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Aspectos Estratégicos de la Planeación y Control Financiero

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Aspectos Estratégicos de la Planeación y Control Financiero - PowerPoint PPT Presentation


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Aspectos Estratégicos de la Planeación y Control Financiero. Erick Loredo Abril 2010. Conformación de la Organización. Proceso de Negocio. Proceso de Apoyo. Propósito. Estructura. Personas. Proceso de Trabajo. Modelo Organizacional. Estructura de la organización.

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Presentation Transcript
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Conformación de la Organización

Proceso de Negocio

Proceso de Apoyo

Propósito

Estructura

Personas

Proceso de Trabajo

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Modelo Organizacional

Estructura de la organización

Funciones y responsabilidades

Objetivos

Orden de decisiones

Mecanismos de coordinación

Resolución de conflictos

Incentivos

Proyectos

Mediciones

I N F O R M A C I Ó N

slide4

Paradigma del Cambio

I. Tradicional

II. De Transición

ES

SERÁ

AMBIENTE

AMBIENTE

DEBERÍA SER

  • Operaciones
  • Tiempo
  • Cultura corporativa
  • Estrategia

III. De Transformación

AMBIENTE

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Paradigma del Cambio

Pasado

Tradicional

De Transición

Empresa

Presente

De Transformación

Futuro

(Flaherty)

(Drucker)

slide6

Paradigma del Cambio

Características:

  • Conflictos por las prioridades del presupuesto.

Lucha constante entre aquellos que quieren defender el

presente en las empresas tradicionales y aquellos que

pretenden hacer cosas nuevas mediante la búsqueda de

oportunidades en el contexto de los negocios de

transición y de transformación.

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Paradigma del Cambio

Características:

2. El ambiente se encuentra en un estado de flujo constante como resultado de la competencia, la tecnología y la mercadotecnia exitosa.

Los límites externos del negocio son las únicas fuentes de oportunidades de crecimiento futuro; dentro de cada empresa hay costos, esfuerzos y problemas.

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Características:

3. La toma de decisiones

Al superponer negocios pasados, presentes y futuros que operan bajo el mismo techo, no hay una decisión futura, sólo el futuro de una decisión actual.

El punto de inicio de la planeación para el mañana es el presente.

Paradigma del Cambio

slide9

Paradigma del Cambio

Características esenciales que se deben manejar en forma simultánea , pero de manera diferente:

  • Operaciones
  • El factor tiempo
  • La cultura corporativa
  • La estrategia de negocios.
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Operaciones:

A fin de liberar los recursos para las oportunidades del futuro y crear una atmósfera para fomentar el cambio, el enfoque operativo consiste en trasladar los recursos de los resultados menos productivos a los más productivos

Paradigma del Cambio

slide11

Operaciones:

Al aplicar las habilidades, técnicas y principios conocidos que logran las corporaciones exitosas al hacer que el capital produzca más y la gente trabaje con mayor inteligencia, los directivos convierten el conocimiento actual en una mejor distribución de los recursos, en el abandono de las actividades improductivas y la concentración en las fortalezas de la empresa.

Paradigma del Cambio

slide12

El factor tiempo:

El factor tiempo en el manejo del cambio está en relación con el momento en que se registran los resultados económicos tangibles.

Los beneficios económicos del negocio tradicional se tabulan en el presente inmediato porque son los beneficios de la toma de decisiones pasadas.

Paradigma del Cambio

slide13

Paradigma del Cambio

El factor tiempo:

El negocio de transición tiene que ocuparse de nuevos proyectos con base en las oportunidades que ofrece el ambiente en constante cambio.

El período para estos nuevos proyectos del negocio de transición dependen de una fecha anticipada en la que realmente contribuyen al rendimiento económico.

slide14

Paradigma del Cambio

El factor tiempo:

Debido a que las verdaderas innovaciones requieren de largos períodos de riesgo, el tiempo para el negocio de transformación puede ser más prolongado; un período de costos sin ninguna certeza en los resultados.

slide15

Paradigma del Cambio

El factor tiempo:

No obstante, a pesar del hecho de que una decisión innovadora no se puede cuantificar con precisión, es indispensable tomarla en el momento y no en el futuro; de lo contrario, el negocio se verá superado por la competencia el día de mañana.

slide16

Paradigma del Cambio

La cultura corporativa:

Sistema de principios y creencias que se practica en una compañía.

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Paradigma del Cambio

La estrategia de negocios:

El manejo sistemático del cambio requiere de una forma de planeación estratégica que combine el desempeño competente en el presente con la preparación para las oportunidades del futuro.

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Paradigma del Cambio

La estrategia de negocios:

El razonamiento estratégico no es una serie de reglas mecánicas, sino un proceso de pensamiento hilvanado en el propósito y los objetivos de la compañía.

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Paradigma del Cambio

La estrategia de negocios:

Tradicional: La razón fundamental de los fracasos de los negocios es la incapacidad de responder, con una precisión razonable, la pregunta: ¿Cuál es nuestro negocio?

Casi siempre es una pregunta difícil que solo se responde después de pensarla y estudiarla con detenimiento. Y, por lo general, la respuesta correcta es todo menos obvia.

slide20

Paradigma del Cambio

La estrategia de negocios:

Al responder la pregunta “¿cuál es el negocio”, el enfoque es en la distinción entre las competencias de un negocio y sus excelencias; es decir, la diferencia entre hacer bien las cosas y hacerlas de manera excelente

slide21

Paradigma del Cambio

La estrategia de negocios:

En cada industria, hay algunos líderes que demuestran excelencia, en comparación con la gran mayoría de las empresas que exhiben solo una competencia promedio.

Drucker argumenta que “cualquier empresa que es productiva es también competente, pero si solo es competente, también es mediocre y marginal”.

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Paradigma del Cambio

La estrategia de negocios:

Drucker también argumenta: “el mantenimiento de la excelencia es precario; con el tiempo, cualquier excelencia se vuelve inevitablemente obsoleta. Por lo tanto, nunca sería posible dar una respuesta final a la pregunta: ¿Cuál es el negocio?, sino que hay que someterla a una revisión periódica a la luz de las circunstancias externas y los valores del cliente que cambian de manera constante.

slide23

Paradigma del Cambio

La estrategia de negocios:

De transición: Un punto central para el manejo del cambio es la propuesta de que un negocio puede permanecer en la etapa tradicional y enfrentar el estancamiento o revigorizarse y seguir teniendo éxito.

slide24

Paradigma del Cambio

La estrategia de negocios:

Al seleccionar el crecimiento como opción, tiene que responder la pregunta: “¿Cuál será el negocio?. Esto significa, para el negocio de transición, un compromiso con la innovación de adaptación a fin de rejuvenecer las fortalezas de la empresa y descubrir oportunidades para las antiguas.

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Paradigma del Cambio

La estrategia de negocios:

Para poner en práctica este objetivo de renovación constante, los directivos tendrán que satisfacer las necesidades cambiantes de sus clientes actuales, averiguar la composición de los grupos que no son sus clientes, evaluar lo que es posible tomar de los competidores exitosos.

slide26

Paradigma del Cambio

La estrategia de negocios:

Abandonar los productos obsoletos, crear nuevos métodos de contabilidad para los precios y distribución, convertir los problemas sociales en oportunidades y fomentar una cultura corporativa empresarial.

slide27

Paradigma del Cambio

La estrategia de negocios:

De transformación: No existe una metodología sistemática para responder a la pregunta: ¿Cuál debería ser el negocio?, lo que lleva a los directivos a imaginar un futuro ideal posible para un negocio totalmente diferente, detallar las fuerzas sociales y tecnológicas hacia las que sienten algún temor, las amenazas externas y las vulnerabilidades internas de la empresa y del entorno.

slide28

Paradigma del Cambio

La estrategia de negocios:

La razón principal para que los directivos necesiten ocuparse de una estrategia empresarial para transformar a la empresa es precisar que incluso el negocio más exitoso se volverá obsoleto tarde que temprano, como resultado de la competencia o de una nueva tecnología.

Será mucho más inteligente que los directivos reconozcan esta realidad y enfrentar la obsolescencia.

slide29

Paradigma del Cambio

La estrategia de negocios:

No hay que confundir estrategia con eficacia operacional. La primera tiene que ver con encontrar la mejor opción y elegir deliberadamente ser diferente; la segunda se vincula con lo que es bueno para todos, y toda empresa debería estar haciendo.

slide30

Paradigma del Cambio

La estrategia de negocios:

La única meta que una estrategia sólida puede respaldar es la búsqueda de una rentabilidad superior. Si el objetivo es otro (crecer rápido), se presentarán problemas y la estrategia debe tener continuidad; no se le puede reinventar constantemente.

slide31

Paradigma del Cambio

La estrategia de negocios:

Se necesita un líder muy fuerte, dispuesto a elegir y a definir las alternativas y los términos de la opción; lo cual no significa que el conductor tenga, también, que inventar estrategias. Su papel es el de guardián de las opciones correctas.

incertidumbre en la proyecci n del futuro
Incertidumbre en la Proyección del Futuro

HOY

INCERTIDUMBRE

TIEMPO (AÑOS)

1

5

10

25

vision objetivos y estrategias
VISION, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

PLAN

ESTRATÉGICO

VISION

LARGO

OBJETIVO

ESTRATEGICO

PLAZO

OBJETIVOS

FUNCIONALES

CORTO

METAS Y

PRESUPUESTOS

ALTA

BAJA

PRECISION

la contabilidad de costos en el pasado
La Contabilidad de Costos en el pasado

Centrada en el registro de información

Medir y reportar costos

slide36

La Contabilidad de Costos en el futuro

Proveer información para:

Soportar

Estrategias

Reducir Costos

Sistemáticamente

Mejorar

Productos,

Servicios y el

uso de los

Recursos

qui nes son los administradores de costos
¿Quiénes son los administradores de Costos ?

Son Gerentes capaces de trabajar estrechamente con otros empleados ayudándolos a tomar mejores decisiones.

qui nes son los administradores de costos1

CONOCI-

MIENTO

CREATIVIDAD

DILIGENCIA

HONESTIDAD

APERTURA

¿Quiénes son los administradores de Costos ?

Son gerentes con los siguientes atributos

enfoque de equipo
Enfoque de Equipo

ROLES FUNCIONALES

TRABAJOS ESTRECHAMENTE

DEFINIDOS ENFOCADOS A

ACTIVIDADES ESPECÍFICAS

enfoque de equipo1
Enfoque de Equipo

TOMA DE DECISIONES INTERFUNCIONAL

EQUIPOS DE DIVERSAS

FUNCIONES Y PROFESIONES

QUIENES GENERAN

SOLUCIONES INOVADORAS

A PROBLEMAS ESPECÍFICOS

enfoque de equipo2
Enfoque de Equipo

TOMA DE DECISIONES

EMPRESARIALES

ENFOCADOS EN

ENCONTRAR NUEVAS

OPORTUNIDADES

INFORMADOS

PERO NO RESTRINGIDOS

POR EL PASADO

administraci n de costos
FILOSOFÍA CREAR MAYOR VALOR

AL CLIENTE A UN

COSTO MÁS BAJO

TÉCNICA UN GRUPO DE TÉCNICAS CON-

FIABLES

Administración de Costos

ACTITUD SOCIOS ACTIVOS EN LAS

DECISIONES ADMINISTRATIVAS

PARA DESARROLLAR Y MEJO-

RAR PRODUCTOS Y SERVICIOS

Y REDUCIR COSTOS

decisiones simultaneas
1.Motivar y evaluar el desempeño de los individuos

y las subunidades

Desarrollar programas de incentivos así como medidas de mejora, productividad,calidad, ciclo de producción y satisfacción del cliente

DECISIONES SIMULTANEAS

LA INFORMACIÓN DE COSTOS SE UTILIZA

DIARIAMENTE PARA

2.Comunicar planes y resultados a todas las partes

Proveer comunicación frecuente y oportuna que sea útil para

la toma de decisiones.

decisiones simult neas
Decisiones simultáneas

LA INFORMACIÓN DE COSTOS SE UTILIZA

DIARIAMENTE PARA

3. Evaluar el éxito en la toma de decisiones y mejora

contínua

Explicar e interpretar diferencias entre resultados actuales

y planeados.

compa as eficientes
PROVEEN PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE LOS CLIENTES DESEAN

Utilizando lo menos posible de los recursos escasos de la organización

Compañías Eficientes

Buscando contínuamente mejorar el valor y los costos

escogiendo una estrategia a largo plazo
IDENTIFICAR LA FUENTE DE LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA ORGANIZACIÓN

Que es lo que la organización puede hacer mejor que sus competidores para proveer productos y servicios de calidad por los cuales los clientes pagarán precios más altos.

Escogiendo una Estrategia a Largo Plazo
benchmarking
Determinación de la ventaja competitiva de la organización mediante el conocimiento de sus propios productos, servicios y operaciones, comparando estos con los mejores representantes de cada ramo.Benchmarking
escogiendo una estrategia a largo plazo en
BENCHMARKING

Identificar

Escogiendo una Estrategia a Largo Plazo en

Amenazas

Ventaja

Competitiva

escoger tama o y forma de las operaciones
LA CADENA DE VALOR

OBTENCIÓN DE RECURSOS

Escoger Tamaño y Forma de las Operaciones

La organización es un conjunto de operaciones y procesos ligados.

Principio

Final

PROVEER PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE LOS CLIENTES QUIEREN

la cadena de valor
La Cadena de Valor

PROCESO

Conjunto de tareas relacionadas que transforman entradas en salidas identificables.

  • Investigación y Desarrollo
  • Diseño
  • Oferta
  • Producción
  • Mercadeo
  • Distribución
  • Servicio al cliente
  • Servicios de apoyo
la cadena de valor1

Recursos

Físicos

Recursos

Humanos

  • Servicios de apoyo
  • Contabilidad
  • Recursos Humanos
  • Servicios Legales
  • Sistemas de Información
  • Telecomunicaciones

Diseño

Compra

Producción

Mercadeo

Distri-

bución

Servicio

al Cliente

La Cadena de Valor

Definición del tamaño y forma de la operación

Valor de

productos

y

servicios

Investigación

y Desarrollo

Proceso primario

slide52

INFORMACIÓN

CUANTITATIVA

INFORMACIÓN

CUALITATIVA

Analizando Configuraciones Alternativas de la Cadena de Valor

Una técnica para la identificación de oportunidades para el mejoramiento y medición de los efectos generados por éste, es la comparación de costos y beneficios de la propuesta.

Análisis de

Costo - Beneficio

costos y beneficios del outsourcing cuentas por cobrar
Información CuantitativaCostos y Beneficios del Outsourcing Cuentas por Cobrar

COSTOS DE OUTSOURCING CxC Millones de Dólares por Año

1. Servicio Contratado $16.7

2. Administración Contratada $ 1.2

3. Pérdida por contacto directo con clientes N/A

4. Efectos adversos por reducción de personal N/A

Costos Totales Cuantificables $17.9

BENEFICIOS DE OUTSOURCING CxC

1. Ahorro en costos de personal $20.1

2. Ahorro en costos de instalaciones 9.9

3. Ahorro en costos de apoyo 8.4

4. Calidad del servicio N/A

Beneficios Totales Cuantificables 38.4

Beneficios Netos Cuantificables $20.5

costos de outsourcing cxc
Costos de Outsourcing CxC

Información Cualitativa

COSTOS DE OUTSOURCING

1. ServicioContratado

2. AdministraciónContratada

3. Pérdidaporcontactodirecto con los clientes

COMENTARIOS Y SUPUESTOS

1. Volúmen esperado de transacciones. Contrato para ser renegociado si el volúmen excede las expectativas por más de 5%.

2. Requiere de cuatro administradores de tiempo completo contratados, más personal de soporte.

3. Puede resultar en disminución de prestigio y pérdida de clientes.

costos de outsourcing cxc1
Costos de Outsourcing CxC

Información Cualitativa

COMENTARIOS Y SUPUESTOS

4. Outsourcing en CxC puede ser visto como el primer paso para implementar un outsourcing en todas las operaciones contables con efectos adversos en la moral y rendimiento del empleado.

5. $7.08 por transacción a un volúmen esperado de transacciones (2,528,000). Comparado a $15.20 por transacciones internas.

  • COSTOS DE OUTSOURCING
  • 4. Efectosadversosporreducción de personal
  • CostosTotalesCuantificables
costos de outsourcing cxc2
Costos de Outsourcing CxC

Información Cualitativa

BENEFICIOS DEL OUTSOURCING

1. Ahorro en costos de Personal

2. Ahorro en costos de instalaciones

3. Ahorro en costos de apoyo

4. Calidad del Servicio

COMENTARIOS Y SUPUESTOS

1. Se pueden ahorrar costos si se contrata a personal poco capacitado. Así mismo, puede ser transferido a otras áreas. Sin embargo, con estas medidas los ahorros no se visualzan inmediatamente. Generalmente los costos de entrenamiento no son estimados.

2. Puede ser ahorrado o usado por otras operaciones. Costos de remodelación y/o reconfiguración no estimados.

3. Puede ser ahorrado o aplicado a otras operaciones. Puede llevar a reducciones de personal.

4. El proveedor del servicio garantiza la calidad de su trabajo pero requiere de la vigilancia del administrador del contrato correspondiente.

planeaci n y organizaci n del uso eficiente de recursos
Planeación y Organización del Uso Eficiente de Recursos

Analizar

Medición

Negocio y

Proceso de Producción

para eficiencia.

Costos esperados

y de

Oportunidad

de decisión

costos de oportunidad
Costos de Oportunidad

EL BENEFICIO NETO MÁS GRANDE QUE SE DEJA DE PERCIBIR POR HABER ESCOGIDO UNA OPCIÓN QUE REQUIERE TOMAR OTRAS ACCIONES .

¿Cuál es el costo de oportunidad de un proceso ineficiente en el área de cuentas por cobrar en COPARMEX?

Las ganancias por ventas adicionales que el personal de venta puede generar en vez de ocupar ese tiempo en actividades del área de cuentas por cobrar.

implementando planes y cambios organizacionales
Implementando Planes y Cambios Organizacionales

Proceso de ocho pasos

1. Identificar la necesidad del cambio.

2. Crear un equipo para liderear y manejar este cambio.

3. Crear una visión del cambio y una estrategia para volver realidad esa visión.

4. Comunicar la visión y estartegia de cambio y tener al equipo de cambio como un modelo a seguir.

5. Incentivar la innovación y eliminar los obstáculos del cambio.

6. Establecer metas a corto pazo, que sean frecuentes y obvias y que se puedan cumplir.

7. Utilizar el éxito para crear oportunidades para mejorar a toda la organización.

8. Reforzar la cultura de mejoramiento continuo, mejor liderazgo y administración más efectiva.

evaluar resultados de los planes y cambios
Evaluar Resultados de los Planes y Cambios

Medición

Flujos periódicos o de ciclo de vida de costos a través del negocio, producción, mercadeo, procesos y actividades de distribución.

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"El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo"Winston ChurchillMUCHAS GRACIAS !!