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第八章 作業顧問與企業再造

第八章 作業顧問與企業再造. 報告人 企碩一甲 林師歡 企碩二甲 李秋滿 企碩一甲 黃冠智. 何謂作業顧問？. 作業顧問的職責主要是協助客戶發展作業策略與改善作業流程。 策略發展：分析產業競爭策略所需的作業能力。 流程改善：運用流程分析工具協助作業管理者提升部門的績效。. 管理顧問業的本質. Taylor 被稱為管理顧問之父，他將工作研究轉為系統化、可教授的理論方法。 管理顧問業可依 規模 、 專業 、 是否外包 加以區分。 顧問公司也可根據 策略規劃 、 戰略分析 、 執行能力 進行分類。 近年來，顧問業中主要的新公司多以大型資訊科技公司為主。.

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第八章 作業顧問與企業再造

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Presentation Transcript

  1. 第八章作業顧問與企業再造 報告人 企碩一甲 林師歡 企碩二甲 李秋滿 企碩一甲 黃冠智

  2. 何謂作業顧問？ 作業顧問的職責主要是協助客戶發展作業策略與改善作業流程。 • 策略發展：分析產業競爭策略所需的作業能力。 • 流程改善：運用流程分析工具協助作業管理者提升部門的績效。

  3. 管理顧問業的本質 • Taylor被稱為管理顧問之父，他將工作研究轉為系統化、可教授的理論方法。 • 管理顧問業可依規模、專業、是否外包加以區分。 • 顧問公司也可根據策略規劃、戰略分析、執行能力進行分類。 • 近年來，顧問業中主要的新公司多以大型資訊科技公司為主。

  4. 顧問公司的經濟規模 • 顧問公司與製造工廠相當類似，必須分派合適的工作給適合的人。 • 由於不同的顧問人才有不同的能力，所以顧問公司在分派工作上應該要把較高風險的專案分派給較資深，收費較高的顧問。 • 在顧問訓練方面，許多顧問公司會集中新招募的人員，集體進行各項訓練課程。

  5. 何時需要作業顧問 • 製造顧問 • 廠房 • 人員 • 零件 • 流程 • 規劃與控制系統 • 服務業顧問 • 財務服務 • 醫療產業 • 交通運輸 • 醫院管理 當企業面臨重要投資決策，或是產能沒有達到最大效率時，經常會尋求作業顧問的協助。

  6. 作業顧問流程 • 不同類型的顧問公司在進行作業顧問的流程上的差異主要來自於問題的性質與分析方法。 • 作業顧問 • 改變實體或資訊等可立即衡量改善成果的流程 • 一般顧問 • 改變企業的文化或態度（需較長時間衡量）

  7. 1. 銷售與發展 提案 8. 從研究中 學習 2. 分析問題 客戶成功 3. 設計、發展 與測試方案 7. 確認客戶 滿意 4. 發展系統性 績效指標 6. 依約定內容 推動改變 5. 提出最後報告

  8. 作業顧問的工具箱

  9. 問題定義工具 • 議題樹狀圖 表達所探討之主要問題的結構，提供問題初步解答的假設。 • 顧客調查 主要工具是顧客忠誠度分析。三個關鍵指標是：顧客維繫、貢獻度和相對於競爭者的價格敏感度。 • 缺口分析 客戶實際績效相較於期望績效或是與競爭者績效的差異。或與標竿企業作業流程的比較

  10. 問題定義工具（cont.） • 員工調查 員工滿意度、員工創意提案調查。若顧問要求員工提出建議，則必須仔細評估這些資訊，配合相關管理活動。 • 五力分析 供應商、顧客議價力、替代品、潛在進入者威脅、競爭對手強度等五力，分析企業在產業環境中的競爭地位；常與價值鍊共同使用。

  11. 資料蒐集 • 廠房巡核 分為生產工廠巡視、稽核與服務設施巡視、稽核： • 生產工廠：對生產設施、製程及後勤作業的衡量 • 服務設施：專注於顧客的體驗及資源的利用率 • 工作抽查 以統計隨機抽樣，瞭解員工或設備所花費的時間

  12. 資料蒐集（cont.） • 流程圖 適用於製造業與服務業，用於追蹤物料、資訊與人員的流程。運用如Optima!或BPR Capture等軟體提供工作指派與路徑分配、排程、工作清單管理、自動定位與流程衡量指標等功能。 • 組織圖 經常變動，觀察人員間報告的從屬關係

  13. 資料分析與解決方案之開發 • 問題分析（SPC工具） 基本工具包括柏拉圖、魚骨圖、散佈圖及管制圖 • 瓶頸分析 瞭解相關產品或服務的產能，以確認或排除工作瓶頸 • 電腦模擬 透過因果關係迴路，除了可分析問題，亦可幫助客戶成為有效率的學習型組織 • 統計工具 運用試算表，進行相關分析與回歸分析；常用的統計手法如等候理論與預測

  14. 成本考量與報酬分析 • 決策樹 分析風險的工具，主要用在廠房與設備投資，及R＆D專案 • 利害關係人分析 考慮對各利害關係人的影響，以提供專案規劃之方向 • 平衡計分卡 衡量系統績效時，將個利害關係人的需求納入考量 • 流程儀表板 特定流程的績效管理

  15. 導入實施 • 職責圖 用以釐清專案各項工作的責任，常以矩陣方式表示 • 專案管理技術 應用CPM/PERT，或甘特圖等專案管理技術，規劃或監督其在客戶公司所進行的所有專案

  16. 企業流程再造(BPR)

  17. 企業流程再造-BPR • Michael Hammer－再造 『從根本重新思考與分析，重新設計企業流程，以在關鍵的績效上產生重大的改善。』 • TQM與BPR的差異 • 特定流程的生命週期內，以TQM進行強化。 • 在生命週期結束後，以BPR進行再造進入下一個生命週期。

  18. 企業流程再造-BPR（續） • 再造的準則 • 依據工作目標進行重組（個案整合，減少換手需求） • 由產出者直接執行該項流程（減少協調需求） • 由資訊收集者直接處理資訊（簡化流程避免錯誤） • 將分散的資源加以整合（集中管理掌握資訊） • 平行活動整合取代結果整合（避免重複成本浪費） • 將控制與決策機制加入執行工作當中（快速回應） • 由資訊產生點一次取得資訊（減少錯誤）

  19. 企業流程再造-BPR（續） • 實施再造指導原則 • 流程再造的制度化 • 流程再造的標準化與文件化 • 一致性的變革方向 • 目標清晰與持續回饋 • 確保資訊認知無落差 • 高階主管親身參與變革 • 鼓勵作用

  20. 結論 • 成功顧問 • 作業管理技術 • 兼具供應鍊管理與網際網路應用能力 • 人際關係技巧

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