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第 9章 國際代工、策略聯盟與購併

第 9章 國際代工、策略聯盟與購併. 本章內容. 前言 國際代工 策略聯盟的意義與類型 策略聯盟之動機及理論基礎 策略聯盟的管理 國際併購的意義與類型 併購的動機 併購的管理. 前言 (1/4). 台灣許多企業為了進入海外市場，經常以國際代工 (Original Equipment Manufacturing ，簡稱 OEM) 、策略聯盟 (strategic alliance) 、或及併購 (merger & acquisition) 的方式來進行。

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第 9章 國際代工、策略聯盟與購併

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  1. 第9章 國際代工、策略聯盟與購併

  2. 本章內容 • 前言 • 國際代工 • 策略聯盟的意義與類型 • 策略聯盟之動機及理論基礎 • 策略聯盟的管理 • 國際併購的意義與類型 • 併購的動機 • 併購的管理

  3. 前言(1/4) • 台灣許多企業為了進入海外市場，經常以國際代工(Original Equipment Manufacturing，簡稱OEM)、策略聯盟(strategic alliance)、或及併購 (merger & acquisition)的方式來進行。 • 1999年台灣資訊硬體產業自有品牌比例只有34.9%；而代工比例為65.1%。例如，英業達、廣達、仁寶為新惠普(HPQ)代工生產筆記型電腦。

  4. 前言(2/4) • 策略聯盟已成為企業獲取互補性資源(Complementary Resource) ，提高競爭優勢的重要工具，此兩種模式可以達到企業追求成長及綜效之目的。 • 例如，2002年海爾與日本三洋電機成立合資事業「三洋海爾」，新公司以中日市場為基礎，互換市場資源，建立新的競合關係；海爾也和台灣聲寶集團簽定合作協議，與德國歐倍德公司成立合資公司，2004年宣佈與燦坤通路商合作。 • 策略聯盟已成為企業獲取互補性資源(Complementary Resource) ，提高競爭優勢的重要工具，此兩種模式可以達到企業追求成長及綜效之目的。 • 例如，2002年海爾與日本三洋電機成立合資事業「三洋海爾」，新公司以中日市場為基礎，互換市場資源，建立新的競合關係；海爾也和台灣聲寶集團簽定合作協議，與德國歐倍德公司成立合資公司，2004年宣佈與燦坤通路商合作。

  5. 前言(3/4) • 策略聯盟實例 • 新光集團與日本三越百資合資設立新光三越百資公司 • 世界第一大汽車廠通用與第二大汽車廠豐田合資設立NUMMI汽車 • 特力貿易與英國B＆Q合資設立B＆Q特力屋 • 通用與韓國大宇集團合資設立大宇汽車 • 和信電訊與日本電話電報NTT的行動電話公司DoCoMo公司正式結盟 • 美利達與日本普利司通策略聯盟，共同進行生產技術或商品的開發、建構銷售網

  6. 前言(4/4) • 併購也是跨國企業進入中國大陸市開拓行銷通路的方式之一，許多中國大陸企業早已開始併購國際著名企業， • 例如，2001年海爾併購義大利的邁尼蓋蒂公司；著名的聯合利華(Unilever) 併購上海台商「老蔡醬油」，目是要利用其行銷通路，以擴展其在大陸的市場。 • 而台商大成長城在1997年併購大陸兩家飼料廠，取得原料供應來源及配銷通路。 • 併購實例 • 德國寶馬(BMW)購併英國勞斯萊斯(Rolls-Royce) • 德國賓士與宣美國克萊斯勒汽車合併 • 波音與麥道合併 • 宏碁購併德州儀器的筆記型電腦部門 • 日本新力公司併購美國哥倫比亞製片廠 • 花旗銀行與旅行家集團合併。

  7. 國際代工(1/8) • 「OEM模式」就是「委託代工」，也就是台灣敞商受美、日、歐原廠委託製造商品，再貼上美、日、歐原廠之品牌，供原廠自行銷售。例如，鴻海、神達、大眾、緯創、大同、光寶等桌上型電腦大廠，為新惠普(HPQ) 、戴爾(DELL)、IBM、東芝、恩益喜(NEC)、Fujitsu、及聯想等代工生產桌上型電腦。 • 「ODM模式」(Original Design Manufacturing)，即「委託設計」，也就是台灣供應商以本身之產品設計能力，為美、日、歐原廠開發及設計產品，再掛上原廠之品牌供其銷售，可以提高我國廠商的附加價值。

  8. 國際代工(2/8) • 如果除了提供生產製造外，還提供包括產出後勤及售後服務，但不包括設計服務，則稱為「EMS模式」(Electronics Manufacturing Service) ，即「電子製造服務」。例如，鴻海精密，偉創力(F LEXTRONIC)及Solectronice。 • 「OBM模式」(Owned Branding Manufacturing)，即「自創品牌」。台灣TFT-LCD面板廠瀚宇彩晶，推出的自有品牌「Hannspree」。友達光電關係企業之「BenQ」 。奇美集團推出自有品牌「Polyvision」的液晶電視。

  9. 國際代工(3/8) • 依據資策會之估計，2004年台灣筆記型電腦的出貨量高達1,681萬台，占全球市場的71%；2004年全球桌上型電腦中，高達81%的主機板是由台灣廠商製造，全球每四台桌上型電腦就有一台由台灣廠商組裝出貨。

  10. 國際代工(4/8) • 惠普合併康柏後，新惠普2004年對台採購總額約為160億美元（新台幣5,600億元）， 2004年下半年至2005年，共釋出七款筆記型電腦訂單，總金額超過100億美元，廣達獲14吋、15吋、15.4吋及17吋四款訂單；仁寶獲一款15.4吋；英業達獲得二款訂單；緯創取得15吋消費型機種訂單。

  11. 國際代工(5/8) • 依照代工廠商之技術能力及與夥伴合作程度兩構面，我們可將代工廠商與夥伴間之代工關係類型區分成四種不同類型之供應商 ： • 市場供應型(Commodity Supplier)、 • 合作專家型(Collaboration Specialist)、 • 技術專家型(Technology Specialist)、及 • 問題解決型(Problem Solving Supplier)等

  12. 國際代工(6/8) • 市場供應型：市場供應型之代工廠商，其技術能力低，與國外夥伴間之合作關係程度低，只是一個簡單的市場供應關係。 • 合作專家型：合作專家型之代工廠商，其技術能力雖然低，但與國外夥伴間之合作關係程度緊密，是建立在一個良好的合作關係。 • 技術專家型：技術專家型之代工廠商，其技術能力高，但與國外夥伴間之合作關係程度低，主要是建立在代工廠商先進的技術能力。 • 問題解決型：問題解決型之代工廠商，其技術能力高，又與國外夥伴間有緊密之合作關係，有足夠之能力為顧客解決問題。

  13. 國際代工(7/8) • 代工之優點： • 具有規模經濟 • 業務較容易開拓 • 資金週轉快、庫存低 • 代工之限制 • 所能獲得之附加價值相對較低 • 代工廠商間殺價競標 • 國際大廠移轉訂單的風險 • 缺乏自創品牌很難打開行銷困境

  14. 國際代工的未來 (8/8) • 當美、日、歐等國際大廠，繼續尋找成本更低的生產廠商來為其代工生產時，台灣代工廠商的優勢是否能夠繼續存在？ • 台灣代工廠商為獲取利潤及繼續生存，宜思考下列方向： • 積極自創品牌 • 轉型為利基點的代工廠 • 增加及分散客戶 • 轉型為電子製造服務廠

  15. 國際合作模式的選擇決策 • 當企業計畫與國外廠商進行合作時，其思考決策程序大致可以分成三個階段： • 在第一個階段中，當外部市場失靈(Market Failure)及內部組織失靈(Organization Failure)同時存在時，廠商將選擇國際合作方式。 • 在第二個階段中，要思考採用何種合作模式，是採用無股權的「契約合作」(Contractual joint Venture，CJV)或有股權的「股權合作」(Equity Joint Venture，EJV)。 • 在第三個階段中，可以在CJV或EJV中，選擇一個實際可行的模式。

  16. 策略聯盟的意義與型態(1/6) • 意義 • 潛在及真實競爭者間之合作協定。 • 案例 • 美國柯達(Kodak)與日本佳能(Canon)合作，由Canon生產影印機，但使用柯達的品牌銷售。

  17. 策略聯盟的意義與型態(2/6) • 策略聯盟的類型 • 依照價值鍊活動之階段來區分 • 研發聯盟 • 製造聯盟 • 行銷聯盟 • 混合式聯盟 • 依照資源組合類型來區分 • 互補型策略聯盟 • 強化型策略聯盟

  18. 策略聯盟的意義與型態(3/6) • 依照是否有股權參與來區分 • 協議合作(CJV) • 股權合資(EJV) • 依照國家地理範圍來區分 • 國際聯盟 • 國內聯盟

  19. 策略聯盟的意義與型態(4/6)

  20. 策略聯盟的意義與型態(5/6)

  21. 策略聯盟的意義與型態(6/6)

  22. 策略聯盟之動機與理論基礎(1/3) • 策略行為理論：企業會基於本身資源之不足，而採取某些策略行為（選擇策略聯盟），以改善廠商的競爭地位，並從中獲取最大的利益。 • 獲取互補性資源 • 分攤固定成本 • 進入海外市場 • 降低風險 • 對抗其它競爭者 • 組織學習理論以股權投入的合資方式複製出一個新的組織，經由雙方的相互學習，達到組織知識相互交流之目的，獲取組織內之隱藏知識

  23. 策略聯盟之動機與理論基礎(2/3) • 資源依賴理論當組織資源不足，需要從外部環境獲取資源時，將面臨外部環境不確定性及高度依賴外部資源，一個組織應該與另一個組織進行「連結」（link），透過資源相互依賴的合作方式 • 降低外部環境的不確定性 • 降低對外部資源的依賴

  24. 策略聯盟之動機與理論基礎(3/3) • 交易成本理論依據交易成本理論，當透過外部市場交易的交易成本太高，而企業組織內部的代理成本很高時，企業可以選擇介於市場與層級間的合作模式。 • 降低外部市場交易成本 • 降低內部組織層級之官僚成本

  25. 策略聯盟的管理 • 聯盟建立之前的準備工作 • 先確定聯盟的策略目標 • 策略聯盟夥伴的選擇 • 雙方談判後簽訂契約 • 聯盟後的管理工作 • 建立互信使聯盟關係持續 • 建立衝突發生時的協商架構

  26. 國際併購的意義與類型(1/5) • 何謂『併購』(M&A)？ • 『收購』(Acquisition)與『合併』(Merger)的簡稱 • 國際併購的意義 • 收購 • 『收購公司』(acquiring company)買下『目標公司』(target company)或『被收購公司』(acquired company)之資產、事業部(Business Unit)或公司股票，以取得經營權或控制權之行為。 • 例如美國迪士尼收購美國廣播公司的大都會集團（Capital Cities/ABC）；美國施貴寶製藥（Squibb）收購美國必治妥（Bristol-Myers）；頂新集團從大陸打回台灣，收購味全公司。

  27. 國際併購的意義與類型(2/5) • 「合併」 • 是指二個或二個以上的企業，結合成一個法律實體，又可區分成 • 吸收合併（statutory merger） • 新設合併（statutory consolidation）

  28. 國際併購的意義與類型(3/5) • 吸收合併：是指二個或二個以上企業在合併之後，其中一家主要的合併公司仍然繼續存在，而其他被合併公司的消滅，被併公司之資產、負債、權利、義務則由存續公司椵括承受。例如美國兩大航太業者波音公司與麥道公司在西元1996年宣佈合併 • 新設合併：是指二個或二個以上企業，以新設一家新公司的方式辦理合併，而原有的公司則解散，並由新設之公司概括承受原先公司之權利及義務。例如日本的東京銀行及三菱銀行合併成「東京三菱銀行」，成為全球規模最大的銀行之一

  29. 國際併購的意義與類型(4/5) 併購的類型 • 水平式併購(Horizontal M&A) • EX：美國波音公司與麥道合併 • 垂直式併購(Vertical M&A) • 上游企業併購下游企業，則稱為向前(Forward)垂直式併購。 • 下游企業併購上游企業，則稱為向後(Backward)垂直式併購。

  30. 國際併購的意義與類型(5/5) • 複合式併購(Conglomerate M&A) • 以購併的方式，進入一個與該企業完全不同的產業 • 同源式併購(Congeneric M&A) • 以購併的方式，進入一個與該企業類似的產業

  31. 併購的動機 • 可快速進入市場擴大市場佔有率 • 可擴大規模提高競爭力 • 可以獲得綜效 • 租稅上的考量 • 獲取互補性資源 • 多角化降低風險

  32. 中華銀標售金融重建基金 (RTC)賠付474億滙豐一毛錢也沒出 併購的管理 • 併購前的準備工作 • 確定併購的目的 • 要併購那家公司 • 如何參與談判 • 要如何估算公司的價值 • 注意一些法律問題 • 併購後的管理工作 • 由誰來管理併購後的企業 • 注意組織文化的差異

  33. Thank You !

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