第九章供應鏈管理

1. 第九章供應鏈管理

2. 本章架構 • 供應鏈管理的介紹 • 供應鏈管理的演進 • 供應鏈管理的未來 • 結論

3. 討論問題一 • 請問何謂供應鏈？

4. 供應鏈管理的概念 • 所謂的供應鏈導源於流通（logistics），原指軍方的後勤補給活動，隨著商業的蓬勃發展，逐漸推廣應用到商業活動上。 • 泛指從製造產品的原料、原物料、半成品、到製成品送至消費者手中的整個過程，包括供應商、製造商、配銷商、物流商、零售商等不同的企業。

5. 供應鏈管理的概念 • 所牽扯的項目則有金流、物流等。就像是液晶電視的製造體系，從背光模組、LED燈泡等零件、到IC驅動、下游的系統組裝，至最終端形成不同品牌的液晶電視，形成完整的供應鏈體系。 • 近年來，隨著網路的興起，也使得供應鏈上活動變的更好管理，企業之間也更具有透明性。

6. 討論問題二 • 請問供應鏈管理的意義為何？

7. 供應鏈管理的意義 • 所謂的供應鏈管理是指一企業與其上下游的相關業者如製造商、原料供應商與運輸業者所構成的複雜網路。

8. 供應鏈管理 • 供應鏈管理是指透過供應鏈成員間的有效配合，提升該供應鏈的經營表現績效與服務水準。 • 換言之，有效的供應鏈管理包含了具體地整合物流與生產製造活動的創意性思考，希望能對相關的企業個體以及流程利用資訊科技加以整合，以減少浪費與重複，並藉由緊密的合作，以提升經營績效。

9. 供應鏈管理

10. 討論問題三 • 請由課本上的資料，說明供應鏈管理發展的階段為何？

11. 供應鏈管理的發展階段 • 供應鏈管理的三個階段： • 物流管理階段 • 整合管理階段 • 供應鏈管理階段

12. 供應鏈管理的發展階段(續) • 物流管理階段 • 此階段的主要夥伴為企業上下游的相關企業，主要目的在於透過夥伴的關係來降低成本、改善品質、及減少庫存等，解決物流方面的問題，藉此獲得實質的收益。

13. 供應鏈管理的發展階段(續) • 整合管理階段 • 在此階段主要的活動為整合物流、與資訊流來尋求營運的最佳化，藉由強化資訊流來達成快速回應及改善合作關係，企業必須以分享的概念出發，加強資訊的流通，如此才能縮短供應鏈上、下游的時間，以發揮整個供應鏈的效益。

14. 供應鏈管理的發展階段(續) • 供應鏈管理階段 • 藉由高階管理階層的充分支持，透過再造工程，整合企業跨部門的活動，讓企業資源得以充分的運用，使供應鏈管理的理念能順利傳達到每一個階層。串聯起上下游供應商、顧客、與物流業者所發展出來的合夥或聯盟關係，形成一上、下游整合性供應鏈體系。

15. 供應鏈管理的發展階段(續) • IBM的Supply Chain Management部門透過供應鏈管理，將資訊平行的傳遞給供應商、經銷商、配銷商、到客戶手中，整合供應鏈上、下游相關的資訊，藉此節省物流時間、物料成本、改善與縮短出貨時間，進而提高顧客對IBM的滿意度。

16. 討論問題四 • 請問供應鏈管理的模式分為哪幾類？

17. 供應鏈管理的種類 • 推式基礎的供應鏈 • 顧名思義，推式基礎的供應鏈(Push-based Supply Chain)是指，企業先預測消費者的需求，事先生產可能的需求量，在成品完成後等待消費者上門購買的一種模式。

18. 供應鏈管理的種類(續) • 這種生產模式好像是企業把產品經過原料、半成品、製成品等過程，推給消費者（同時用手做出推東西的樣子）。舉例來說，早餐店會先預測購買三明治的人數，事先做好三明治等待顧客購買，此模式就是推式基礎的供應鏈。

19. 供應鏈管理的種類(續) • 拉式基礎的供應鏈 • 相信拉式基礎的供應鏈(Pull-based Supply Chain)，生產是以需求為導向，在消費者提出需求後企業才會生產。 • 此種生產模式就好像是消費者將產品由供應鏈中拉出來（老師在此做出拉取的姿勢），原本沒有這個產品，消費者提出需求後才開始生產的模式。 • 就像是去早餐店向老闆點餐，老闆才為我們做需要的產品，消費者只要等待一段時間就可拿到需要的產品。

20. 供應鏈管理的種類(續) • 推式基礎的供應鏈其優點包括：滿足預測的需求、降低訂購成本、減少缺貨成本、維持作業的獨立性、使生產作業更為穩定、避免原物料上漲的額外成本等優點。 • 但也具有無法及時回應顧客需求變動的變異、若某些商品的需求消失時，會造成供應鏈上存貨過多，進而導致超額存貨的產生。

21. 供應鏈管理的種類(續) • 拉式基礎的供應鏈雖然存貨成本較低，則是需要有即時生產的準備，否則容易造成缺貨的情況。

22. 討論問題五 • 請問以推式與拉式供應鏈生產方式來說，目前企業較常採用的是哪個？

23. 說明推式與拉式生產方式的差異 • 大體上由1960到1975年代為典型的「推式」時代，從原物料到誠品，直到消費者端都由廠商握有主導力量，到了1975年之後，隨著消費者意識的抬頭，逐漸使企業由推式生產轉變為拉式生產法，依照顧客需求而生產的模式。

24. 說明推式與拉式生產方式的差異(續) • 這是由於不管是何種生產方式，各個企業之間仍具有隔閡，只能等待訂單、或是準備存貨來應對，無法獲知真正的數量，將會碰到一些問題，像是不當的預測造成過多的存貨等問題，產生長鞭效應。

25. 討論問題六 • 請問何謂長鞭效應？造成的原因為何？

26. 長鞭效應的意義 • 長鞭效應的意義，從顧客、零售商、製造商、與原料供應商等不同的角色，並寫上顧客需求增加10，到了零售商變成15、製造商昇到30、與在原料商的生產數量提高至50。

27. 長鞭效應的意義(續) • 由圖上我們可以看出，消費者變動10單位，卻造成上游企業50單位的變動。 • 在存貨管理的議題上，越來越多的供應商與經銷商發現，許多客戶雖然對某特定產品的需求無太大變化，但存貨與待補訂單水準在整個供應鏈中卻起了相當大的波動，尤其在傳統全球通路中，越往上游走，訂單變異越大，此現象即稱為「長鞭效應」。

28. 長鞭效應的意義(續) • 造成長鞭效應最主要的因素在於需求預測，供應鏈上的各個角色彼此之間資訊不公開，無法確定消費者真正的需求，只能在下游企業的需求量上累加一定額度的安全存量。 • 下游企業的安全存量到了上游企業變成需求量，如此累加上去變成顧客只有需求10單位，但工廠卻需要準備50單位的存貨才足夠。

29. 長鞭效應的意義(續)

30. 長鞭效應的原因 • 需求預測 • 實際供應鏈中每個組織都有其各自的預測系統，當下游廠商對其本身的需求做出預測，並加上安全存量，上游便逐層依照下游提供的資訊再做一次其本身應有的預測及安全存量。 • 若目前需求持續增加，則企業對未來需求的預測更趨樂觀，如此層層傳遞的結果，造成越處於上游的廠商對下游顧客需求的資訊越趨擴大，變異的程度也越大。

31. 長鞭效應的原因(續) • 批次訂購 • 實際零售商的固定訂購成本會影響到訂購批次的多寡，為了考慮成本的因素，一般企業會採取批次訂購的策略。 • 價格變動 • 實際由於價格波動的預期心理，當售價低時需求量一般會增加；反之，當售價高時，需求量會減少，如此價格波動將加大供應鏈間的需求變異，而導致長鞭效應的發生，使得供應商的存貨過多。

32. 長鞭效應的原因(續) • 被誇大的訂單 • 在貨品短缺時期，下游廠商為避免缺貨，所訂購的誇大訂單也會造成長鞭效應。 • 例如下游廠商預期某項產品將會短缺，又預期訂購的數量越大，所得到的進貨量也越充分時，將會訂購誇大訂單，而當短缺的時期結束，下游廠商又會回到標準訂購點，但這也造成上游廠商在接收訊息時的扭曲、變異性。

33. 啤酒遊戲 • 啤酒遊戲是讓四個玩家分別扮演一家生產工廠(Factory)、一家配銷商(Distributor)、一家大盤商(Wholesaler)、及一家零售商(Retailer)。 • 藉著消費者在每週的不同需求，造成供應鏈上下游廠商需修改其訂貨量，以避免產生過多的存貨或是缺貨。 • 根據Sloan管理學院的經驗，就算讓遊戲參加者重複參加（每次都只能扮演單一角色），都還是會產生存貨過多或缺貨的情況。

34. 啤酒遊戲(續) • 我們在此利用特波公司提供的遊戲平台，進入特波公司啤酒遊戲的首頁後，可以選擇扮演一家生產工廠(Factory)、一家配銷商(Distributor)、一家大盤商(Wholesaler)、及一家零售商(Retailer)，形成供應鏈的體系。 • 整個供應鏈最上游為工廠，配銷商為工廠的下游，但為大盤商的上游，相同的，大盤商則為零售商的上游，最後，零售商則是第一線接觸顧客的角色。

35. 啤酒遊戲(續) • 在整個過程中是透過訂單、送貨來進行，由電腦扮演消費者，每個角色務必要獨立、且具有自主權，可自由控制想要訂貨的數量與想要送貨的數量，只有零售商才能直接面對消費者，其他只能透過下游廠商的訂貨數量來預測消費者的可能需求，進而做出訂貨數量的決定。

36. 啤酒遊戲(續)

37. 討論問題七 • 請問造成最後存貨增加的原因為何？

38. 長鞭效應產生的原因 • 定貨時間不同： • 實際遊戲設定每個角色每次訂貨、接收的時間不相同，無法在訂貨後即收到預定的數量，需經過一、兩週的處理時間，而定貨也要經過一、兩週的處理時間，也就是說訂貨後來的時間不一定。 • 如此，將使得各個角色無法確切的掌握貨源數量，可能產生缺貨、或定太多的情況。也因此，讓各個角色在需求的數量加上安全存量。

39. 長鞭效應產生的原因(續) • 需求數量不知： • 實際就每個參加者來說，均未知消費者真正的需求，雖然零售商可直接與消費者接觸，但也只知道目前的需求，無法明確的預測出消費者下一週的需求，亦即，每個參加者只能按照下游企業提出的需求量來做為預測的依據。 • 企業藩籬不低： • 實際此遊戲最大的重點就在於每個參加者（每家企業）彼此之間不能互相溝通，也無法協調獲知其目前的訂單大小（因為訂單有處理的時間），或未來可能下的訂單數量，讓參加者彼此之間達到絕對的獨立。

40. 長鞭效應產生的原因(續) • 訂單數量不均： • 實際在啤酒遊戲中，具有訂單時間的延遲，雖然參加者定了足夠數量的訂單，但往往數量卻無法符合自己定的量。這是因為上游企業生產速度不夠，無法提供下游企業訂的量，連帶造成整串供應量上所有的企業都有缺貨的產生。

41. 長鞭效應產生的原因(續) • 結論： • 在遊戲中大家都是獨立的角色，產生見樹不見林的結果，只會注意到眼前的個別資訊，在這個資訊下制定最佳的決策。 • 每個角色最佳的決策，不見得在整體供應鏈上是最佳的決策，像在每個角色中，面對消費者的需求改變，但都只能收到下游廠商的需求，無法獲知消費者真正的需求量（只有零售商知道）。 • 依此，制定的決策往往並非最佳的決策，也會嚴重影響整條供應鏈的運作，往往也是導致供應鏈失衡的主因。

42. 討論問題八 • 請問目前供應鏈管理如何降低長鞭效應的影響？

43. 降低長鞭效應的方式 • 透過電腦科技的協助，將可以減低在各企業之間阻礙的影響，經由電子化的供應鏈使得供應鏈上的企業彼此之間資訊透明化增加。 • 讓彼此之間可以分享擁有的資訊，了解客戶的真正需求量，如此，將可避免掉預期生產，而提高存貨的情況（減少長鞭效應產生的機會）。

44. 降低長鞭效應的方式(續) • 企業面對未來只會愈來愈競爭的環境，為了避免長鞭效應的產生與永續生存的目標，將網際網路或資訊科技融入供應鏈管理運作模式的比重會提高。

45. 降低長鞭效應的方式(續) • 像是台灣政府與企業開始思考藉由企業電子化來加強各供應鏈的競爭力，目前光是製造業，就有超過70個以上的供應鏈、共有8,000家供應商接受導入企業e化的輔導，使其供應鏈的上下游能緊密的結合，與提高作業流程的效率。由此可知，資訊科技融入供應鏈管理將是未來台灣企業發展的主要方向。

46. 供應鏈管理降低長鞭效應的方式(續)

47. 討論問題九 • 請問目前供應鏈管理的角色有何改變？

48. 供應鏈管理的角色(續)

49. 供應鏈管理的角色(續) • 要達到第五階段則需要依賴資訊科技（像是課本提供的RFID）與網際網路的協助，創造所謂的供應鏈管理系統。 • 對顧客主動維持良好關係的管理流程、滿足顧客需求的管理流程、快速回應訂單需求等流程。 • 經由網路架構將企業內部之採購、生管、製造、配銷、行銷等功能進行緊密的連結，同時也做到企業上、下游管理流程的相互整合。

50. 討論問題十 • 請問目前供應鏈管理有何特性？