先事項にズレが生じる
コーチング導入上のポイントと課題~企業におけるコーチングの成果認識~コーチング導入上のポイントと課題~企業におけるコーチングの成果認識~ × コーチングの成果認識 コーチの実力 クライアントの満足 = × ◎ エージェント の調整力 コーチの実力 コーチ・クライアントの関係性(≒相性) クライアントの内省力 スポンサー の調整力 部下・同僚 の観察力 × × × × × コーチングの成果認識 = 時間・費用あたりの効果実感期待の高さ
コーチングの効果測定のポイント 基本的にどんな成果測定でもよい。 ただし、業績をベースにした測定を行った場合、コーチング以外の変数によって結果が生じている可能性があるため注意が必要 クライアント自身のコーチングに対する満足度に影響されて、周囲も満足している状態。あくまで主観に依存し、目に見えた行動変容として捉えられていないので、時間の経過と共に、「実力不足」に落ちる可能性がある。ポジティブ・フィードバックされる効果測定が有効 大 満足度依存 現実化した 成果 変化の自覚 実力不足 成果の 見過ごし コーチングの成果は、漸進的で、局所的なところから現れるため、変化として自覚されない場合がある。この場合、自己評価、他社評価のどちらも有効な測定にならない可能性がある。適度な振り返りによる成果の自覚を促しが必要 小 小 大 行動の変容度合い
コーチングの効果測定手法(例) 手法 限界 効用 アンケート • 満足度を中心に、クライアントや周囲に負担をかけずに実施することが出来る。 • 定量・定性データの両方を取ることが出来る • コーチングの満足度と、成果認識との相関はある程度しかないことや、実際に行動の変容があったとしても、それを自覚出来ていないケースがあるため、正確な調査になりづらい ルックバック アセスメント • コーチング開始時点では、「自分が出来ていないことが自覚出来ていない」状態であるため、コーチングを受けたことで「あの時は出来ていなかった」という差分を計測することが出来る • コーチング前とコーチング実施後の変化の認識が本人の主観によるものであるため、実際の変化との差異が生じる可能性がある • 変化の自覚が乏しいと数字に表れない 個別インタビュー • ・クライアントや周囲にコーチング後の変化を直接聞くことで、具体的な変化を聞きとることが出来る • 変化の自覚が乏しい場合に、自覚を促すことが出来る • 具体的な変化が自覚出来ていない場合、主観的な感想に偏る可能性がある。 • インタビュアーの存在に影響されて、いいことを言うか、批判的なことを言うか偏りやすい EQ診断 ・EQ診断をコーチング開始前、実施後で行い、時系列変化を可視化する ・EQという標準的な調査項目によって調査できる • 本人の主観による調査になるため、実際の変化との差異が生じる可能性がある • 調査に別途費用がかかる 360度調査 ・コーチング開始前、実施後で360度調査を行い、時系列変化を可視化する ・自己認識と他者認識の双方から変化を捉えることができる • コーチングの変化が漸進的であるために、変化が観察できず、スコアに差が生じない可能性がある • 調査の負担がクライアントと周囲にかかるため、効果実感期待が上がり過ぎてしまう
ポーラ様ルックバックアセスメント結果集計 クライアント11人中6名が成長感合計、3点差以上の設問数共に増加した。残りのうち、2名は成長感合計が 増加し、その他の2名は、成長感、3点差設問数共に減少しているものの、2カ月後のコーチング前点数と 4カ月後のコーチング前点数を比べると、全体的に4か月後の方が上がっている。 従って、11人中10名は数値上、本人の認知や行動に何かしらの変化が表れたと言える。 セッション終了時には、 セッション開始前と比較して大きく変化したことを実感している 成長感、3点差項目数 共に減少しているが、 4カ月後調査の時の コーチング前の点数が 2カ月後調査と比べて、 全般的に高くなっており、 昔の苦労を忘れた 状態になっている • 2点以内 • の変化が多かったため、 • 3点差項目数は、存在 していないが、増加項目 が多かったため、 成長感合計が4カ月後 に伸びている
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