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Il Sistema della Perfomance in CCIAA Livorno: cosa è s tato fatto, cosa ancora è d a fare

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Il Sistema della Perfomance in CCIAA Livorno: cosa è s tato fatto, cosa ancora è d a fare. Iacopo Cavallini OIV CCIAA Livorno. Come stiamo (in generale). Ricerca 2010 Funzione Pubblica su “ intensità manageriale ” (conoscenza, utilizzo e influenza su principi e tecniche manageriali):

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Presentation Transcript
il sistema della perfomance in cciaa livorno cosa s tato fatto cosa ancora d a fare

Il Sistema della Perfomance in CCIAA Livorno: cosa è stato fatto, cosa ancora è da fare

Iacopo Cavallini

OIV CCIAA Livorno

come stiamo in generale
Come stiamo (in generale)
  • Ricerca 2010 Funzione Pubblica su “intensità manageriale” (conoscenza, utilizzo e influenza su principi e tecniche manageriali):
    • Nel controllo (e nella programmazione) nettamente inferiore alla media
  • Concetto di performance “piuttosto nuovo e comunque poco conosciuto” da dirigenti e funzionari pubblici:
    • “i segnali che sembrano emergere nella prima fase di implementazione della riforma sono in gran parte negativi” (Hinna, 2010)

2

come stiamo in generale1
Come stiamo (in generale)
  • Adozione del sistema e del piano della performance (CIVIT, dati marzo 2011):
    • circa il 60% tra le Amministrazioni tenute fin da subito
  • Adozione del Piano triennale trasparenza e integrità (CIVIT, dati settembre 2011) :
    • “Negativo stato di attuazione [integrità], che sembra rivelare una certa disattenzione delle amministrazioni al collegamento con la materia della trasparenza e una maggiore sensibilità, invece, ai profili più generali dell’etica pubblica”

3

riforma brunetta nuovo scenario
Riforma Brunetta: nuovo scenario?

4

  • necessità (avvertita da tempo) nel settore pubblico di un controllo di efficienza (costi, economicità) e sull’efficacia dell’azione al fine di rispondere in maniera compiuta - anche sul piano delle garanzie – alle aspettative del paese
  • scopi del controllo: razionalità dell’organizzazione, efficienza operativa, congruità dei mezzi finanziari, in rapporto a standard chiari e misurabili
  • approcci al controllo: via normativa e via scientifica
l approccio legislativo i campi di modernizzazione
L’approccio legislativo: i campi di “modernizzazione”

Privatizzazione

Decentramento

amministrativo

Riforma del

Bilancio e della

contabilità

Semplificazione

di norme e

procedure

I campi di

modernizzazione

Electronic

Government e dematerializzazione

Riorganizzazione

dell’amministrazione

centrale

Orientamento

al cittadino

e management

della qualità

Riforma del

pubblico

impiego

Riforma dei controlli interni ed esterni

5

il sistema dei controlli prima degli anni 90
Il sistema dei controlli prima degli anni ‘90

INTERNI

ESTERNI

LEGITTIMITA’ FORMALE

6

286 99 l ambito di applicazione
286/99: l’ambito di applicazione

Obbligatorio per i Ministeri

Applicabile per le Regioni

Derogabile da parte delle altre Amministrazioni

Facoltativo per EELL e CCIAA

Escluso per l’Università

Riordino e potenziamento dei

meccanismi e strumenti di monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati

dell’attività svolta dalle amministrazioni pubbliche

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slide8
Il sistema di Controllo ex-D.Lgs. 286/99 (+ art. 34/35 D.P.R. 254/2005)

DIRIGENTI

“di VERTICE”

VALUTAZIONE dei DIRIGENTI

CONTROLLO di GESTIONE

Controllo contabile e di legittimità

CONTROLLO STRATEGICO

ORGANO di INDIRIZZO

8

slide9
Il sistema di Controllo ex-D.Lgs.150/09 (+ art. 34/35 D.P.R. 254/2005)

DIRIGENTI

“di VERTICE”

VALUTAZIONE dei DIRIGENTI

CONTROLLO di GESTIONE

OIV

(e …)

Controllo contabile e di legittimità

CONTROLLO STRATEGICO

ORGANO di INDIRIZZO

9

considerazioni finali la brunetta
Considerazioni finali: la «Brunetta»:

11

Prima degli anni ‘90

Dopo gli anni ‘90

Con la «Brunetta»

Dopo la «Brunetta»?

slide12
«L’altro lato della medaglia»

ATTIVITA’ DI CONTROLLO (OIV)

  • INCREMENTARE IINDIPENDENZA (nomina, durata, rendicontazione)
  • RESPONSABILITA’ E COMPETENZA
  • RISORSE SCARSE
  • COMPETENZE INTERNE
  • SENSIBILITA’ POLITICA

12

slide13
«L’altro lato della medaglia»

MONITORAGGIO

  • Approccio integrato:
  • alla misurazione della performance
  • alle componenti del CI
  • alle attività (obiettivi, programmazione, premialità, sistemi informativi e di controllo, rendicontazione)
  • Dominanza della cultura burocratica
  • Blocco del trattamento accessorio

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considerazioni finali la brunetta1
Considerazioni finali: la «Brunetta»:

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non incide direttamente su comportamenti amministrativo-contabili, spesso fonte di corruzione e comportamenti anti-etici

non coinvolge direttamente, e nella sua sistematicità, il Controllo Interno ma solo alcuni suoi componenti

non è “nuova” per oggetto e finalità (nella legge) né come principi e strumenti (in dottrina) ma cerca di superare i fallimenti e di costruire un quadro unitario

non è una riforma del controllo interno, ma se ne prefigge comunque maggiore adeguatezza ed affidabilità

riforma innovativa, opportunità reale di cambiamento ma a rischio senza condizioni di base

slide15
Marzo 2010: punteggio medio 1,4

Marzo 2011: punteggio medio 2,1

Gennaio 2012: punteggio medio 2,6

come stiamo in particolare1
Come stiamo (in particolare)
  • Giornata della Trasparenza: prima CCIAA in Toscana e seconda

CCIAA in Italia

  • Piano della Performance e Programma della Trasparenza: rapide adozione ed implementazione
  • Benessere organizzativo: tra le prime CCIAA in Italia

ma…

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come vogliamo diventare
Come vogliamo diventare
  • «Il Piano della Performance non deve ridursi ad un mero esercizio burocratico, finalizzato ad adempiere formalmente alle disposizioni del DLgs. 150/2009» (PdP 2011)
  • «non soltanto come adempimento del dettato normativo che ne impone l’approvazione, ma anche e soprattutto come momento di rendicontazione verso i propri stakeholders» (Relazione 2011)
  • «La CCIAA di Livorno si è contraddistinta, già nel 2011, per un adeguato livello di compliance alla normativa sia in termini di scadenze temporali che di aspetti formali e soprattutto sostanziali» (PdP 2012)

«la centralità della performance all'interno dei sistemi gestionali dell'Ente»

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slide19
Come vogliamo diventare

performance

(quale?)

come vogliamo diventare1
Come vogliamo diventare
  • minimizzare il rischio di insuccesso strategico (disallineamento tra strategia e azioni, mancata conversione dei valori di fondo, visione mission in comportamenti operativi)
  • che dipende da: motivazione, clima organizzativo, processo di delega, organizzazione traversale
  • che necessitano di: pianificazione puntuale ma non burocratica, rigorosa ma non rigida, obiettivi chiari e misurabili
  • facendo attenzione a: “i grandi pianificatori” fiduciosi nelle “potenze di uno stato onnicomprensivo” (C.S. Lewis)

senso del dovere/spirito di servizio al centro del processo di pianificazione strategica di qualunque amministrazione

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