Challenges of Managerialism in Education: An Analysis of Contradictions and Adaptation

1. Le managérialisme: lES contradictions d’un modèle de gestion mal adapté à son milieu Jean-Noël Grenier Professeur Département des relations industrielles Université Laval

2. Prémisses et modèle d’analyse • Les nouvelles formes et méthodes de gestion en éducation sont le reflet d’un changement de fond au sein des administrations publiques en faveur de l’efficacité économique et des façons de faire du secteur privé; • Elles reposent sur l’idée que l’on peut en faire faire plus au personnel et que pour cela il faut libérer les gestionnaires des contraintes liées aux règles et à la négociation; • Elles reposent également sur l’idée que l’on doit contraindre les gestionnaires en leur imposant la gestion par les résultats.

3. Mise en contexte • Espoirs de 2008 à 2010: redécouverte de la valeur des services et secteurs publics; • Crise FinancièreSauvetage Financier Crise Économique Crise des Finances Publiques Boucs émissaires Salariés syndiqués; Syndicats; Salariées des secteurs et services publics Syndicats des secteurs et services publics

4. Modèle d’analyse • Dans ce modèle l’offensive envers les services publics et les salarié-e-s prend plusieurs formes: • Idéologique: idée préconçue que les services ne sont pas livrés efficacement, que les personnes salariées sont privilégiées et ne travail pas autant que dans le secteur privé; donc le privé est meilleur • Politique: idée que les services publics sont des structures et des bureaucraties sans fonction réelle. Il faut faire le ménage ! • Économique: idée que l’on peut faire plus avec moins, que cela coûte déjà trop chère, que l’on est trop taxé

5. Nouvelle Gestion Publique.L’offensive se décline en plusieurs modèles de gestion tous inspirés d’une même source • Modèle générique inspiré du néolibéralisme; • Composantes : • Interne: renforcement de la gestion, flexibilité, surveillance; • Externe: logique marchande, concurrence et externalisation

6. Variétés des modèles • (Bordogna, 2008; Bach et Bordogna, 2011): • Variétés des réformes et trajectoires; • Avant la présente crise, croissance des effectifs publics dans la majorité des pays (incluant le Canada et les États-Unis d’Amérique); • Recul de plusieurs mesures associées à la NGP;

7. Explications • Histoire, culture, contexte politico-institutionnel, contexte économique; (Clarke, 2002; Mathers et al., 2010) • Résultats mitigés (Goldfinch et Wallis, 2010); • Stratégies des acteurs collectifs (Fairbrother et al., 2011); • Conflits éthiques et résistance des gestionnaires. (Bordogna, 2010).

8. Mais • La logique qui impulse ces nouvelles méthodes de gestion demeure ancrée; • Amélioration des services publics passe par une meilleure gestion; • Il faut abattre les contraintes; • Faire plus avec moins; • Il faut plus de souplesse dans la gestion des personnels; • Innovation est impulsée par le management.

9. Managérialisme • Dimension interne de la NGP • Reddition de comptes accrue; • Emphase sur la gestion des personnes; • Importance de la mobilisation; • Liée rétribution à la «performance»; • Flexibilité

10. Changements à l’environnement de travail et aux exigences de l’emploi Idéologie néolibérale (performance économique et marchandisation) NGP et managérialisme Austérité envers les services publics Travail plus exigeant Exigences et contenus Précarité et engagement Autonomie-professionnalisation-surveillance et contrôle Approche coercitive en négociation collective Changements démographiques Marché du travail et de l’emploi Individualisme

11. Résultats • Surveillance accrue; • Intensification du travail; • Déqualification du travail; • Standardisation des comportements; • Précarisation des emplois; • Perte d’autonomie individuelle mais discours de professionnalisation

12. Questions • A votre avis ce modèle est-il cohérent avec la réalité de l’éducation ? • Les situations de travail; • La mission; • La nature du travail

13. Contradictions • Mobiliser les effectifs tout en soumettant les individus et les collectifs à des pratiques qui conduisent à une dégradation des conditions de travail ? • Favoriser le travail en équipe et la mobilisation collective tout en identifiant des gagnants et des perdants, des bons et des pas bons ? • Favoriser l’engagement tout en introduisant le précarité ?

14. Quelles réponses possibles • Syndicales; • Équipes; • Individus: seules réponses possibles sont: la soumission, le désengagement, la fuite ou l’épuisement

15. Opportunités • Ainsi s’ouvre des espaces d’intervention pour les salariés; • Négociations formelle et informelle par rapport aux mesures de gestion, leur mise en œuvre et les priorités;

16. Syndicales • Seules organisations à pouvoir sortir les travailleuses et travailleurs de l’enseignement des limites de leur lieux de travail; • Seules qui peuvent être porteuses d’un projet alternatif; • Seules à pouvoir monter au front sans crainte de représailles; • Seules à pouvoir négocier dans un rapport de force plus équilibré

17. Syndicales • Seules à pouvoir offrir une formation et une vision alternative pour les membres • Les plans de performance, les conventions de gestion, les divers comités locaux de participation et de gestion • Doivent appuyer les délégué-e-s dans les milieux

18. Les équipes écoles • Peuvent, lorsque solidaires présenter et proposer une vision alternative à celle de la direction; • Espaces de solidarité pour les collègues; • Doivent construire une solidarité organique qui transcende les fractures naturelles (générations, statuts, disciplines, niveaux, …); • Doivent recevoir l’appui du syndicat (formation, conseils) • En faire des acteurs du changement autonome, • Proposition et non seulement opposition • Négociation formelle et informelle

19. Conditions • Collectif fort au niveau des établissements • Liens forts avec les organisations syndicales • Fondé sur l’identité professionnelle; • Sur l’engagement envers la mission; • Un refus de la concurrence; • En lien avec les structures et le stratégies de représentation au niveau supérieur; • Pas uniquement de l’opposition mais de proposition; • Il faut être porteur d’un projet alternatif et être en mesure de le communiquer.

20. Conclusion • Le managérialisme, comme tout autre courant du management, introduit un ensemble de contradictions; • Les résultats, du point de vue des salariés, sont néfastes; • Mais, la dépendance mutuelle ouvre la voie à des espaces de négociation formelle et informelle; • Fondée à la fois sur l’identité professionnelle et sur l’identité en tant que personne salariée.