مبانی مدیریت

مبانی مدیریت manegement

فصل اولمدیریت و مدیران manegement

مدیران چه کسانی هستند و کجا کار می کنند؟ مدیران در جاهایی کار می کنند که آن را سازمان می نامیم. یک سازمان، آرایشی سیستماتیک از افرادی است که به منظور دستیابی به اهدافی خاص گرد هم آمده اند. سه ویژگی مشترک همه سازمانها کدامند؟ هر سازمانی هدفی دارد و متشکل از افرادی است که به شکلی گرد هم آمده اند. ویژگی اول این است که هدف مشخص یک سازمان معمولا به صورت یک هدف یا مجموعه ای از اهداف بیان می شود. ویژگی دوم این است که هیچ قصد یا هدفی به خودی خود قابل دستیابی نیست ویژگی سوم اینکه همه سازمانها از ساختار سازمانی، برای هدایت و کنترل رفتار اعضای خود استفاده می کنند. بنابراین، سازمان به هر مؤسسه ای اطلاق می شود که دارای هدفی مشخص ، افراد یا اعضا و یک ساختار سیستماتیک باشد. manegement

وجه تمایز مدیران و کارکنان عملیاتی چیست؟ مدیران در سازمانها کار می کنند، ولی هر کس که در سازمان کار می کند، مدیر نیست. می توانیم اعضای سازمان را به دو ظبقه تقسیم کنیم:کارکنان عملیاتی و مدیران. کارکنان عملیاتی افرادی هستند که مستقیما بر روی شغل یا وظیفه ای کارمی کنندو هیچ مسئولیتی برای نظارت بر کار دیگران ندارند. در مقابل مدیران فعالیتهای دیگر افراد سازمان را هدایت می کنند.معمولا مدیران به مدیران ارشد، میانی و عملیاتی طبقه بندی می شوند واین مدیران هم بر کارکنان عملیاتی و هم بر مدیران رد پائین تر نظارت دارند. ولی این بدان معنا نیست که مدیران مستقیما کاری را انجام نمی دهند. برخی مدیران ، خودشان مسئولیت های عملیاتی ، به عهده دارند. بنابراین ، تفاوت بین دو گروه معین کارکنان عملیاتی و مدیران، این است که مدیراندارای کارکنانی هستند که مسقیما به آنها گزارش می دهند. manegement مدیران عملیاتی مدیران ارشد مدیران میانی کارکنان عملیاتی

مدیران چه عناوینی را در سازمانها دارند؟ مدیران عملیاتی را معمولا سرپرست می گویند.آنها مسئول هدایت فعالیتهای روزانه کارکنان عملیاتی هستند. مدیران میانی بین مدیر عملیاتی و مدیرارشد قرار دارند. این افراد بر سایر مدیران مدیریت می کنندو مسئولیت تبدیل اهداف تعیین شده توسط مدیر ارشد به جزئیات را دارند که مدیران رده پائین ترفاقد آن هستند. مدیران ارشد در بالاترین نقطه سازمان و یا نزدیک آن قرار دارند. این افرادمسئول تصمیم گیری در مورد اهداف و جهت گیری سازمان ونیز اجرای سیاستهایی هستند که بر همه اعضای شرکت تأثیر می گذارند. manegement

مدیریت چیست و وظایف مدیران کدامند؟ مدیریت را چگونه تعریف می کنیم؟ اصطلاح مدیریت به معنی فرایند انجام کارها به طور اثر بخش و کارآمد به وسیله دیگران است. فرایند ، نشان دهنده فعالیتهای اولیه ای استکه مدیر آنها را اجرا می کند.این فعالیتها را در اصطلاح مدیریت ، وظایف مدیریت می نامیم. اثربخشی و کارآیی به آنچه که انجام می دهیم و این که چگونه انجام می دهیم مربوط می شود. کارآیی یعنی درست انجام دادن وظیفه و به رابطه بین ورودی و خروجی اشاره دارد. اثربخشی یعنی انجام درست وظیفه. اثربخشی در یک شازمان یعنی دستیابی به هدف. اگرچه اثربخشی و کارآییدو مقوله متفاوت هستند ولی رابطه نزدیکی با هم دارند. اگر کسی کارآیی راغ نادیده بگیرد، اثربخشی آسان تر خواهد شد. آیا سازمانها می توانند بدون اثر بخشی کارآیی داشته باشند؟ آری ، با درست انجام دادن کارهای غلط. manegement

چهار وظیفه مدیریت کدامند؟ هنری فایول می گوید، همه مدیران پنج وظیفه مدیریتی دارند: برنامه ریزی، سازمان دهی، رهبری هماهنگی و کنترل. بعدها این وظایف شامل برنامه ریزی، سازماندهی، جذب پرسنل، هدایت و کنترل گردید. اگرچه این وظایف هم اکنون به چهار مهارت اصلی یعنی برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل محدود شده اند. manegement سازماندهی تعیین آنچه که باید انجام شود و چه کسی آن را انجام دهد رهبری هدایت و ایجاد انگیزه در کلیه طرفهای ذینفع و رفع تعارضها دستیابی به اهداف تعیین شده سازمان برنامه ریزی تعریف اهداف، تدوین استراتژی و توسعه عملیاتی کنترل نظارت، مقایسه و اصلاح فعالیتها برای اطمینان از انجام درست آنها طبق برنامه

چهار وظیفه مدیریت کدامند؟ برنامه ریزی شامل تعریف اهداف سازمان ، تدوین استراتژیکلی برای دستیابی به آن اهداف و تهیه برنامه های عملیاتی برای یکپارچگی و هماهنگی فعالیتها می باشد.تعیین اهداف موجب می شودکه کارها بادقت کافی انجام پذیری و به اعضای سازمان کمک می کند تا توجهشان را به آنچه که مهم ترین است معطوف دارند. مدیران مسئولیت طراحی ساختار سازمان را نیز به عهده دارند. ما این وظیفه مدیریت را سازماندهی می نامیم. سازماندهی شامل این موضوعات است: چه وظایفی باید انجام گیرد، چه کسی باید آنها را انجام دهد،چگونه این وظایف ، گروه بندی می شوند، چه کسی به چه کسی گزارش می دهد و تصمیمات کجا گرفته می شوند. می دانیم که در هر سازمان افرادی وجود دارند و هدایت و هماهنگی این افراد بخشی از وظایف مدیر می باشد.اجرای این وظیفه را رهبری می گویند. آخرین وظیفه مدیران کنترل است. پس از تعیین اهداف ، تنظیم برنامه ها ، طراحی ساختار ،استخدام و آموزش افرادو ایجاد انگیزه در آنها، هنوز ممکن استکاستی هایی وجود داشته باشد. manegement

نقش های مدیریت کدامند؟ معمولا این عنوان را با نام مینتزبرگ می شناسند. وی معتقد بود ، مدیران ده نقش متفاوت ولی بسیار مرتبط با هم را اجرا می کنند. نقش های مدیریت به مقوله های خاص رفتار مدیریتی گفته می شود. این ده نقش را می توان تحت سه عنوان اصلی گروهبندی کرد:روابط بین افراد، انتقال اطلاعات و تصمیم گیری میان فردی: مقام تشریفاتی، رهبر، رابط اطلاعاتی: گردآورنده، اطلاع رسان، سخنگو تصمیم گیری: کارآفرین، حل کننده مسئله، تخصیص دهنده منابع، مذاکره کننده س manegement

چگونه این نقش ها در مشاغل مدیران دیده می شود؟ از همه مدیران اجرای وظایفی خواسته می شود که ماهیت تشریفاتی و نمادی دارند. انجام این وظایف به نقش های میان فردی نیاز دارد. همه مدیران نقش رهبری دارند. این نقش شامل استخدام پرسنل، آموزش ، انظباط وانگیزه دادن به کارکنان می شود. سومین نقش در گروه نقشهای میان فردی ، نقش رابط است. مینتزبرگ این نقش را رابطه با منابع بیرونی می داند که اطلاعات را برای مدیر فراهم می آورند. هر مدیری تا اندازه ای اطلاعاتی را در باره سازمانها و موسسات خارج از سازمانش جمع آوری می کند.انجام این فعالیتها بخشی از نقشهای اطلاعاتی است. همچنین مدیران به عنوان مجرایی برای انتقال اطلاعات به اعضای سازمان عمل می کنند. این نقش را اطلاع رسانی می گویند.وقتی آنها سازمان را به افراد بیرون از سازمان معرفی می کنند ، در واقع نقش سخنگو را ایفا می کنند. سزانجام مینتزبرگ چهار نقشی را که حول محور انتخاب دور می زنند، به عنوان نقشهای تصمیم گیری معرفی می کند. مدیران به عنوان کارآفرینان، پروژه های جدیدی که عملکرد سازمانشان را بهبود می بخشد اجرا و بر آنها نظارت می کنند. مدیران به عنوان افرادحل کننده مسائل به برخی اقدامات در واکنش به رخدادهای پیش بینی نشده مبادرت می ورزند. مدیران به عنوان تخصیص دهندگان منابع، مسئول تخصیص منابع انسانی، فیزیکی و پول از طریق تنظیم بودجه هستند. سرانجام اینکه وقتی مدیران با دیگر گروهها در مورد کسب امتیازاتی برای واحدهای خودشان مذاکره و چامه زنی می کنند، در واقع نقش پانه زن و مذاکره کننده را اجرا می کنند. manegement

آیا مدیران اثربخش، مدیران موفقی هستند؟ فرد لوتانز و همکاران او سوال کردند که آیا مدیرانی که به سرعت در سازمان پیشرفت می کنند، فعالیتها را همانند بهترین مدیران انجام می دهند؟ ممکن است فکر کنیدمدیرانی که در شغلشان بسیار اثربخش بوده اند همانهایی هستند که بسیار سریع ارتقاء پیدا کرده اند. ولی اینچیزی نیست که اتفاق می افتد. همه مدیران به چهار نوع فعالیت مدیریتی مشغول هستند: • مدیریت سنتی- تصمیم گیری، برنامه ریزی و کنترل • ارتباطات- تبادل اطلاعات روزمره و انجام کاردفتری • مدیریت منابع انسانی-ایجاد انگیزه، اعمال انضباط،مدیریت تعارض، جذب پرسنل و آموزش • شبکه سازی- اجتماعی کردن،سیاسی کاریو تعامل با افراد خارج از سازمان manegement

آیا شغل مدیر جهانی است؟ اگر مدیریت واقعا یک رشته عام باشد، در این صورت آنچه مدیران انجام می دهند اساسا باید مشابه باشد، صرفه نظر از اینکه او یک مدیر ارشد باشد یایک مدیر عملیاتی، در موسسات تجاری باشد یا در ادارات دولتی . مدیران در سطوح بالاتر بیشتر به وظیفه برنامه ریزی و کمتر به وظیفه رهبری می پردازند. همه مدیران صرف نظر از سطح شان، تصمیم گیرنده هستند. آنها برنامه ریزی، سازمان دهی، رهبری و کنترل را انجام می دهند ولی مدت زمانی را که برای هریکاز این وظایف صرف می کنند ضرورتا ثابت نیست. علاوه بر این، محتوای وظایف مدیریت با سطح مدیریت تغییر می کند. مدیران موفق باید چهارشایستگی داشته باشند. این شایستگی ها عبارتند از: تونایی های ادراکی، انسانی،فنی و سیاسی. شایستگی های ادراکی مربوط به تونایی ذهنی فرد درهماهنگ کردن همه فعالیتها و منافعسازمان است. شایستگی های انسانی مربوط به توانایی مدیر در کارکردن با افراد، شناخت آنها و انگیزه دادن به آنها می شود. شایستگی های فنی مربوط است به استفاده افراد از ابزار، شیوه کارو فنون لازم در یک زمینه تخصصی . شایستگی های سیاسی مربوط استبه توانایی فرد در بالا بردن قدرت خود، ایجاد پایگاه قدرت و ایجاد ارتباط درست. manegement

آیا مدیریت سازمانهای انتفاعی و غیر انتفاعی یکی است؟ صرف نظر از نوع سازمان و مدیری که در آن کار می کند، شغل مدیریت دارای وجوه مشترکی می باشد. البته برخی تفاوت های قابل ملاحظه ای هم وجود دارند. مهم ترین این تفاوت ها سنجش عملکرد است.سود یا حفظ سود به عنوان یک معیار شفاف برای اندازه گیری میزان اثربخشی یک سازمان تجاری عمل می کنند. چنین معیار اندازه گیری جهانی در سازمانهای غیرانتفاعی وجود ندارد.بنابراین، اندازه گیری عملکردمدارس، موزه ها، ادارات دولتی یا سازمانهای خیریه مشکل تر است. در حالی کهتمایزهایی بین مدیریت سازمانهای انتفاعی و غیرانتفاعی وجود دارد، با این حال این دو بیشتر به هم سبیه هستند تا این که متفاوت باشند.هر دو سازمان با برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل سروکار دارند. manegement

آیا کارمدیر در یک سازمان کوچک با کار او دریک سازمان بزرگ متفاوت است؟ برای تعریف موسسات کوچک تجاری اتفاق نظر وجود ندارد، زیرا معیارهای متفاوتی برای عبارت کوچک وجود دارد.برای مثال، یک سازمان را می توان با در نظر گرفتن تعداد پرسنل، فروش سالانه یا مجموع دارایی تحت عنوان تجارت کوچک طبقه بندی کرد.تجارت کوچک با تجارت بزرگ چه فرقی دارد؟ مطالعات نشان می دهد که اهمیت نقشها بطور قابل ملاحظه ای با هم فرق می کند.مهمترین نقش مدیران موسسات تجاری،سخنگویی است. مدیر موسسه کوچک تجاری بیشتر وقت خود را صرف این گونه موارد می کند: ملاقات با مشتریان،رسیدگی به مسائل مالی با همکاری بانکداران، جستجو برای فرصتهای جدید و تغییرات مؤثر. در مقابل مهم ترین توجه مدیران سازمانهای بزرگ به مسائل داخلی معطوف است، مانند تصمیم گیری درباره این که چه واحدهایی چه مقدار منابع موجد را مصرف می کنند. طبق این بررسی،نقش کارآفرین- جستجو برای فرصتهای شغلی و برنامه ریزی فعالیتها برای بهبود عملکرد-برای مدیران شرکتهای بزرگ از کمترین اهمیت برخوردار است. در مقایسه با مدیر یک سازمان بزرگ، مدیر مؤسسه کوچک، بیشتر شبیه یک مدیر عمومی است. شغل او ترکیبی از فعالیتهای مدیران ارشد شرکتهای بزرگ با بسیاری از فعالیتهای روزانه سرپرستان عملیاتی است. در مورد سطح سازمانی، تفاوتهایی را در میزان تأکیدمی بینیم اما نه در وظیفه.اساساً، مدیران هم در تجارت کوچک و هم در بزرگففعالیتهای مشابهی دارند، فقط اینکه چگونه این فعالیتها را انجام می دهند و مدت زمانی که صرف هر کدام از این فعالیتها می کنند، متفاوت است. manegement

اهمیت نقشهای مدیریت در تجارت اهمیت نقش ها نقش هایی که مدیران در مؤسسات کوچک ایفا می کنند manegement نقش هایی که مدیران در مؤسسات متوسط بالا بزرگ ایفا می کنند سخنگو تخصیص دهنده منابع کارآفرین مقام تشریفات رهبر رابط، گردآورنده اطلاعات حل کننده مسائل مذاکره کننده اطلاع رسان کارآفرین پائین

چگونه مدیریت را مطالعه کنیم؟ در سالهای اخیر، سه چارچوب یکپارچه ظاهر شده اند: نگرش فرایندی، نگرش سیستمی ، نگرش اقتضایی نگرش فرایندی چیست؟ پروفسور هارولد کنتز بر این نظر بود که نگرش فرایندی می تواند دگرگونی های روزمره را در برگرفته و آنها را به شکلی با هم ترکیب کند.نگرش فرایندی که در اصل توسط هنری فایول ارائه شد، براساس وظایف مدیریتی می باشد. چگونه نگرش سیستمی میتواندمفاهیم مدیریت را یکپارچه نماید؟ نگرش سیستمی، سیستم را به عنوان یک سری از اجزاءمرتبطو وابسته به هم تعریف کرده است که به گونه ای ترتیب داده شده اند که یک مجموعه یکپارچه به وجود می آورند. دو نوع سستم اساسی وجود دارد: سیستم بسته و سیستم باز. سیستم های بسته تحت تأثیر و یا در ارتباط متقابل با محیط قرار نمی گیرد. نگرش سیستم های باز به دنبال ارتباط متقابل و پویایسیستم با محیط است. یک سازمان سیستمی است که با محیط خود عمل متقابل دارد و وابسته به آن می باشد. همچنین طبق نگرش سیستمی، سازمانها به تنهایی فعالیت نمی کنند، بلکه بقای سازماناغلب به داشتن ارتباط موفق با محیط بیرونی بستگی دارد. نگرش اقتضایی در مطالعه مدیریت چیست؟ در سالهای اخیر به جای اصول ساده گرای مدیریت و برای در هم آمیختن تئوری های مدیریتی مورد استفاده قرار می گیرد. نگرش اقتضایی برای مطالعه مدیریت، از نظر قوه درک، منطقی است.از آنجایی که سازمانها از نظر اندازه، هدف،انجام وظایف و غیره متفاوت هستند، پیدا کردن اصولی که بتواند به صورت جهانی مورد استفاده قرارگیرد و در سراسر دنیا کارآمد باشد، جای شگفتی دارد. هواداران نگرش اقتضایی چهار متغیر اقتضایی را نام می برند: اندازه سازمان، عادی بودن تکنولوژی،عدم اطمینان محیطی، تفاوتهای فردی manegement

فصل دومچهره متحول مدیریت manegement

نیروهای تغییر در محیط امروزه یکی از بزرگ ترین مشکلات در مدیریت یک سازمان، وابستگی به گذشته است. الوین تافلر می گوید: تمدن معاصر در سه موج ظهور کرده است. هر کدام از این امواج روش جدیدی برای انجام کارها آورده اند. کشاورزی اولین موج بود و تا دهه1890 حاکم بود. افراد رئیس خود بودند و مسئولیت انجام وظایف مختلفی را داشتند.موفقیت یا شکست آنها به کیفیت آنچه تولید می کردند، بستگی داشت. صنعتی شدن به عنوان دومین موج، اوایل دهه1900، انقلاب غیر منتظره ای را آغاز کرد. کار در سازمانهای رسمی جایگزین کار در زمینهای کشاورزی شد. با شروع دهه1970 موج اطلاعات قدرت گرفت. پیشرفتهای تکنولوژی موجب حذف بسیاری از مشاغل یدی و مشاغل یا مهارتهای پایین شد. علاوه بر آن موج اطلاعات در حال انتقال جامعه از تمرکز بر تولید صنعتی به خدمات بود. این امواج، همزمان با تأثیر گذاری بر جامعه، بر چگونگی انجام کارهای ما نیز تأثیر کذاشتند. manegement

آیا رقابت جهانی وجود دارد؟ بخشی از تغییرات سریع محیط که مدیران با آن مواجه هستند، جهانی شدن تجارت است.مدیریت دیگر محدود به مرزهای ملی نمی شود. برای اثربخش بودن در این دنیای بی مرز لازم است مدیران خود رابا فرهنگها، سیستم ها و فنونی که با فرهنگها، سیستم ها و فنون خودشان متفاوت است، وفق دهند.رسالت و هدف شرکتهای چند ملیتی برای ایجاد یک سازمان وسیع یعنی شرکت فراملی در حال گسترش است. این نوع سازمانها به دنبال مشابه سازی موفقیتهای داخلی خود با مدیریت عملیات خارجی نیستند، بلکه تصمیمات شرکتهای فراملی در سطح محلی اتخاذ می شوند. چگونه یک سازمان، جهانی می شود؟ یک راه ساده این است که محصولات خود را به کشورهای خارجی صادر کند. راه های دیگر این است که نمایندگی های خارجی را به استخدام در آورد یا با کارخانه داران خارجی قرارداد ببندد.راه دیگر جهانی شدن، صدور مجوز یا امتیاز استفاده از نام یک شرکت یا فرایند تخصص آن به شرکتی دیگر است. شرکتها همچنین می توانند با شرکتهای دیگر در سرزمین های دیگر فعالیت تجاری مشترک داشته باشند. سرانجام اینکه یک شرکت می تواند یک شرکت فرعی خارجی، چه از طریق خرید شرکت موجود خارجی وچه با پایه گذاری یک شرکت جدید، ایجاد کند. manegement

چگونه جهانی شدن بر اقدامات مدیریتی تأثیر می گذارد. دنیای بی مرز چالشهای جدیدی را پیش روی مدیران می گذارد. یکی از چالشهای خاص،مدیریت در فرهنگهای ملی مختلف است. این چالشها شامل دیدگاه هایی است که یک مدیر از مردم سرزمینهای خارجی و یااز شناخت فرهنگهای آنها دارد. چالش خاص همانا شناسایی تفاوت های موجود است و یافتن راههایی برای برخوردمؤثر با این تفاوتها. هر کشوری ارزشها، سنت ها، سیستم های سیاسی و اقتصادی و قوانین خاص خود را دارد.دیدگاههای سنتی برای مطالعه تجارت بین الملل، به دنبال یافتن اصول عمومی رفتارهای فرهنگی بوده است.اهداف و شکلهای یک سازمان می تواند باید در متن اجتماعی شان فهمیده شوند. موفقیت یک سازمان می تواند از ساختارهای گوناگون مدیریتی و سازمانی حاصل شود که هرکدام از آنها از یک محیط تجاری متفاوت ریشه می گیرند. قوانین کشورها نیز با هم فرق دارند.در دهکده جهانی، آگاهی از محیط های فرهنگی برای موفقیت در امر مدیریت بر دیگران امری حیاتی است. یکی از مطالعات روشنگرانهدر مورد تفاوتهای بین محیط های فرهنگی توسط گرت هافتد صورت گرفت. هافستد با تجزیه و تحلیل ابعاد مختلف فرهنگ یک کشور توانست چارچوبی برای فهم آنچه که ممکن است کسی به هنگام مدیریت در دهکده جهانی با آن روبرو شود، ارائه داد. یافته های هافستد این فرصت را به مدیران داد تا کشورها را بر اساس متغیرهای فرهنگی نظیر فردگرایی، فاصله قدرت و تحمل ابهام توصیف نمایند. انعطاف پذیری و سازگاری،اجزاء کلیدی برای مدیران هستند که از مرزهای ملی فراتر می روند. ولی همه برخوردها در زمانی که مدیراناز مرزهای ملی فراتر ، عمل می کنند، رخ نمی دهند.اکثر در گیریها نتیجه برخورد بین مدیران و افرادی است که برای کار به داخل کشور می آیند. مدیران در برخورد با کارکنان خارجی، باید انعطاف پذیر باشند. manegement

چرا بر تکنولوژی تأکید می شود؟ تکنولوژی شامل هر نوع تجهیزات، ابزار یا شیوه های عملیاتی است که برای کارآیی هر چه بیشتر کار طراحی می شوند. پیشرفتهای تکنولوژیکی یکپارچگی هر نوع تکنولوژی در فرایند تبدیل داده به ستاده مؤثر است. تکنولوژی با جایگزین کردن تجهیزات کامپیوتری و الکترونیکی، به جای نیروی انسانی، بهبود این فرایند تولید را ممکن ساخته است. همچنین، تکنولوژی ارائه خدمات به مشتریان را بهبود بخشیده است. از پیشرفتهای تکنولوژیکی برای فراهم آوردن اطلاعات بهتر و قاتل استفاده بیشتر نیز استفاده می شود. بدون شک، تکنولوژی تأثیرمثبتی بر عملیات داخل سازمان داشته است. با وصل کردن کامپیوتر، تلفن، فاکس،کپی، چاپگر و نظایز اینها به یکدیگر، مدیران می توانند اطلاعات را سریع دریافت کنند. با این اطلاعات مدیران می توانند طرحها را بهتر تنظیم کنند، سزیعتر تصمیم بگیرند، مشاغل کارگران را واضح تر تعریف کنند و فعالیتهای کاری را همزمان نظارت و ثبت کنند. اساساً تکنولوژی امروزی توانایی های مدیر را به اندازه ای ارتقاء بخشیده است که مدیران چهار وظیفه مدیریتی را به صورت کارآمد تر و مؤثرتر انجام می دهند. manegement

جامعه چه انتظاراتی از مدیران دارد؟ تا قبل از دهه 1960 موضوع مسئولیت اجتماعی شرکت کمتر مورد توجه بود. امروزه مدیران بطور منظم با تصمیماتی مواجه هستند که یک بعد از مسئولیت اجتماعی را دارد. بشر دوستی، بها دادن، روابط بین کارکنان، نگهداری منابع، کیفیت تولید و فعالیت در کشورهایی با دولت مستبد، از بدیهیات هستند. برای کمک به مدیران در چنین تصمیم گیری هایی، اول بایدمسئولیت اجتماعی را تعریف کنیم. منظور از مسئولیت اجتماعی، مسئولیت یک شرکت تجاری است که فراتر از قانون و علم اقتصاد به دنبال اهداف درازمدتی است که برای جامعه مفید باشند. اگر مسئولیت اجتماعی را بادو مفهوم مشابه یعنی تعهد اجتماعی وانطباق پذیری اجتماعی مقایسه کنیم، در این صورت آن را بهتر می فهمیم. تعهد اجتماعی مبنای فعالیتهای اجتماعی است.یک مؤسسه هنگامی که مسئولیتهای حقوقی و اقتصادی خود را انجام می دهد و نه بیشتر ، در این صورت تعهد اجتماعی خود را ادا نموده است. در مقابل تعهدات اجتماعی ، مسئولیت اجتماعی و انطباق پذیری اجتماعی از به جا آوردن صرف ایتانداردهای حقوقی و اقتصادی فراتر می روند. علاوه بر این، مسئولیت اجتماعی شامل ملاحظات اخلاقی نیز می شور. انجام کارهایی که باعث بهبود جامعه می شوند و اجتناب از کارهایی که وضع جامعه را بدتر می کند. انطباق پذیری اجتماعی به توانایی شرکت در پذیرش شرایط اجتماعی در حال تغییر اشاره دارد. manegement

چرا بر کارآفرینی تأکید میشود؟ افراد علاقمند هستند برای حفظ موفقیت خود در رقابت های شدید مؤسسات در گیر نشوند.بسیاری از آنها سعی می کنند رئیس خودشان باشند تا به این وسیله سرنوشت خودشان را کنترل کنند. برخی نیز مهارتهای خود را حفظ کرده و آنها را به فعالیتهای تجاری مخاطره آمیز ممکن تبدیل می کنند.دیگران برای کاهش برخی خطرات ، هنگام شروع کار، مبادرت به خرید حق امتیاز می کنند. همه اینها به هر دلیلی که باشد، نشان دهنده روح مخاطره جویی یا روحکارآفرینی آنهاست. روح کارآفرینی صرفاً محدود به مؤسسات کوچک تجاری نمی شود. برخی شرکتها نیز تلاش می کنند تا ازکارهای مخاطره آمیز الگو برداری کنند. در سازمانهای بزرگ افرادی را که ویژگی های کارآفرینی یا مخاطرهجویی از خود نشان می دهند، کارآفرین یا مخاطره جومی نامند. پیتر دراکر، مدیر کارآفرین را به عنوان کسی توصیف می کند که به توانمندی های خود اطمینان دارد و از فرصتها برای ایجاد تغییر استفاده می کند و نه تنها وقایع غیر منتظره را پیش بینی می کند بلکه بر روی آنها سرمایه گذاری نیز می کند. manegement

سازمان معاصر مدیران امروزی متوجه شده اند که کارکنان به هنگام حضور در کار، ارزش های فرهنگی و علایق شیوه زندگی خودشان را کنار نمی گذارند. بنابراین ، تلاش مدیران این است که سازمان های خود را طوری بسازند که بتوانند گروه های مختلفی از مردم با سبک های زندگی متفاوت، نیازهای متفاوتخانوادگی و شیوه های کاری متفاوت را با هم سازگار کنند. چرا بایدبه کیفیت توجه فزاینده داشت؟ هم در بخش خصوصی و هم در بخش دولتی یک انقلاب کیفیت بوجود آمده است.اصطلاح عمومی که برای توصیف این انقلاب استفاده می شود، مدیریت کیفیت جامع ، می باشد.برجسته ترین فرد در این زمینه ، ادوارد دمینگ بود. محور شیوه های مدیریتی او استفاده از آمار برای تجزیه و تحلیل متغیرهای فرایند بود. طبق گفته دمینگ، سازمانی که به خوبی مدیریت شود، سازمانی است که در آن کنترل آماری متغیرها کاهش یافته، در نتیجه کیفیت یکسان شده و مقدار بازده قابل پیش بینی می شود. TQM اصطلاح مشتری را فراتر از معمول تعریف می کند تا هر کسی را که با سازمان در ارتباط است، چه داخلی و چه بیرونی ، در بر گیرد. اجزای مدیریت کیفیت جامع: توجه شدید به مشتری، توجه به بهبئد مستمر، بهبودی در کیفیت تمام کارهایی که سازمان انجام می دهد، سنجش دقیق، اختیاردادن به کارکنان manegement

چرا باید مدیران به جای تغییرات تدریجی به تغییرات سریع فکر کنند؟ تغییرات تدریجی ممکن است مانع از رویارویی بااین احتمال شود که سازمان در حال حاضربه تغییرات سریع نیاز دارد، که از آن به عنوان مهندسی مجدد نامبرده می شود. همچنین تغییر تدریجی ممکن است موجب شود مدیران احساس کنند که اقدامات رو به رشدی را انجام می دهند در حالی که در همان زمان از انجام تغییرات سریع که ممکن است اعضای سازمان را تهدید کند، اجتناب می کنند. در حالی که TQM برای سازمانها دارای اهمیت است و معمولاً می تواند منجر به بهبود وضعیت گردد، اما همیشه نمی تواند به عنوان اولین اقدام،مؤثر باشد. در محیط تجاری فعلی لازم است تمامی مدیران، رقابت برای مهندسی مجدد فرایند تولید سازمان خود را در نظر داشته باشند. چرا؟ به این دلیل که مهندسی مجدد می تواند به کاهش هزینه، بهبود خدمات و کاهش زمان منجر شود. چرا سازمان ها، کارکنان خود را از کار برکنار می کنند؟ سازمان ها در صدد هستند که خود را با تغییراتی که در اطراف آنها رخ می دهد تا حدودی تطبیق دهند. در نتیجه تلاش هایی که در زمینه TQM و مهندسی مجدد صورت گرفته است، سازمان ها در حال ایجاد ساختارهای یکنواخت تر و طراحی مجدد روش هایی هستند که باید کارها به آن صورت انجام شوند. این به مفهوم کاهش سطوح سازمان است به گونه ای که سطوح کمتری از مدیریت بین کارکنان و مدیریت ارشد وجود داشته باشد. همچنین، تعدیل استفاده از محصولات شرکت های دیگر را افزایش می دهد که به این امر استفاده از منبع خارجی گویند و موجب طراحی مجدد فرایند کار برای افزایش تولید می شود. manegement

چرا بر انعطاف پذیری و موقتی بودن کارکنان تأکید می شود؟ شرکتها به این نتیجه رسیده اند که می توانند با تبدیل بسیاری از مشاغل به مشاغل موقتی یا پاره وقت، از نظر مالی صرفه جویی کنند. با این عمل ، آنها موجب افزایش نیروی کار مشروط می شوند. بسیاری از سازمان هایی که با تغییرات سریع محیط روبرو هستند باید در موقعیتی باشند که بتوانند سریعاً با این تغییرات منطبق شوند. داشتن تعداد زیادی کارکنانتمام وقت، توانایی مدیریت را برای واکنش در مقابل چنین تغییراتی محدود می کند. سازمانه هایی که بسیار به کارگران مشروط متکی هستند انعطاف بیشتر دارند، چرا که مارگران به راحتی استخدام و در صورت لزوم اخراج می شوند. علاوه بر این کاهش، جذب نیروی کار، فرصتهای سرمایه گذاری در بازارهای جدید، دستیابی به کسی که دارای مهارتویژه برای پروژه خاصی باشد و نظایز اینها، همگی نشان دهنده نیاز به نوعی سازماندهی است که بتواند به سرعت خود را با سطح پرسنل مورد نیاز انطباق دهد. کارگران موقتی و انعطاف پذیری ناشی از آن، نوعی چالش خاص برای مدیران ایجاد می کند. ممکن است نیاز باشد که با هر کارگر مشروط از نظر شیوه عمل و یا سیاست ها به صورت متفاوتی برخورد شود. مدیران باید بدانند که کارگران مشروط خودشان را به عنوان کارگران درجه دو به حساب نمی آورند. manegement

آیا مشاغل به صورتی که ما آنها را می شناسیم در حال نابودی هستند؟ امروزه بیش از گذشت حدوداً 100 سال از انقلاب صنعتی، هنوز بعضی چیزها در حال تغییر است. تولید بر اساس سلیقه مشتری جای تولید انبوه را می گیرد. کارکنان امروزی بیشتر به پردازش اطلاعات مشغول اند تا تولید کالاهای فیزیکی و همان گونه که قبلاً ذکر شد سازمان ها با محیط پویا چون رقابت فزاینده در دهکده جهانی روبرو هستند. کارگران دیروزی از نعمت داشتن شرح شغل برخوردار بودند. ولی کارگران امروزی ممکن است از این نعمت برخوردار نباشند. کارها بطور متناوب تغییر پیدا می کند تا به درستی در قالب شرح شغل درآید. در آینده کارکنان به جای داشتن کار به روالمعمول، بیشتر بر روی آن وظایفی کار خواهند کرد که مورد نیاز است.آنها تنها در یک زمینه تخصص نخواهند داشت بلکه چند تخصصی خواهند بود. بدیهی است که همه سغلها حذف نمی شوند. ولی نوک پیکان به سوی چنین روندی است.تعداد واقعق کارگران ممکن نیست که به شدت کاهش پیدا کند، بلکه شغل زدایی نشان دهنده درجه پیوستگی کارکنان به سازمان است.گروه کوچکی از از کارکنان اصلی وجود خواهند داشت، کارمندانی تمام وقت که برخی وظایف مشاغل اساسی سازمان را انجام می دهند. فراتر از این گروه هسته ای، نیروی کار مشروط قرار دارد. این افراد بدنه نیروی کار سازمان را تشکیل می دهند. manegement

مدیر معاصر چگونه مدیران به مربیان دارای اختیار تبدیل می شوند؟ کارگران امروزی با کارگران زمان تیلور، هم در بعد آموزش و هم در بعد تحصیلات، بسیار تفاوت دارند. در حقیقت به دلیل پیچیدگی و تغییر پذیری طبیعت بسیاری از مشاغل، کارگران امروزی ممکن است به میزان قابل توجهی با معلومات تر از مدیرانی باشند که بهترین راه انجام کارها را به آنها نشان می دهند. مدیران در حال تغییر دادن سمت خود از ریاست به رهبری تیم هستند. بسیاری از مدیران متوجه شده اند که گاهی می توانند با طراحی مجدد مشاغل به منظور بالا بردن قدرت تصمیم گیری کارگران، به بالا رفتن کیفیت و افزایش تولید و تعهد پذیری کارگران کمک کنند. این فرایند را تفویض اختیار به کارکنان می نامند. جنبش تفویض اختیار از دو نیرو ناشی می شود. یکی نیاز به تصمیمات سریع که باید توسط افراد وارد به امور گرفته شود. دوم، این واقعیت که معلق کردن های بسیار در سطح مدیریت میانی که اواخر سالهای دهه 1980شروع شد باعث شد که مدیران، نسبت به گذشته سرپرستی افراد بیشتری را به عهده بگیرند و در نتیجه نتوانند فعالیت های تعدادی از کارگران را همچون گذشته کنترل کنند. manegement

چگونه می توان مدیران را نسبت به تفاوت ها حساس تر کرد؟ تنوع موجود در نیروی کار، نیازمند حساسیت بیشتر مدیران نسبت به تفاوتهایی است که هر گروه کاری با خود برای انجام کار به همراه می آورد. آنها باید فلسفه خود را از موضع یکسان نگریستن به همه، به سمت توجه به تفاوتهای فردی تغییر داده و به این تفاوتها، واکنش مناسبی نشان دهند. آنها باید از هر عملی که جنسیت گرایی، نژاد پرستی یا خصومت با اقلیت ها تلقی شود پرهیز کنند. آنها همچنین باید از تبعیض های غیر قانونی بین کارکنان نیز دوری جویند. چگونه مدیران اخلاقیات خود را بهبود می بخشند؟ توجه به چنین افت در استانداردهای اخلاقی، در دو سطح پیگیری می شود: اول اینکه آموزش اخلاقیات در سطح وسیعی در برنامه آموزشی دانشگاه قرارگرفته است. دوم اینکه سازمانها در حال ایجاد اصول اخلاقی و معرفی برنامه های آموزش اخلاقی هستند. اخلاقیات به طور عام به قوانین و اصولی برمی گردد که بایدها و نبایدها را تعریف می کند. اینکه آیا فعالیتهای یک مدیر طبق اصول اخلاقی هست یانهف به چندین عامل بستگی دارد. این عوامل شامل اخلاقیات، ارزش ها، شخصیت و تجربه های شخصی، فرهنگ سازمان و موضوعاتی در این رابطه می باشند. manegement

آیا بی نظمی، فعالیت های مدیران را تحت الشعاع قرار می دهد؟ مدیران امروزی با محیطی که تغییرات به شکلی بی سابقه رخ می دهند، روبرو هستند.عوامل موجود در محیط، همراه با جهانی شدن محصول و بازارهای مالی، هرج و مرج بوجود آورده اند. مدیران موفق امروزی نیز می بایستی تغییر کنند. آنها وقتی همه چیز را بی نتیجه می بینند باید شرایط را بخوبی درک کنند.آنها باید بتوانند شکست ها را تبدیل به فرصت کنند. آمادگی برای هزاره جدید تغییرات، نوآوری، عدم ثبات؟ این کلمات برای مدیران آینده چه معنایی دارند؟ اگر بتوان موفقیت را در یک جمله بیان کرد این است که آماده انطباق باشید. اما تکنولوژی اطلاعات که بوسیله اختراع تراشه های سیلیکون بوجود آمده اند،دائماًزندگی مدیران را دستخوش تغییر کرده اند. لیست مهارتها و توانایی هایی که مدیران باید از آنها برخوردار باشند با اهمیتی یکسان، دائماً در حال تکامل و تحول است. مدیرانی می توانند در دنیای تکنولوژی پیشرفته دوام بیاورندکه بدنبال کسب معلومات هستند و بطور مداوم مهارتهای جدید را فرامی گیرند. manegement

فصل سوممبانی برنامه ریزی manegement

تعریف برنامه ریزی برنامه ریزی شامل این موارد است: تعریف اهداف کمی و کیفی سازمانها، ایجاد یک استراتژی کلی برای دستیابی به این اهداف و سرانجام تدوین سلسله مراتبی جامع از برنامه ها برای تلفیق و هماهنگی فعالیتها . برنامه ریزی را می توان از نظر رسمی یا غیر رسمی بودن نیز تعریف کرد. در برنامه ریزی غیر رسمی اگرهمچیزی نوشته شود، بسیار کم است. آنچه که باید تمام و کمال انجام شود، تنها در ذهن یک یا چند نفر است.برنامه ریزی یک امر کلی است و تداوم ندارد. برنامه ریزی رسمی ، شامل اهداف معینی است که برای تحت پوشش قرار دادن یک دوره زمانی چند ساله تنظیم می شوند. برنامه ریزی در محیط های غیر مطمئن اگر مدیران در سازمانهایی کار کنند که هرگز با تغییرات محیط روبرو نیستند، در این صورت نیاز به برنامه ریزی نخواهد بود. ولی می دانیم که امروزه چنین دنیایی وجود ندارد. تغییرات تکنولوژیکی، اجتماعی ، سیاسی، اقتصادی و قانونی همیشه وجود دارند. محیطی که مدیران با آن روبرو هستند تأثیری بسیار بر بقای سازمان دارد و پویاتر از آن است که به دست وقایع اتفاقی سپرده شود. بنابراین مدیران معاصر بایستی بطور مؤثر برنامه ریزی کنند. manegement

چرا مدیران باید به صورت رسمی برنامه ریزی کنند؟ مدیران به چند دلیل باید به برنامه ریزی بپردازند. چهار دلیل از مهم ترین دلایل عبارتند از: تعیین مسیر، کاهش تأثیر تغییرات، به حداقل رساندن ضایعات و اضافات و ایجاد استانداردهایی برای تسهیل کنترل. برنامه ریزی یک تلاش هماهنگ شده را بوجود می آورد و مسیر را به مدیران و غیر مدیران نشان می دهد. برنامه ریزی می تواند با وادار کردن مدیران به دور اندیشی، پیش بینی تغییر، در نظر گرفتن تأثیر تغییر و ایجاد واکنش های مناسب میزان تزلزل در برنامه را کاهش دهد. برنامه ریزی از فعالیتهای اضافه و متداخل می کاهد. سرانجام اینکه برنامه ریزی اهداف و استانداردهایی را بوجود می آورد که کنترل را آسان می کند. انتقادات واردبر برنامه ریزیرسمی چیست؟ • برنامه ریزی ممکن است انعطاف ناپذیری بوجود آورد • نمی توان برای محیط های در حال تغییر برنامه ریزی کرد • برنامه ریزی رسمی نمی تواند جایگزین خلاقیت و در ک مستقیم باشد. • برنامه ریزی توجه مدیران را به رقابت امروزی جلب می کند نه به بقای فردا • برنامه ریزی رسمی موفقیتی را تحکیم می بخشد که ممکن است منجر به شکست شود manegement

آیا برنامه ریزی عملکرد سازمانی را بهبود می بخشد؟ تحقیقات بسیاری برای سنجش رابطه موجود بین برنامه ریزی و عملکرد انجام گرفته است.بر اساس این مطالعات می توانیم به این نتایج برسیم: اول اینکه در جایی که برنامه ریزی رسمی در سازمانی وجود داشته باشد عموماًسود دهی بالاتر، بازگشت سرمایه بیشتر و دیگر دستاوردهایمالی مثبت است.دوم اینکه کیفیت فرایند برنامه ریزی و اجرای مناسب برنامه ها احتمالاًبیشتر به خاطر وجود عملکرد بالاست تا وسعتبرنامه ریزی. سرانجام اینکه در سازمانهایی که برنامه ریزی رسمی منجر به عملکرد بهتر نمی شود، اشکال از محیط سازمان است. انواع برنامه معروف ترین راههای توصیف برنامه بستگی دارد به: وسعت، زمان، عمق و تناوب استفاده. ولی باید در نظر داشت که این طبقه بندی های برنامه مستقل از یکدیگر نیستند. manegement وسعت زمان عمق تناوب استفاده استراتژیک عملیاتی دراز مدت کوتاه مدت کلی تفصیلی یکبارمصرف چندبار مصرف

چگونه برنامه های استراتژیک و عملیاتی متمایز می شوند؟ برنامه هایی که برای کل سازمان طراحی می شوند، اهداف کلی سازمان را ترسیم می کنند و بدنبال تعیین وضعیت سازمان در محیط می باشند، برنامه استراتژیک نامیده می شوند. برنامه های عملیاتی،جزئیات دستیابی به اهداف کلی را بیان می کند.برنامه های عملیاتی از سه جهت عمده با برنامه های استراتژیک تفاوت دارند:زمان، وسعت و اینکه آیا آنها شامل اهداف شناخته شده سازمان هستند یا نه . برنامه های عملیاتی بیشتر به زمانهای کوتاهتر گرایش دارند. از طرف دیگر برنامه های استراتژیک شامل زمان طولانی تر، معمولاً5 سالهیا بیشتر هستند. این گونه برنامه ها زمینه وسیع تری را می پوشانند و کمتر با جزئیات سروکار دارند. سرانجام اینکه برنامه های استراتژیک شامل تعیین اهداف می باشند، در حالی که در برنامه های عملیاتی فرض بر این است که اهداف تعیین شده می باشند. برنامه ها در کدام جدول زمانی وجود دارند؟ برنامه های کوتاه مدت کمتر از 5 سال را می پوشانند. هر جدول زمانی فراتر از پنج سال در برنامه های دراز مدت طبقه بندی می شود. زمان برنامه بستگی به میزان تأثیر برنامه های جاری برتعهدات آتی دارد. یعنی برنامه ها باید به اندازه کافی وسعت داشته باشد که بتوانند همه تعهدات امروزه را بپوشاند. از نظر درجه متغیر بودن، هر چه عدم اطمینان بیشتر شود به همان اندازه برنامه ها باید کوتاه تر شوند. manegement

برنامه های کلی و تفصیلی چه تفاوتی با یکدیگر دارند؟ برنامه های تفصیلی اهداف را به وضوح تعریف کرده اند. هیچ گونه ابهام و مشکلی برای درک صحیح آنها وجود ندارد. ممکن است برای رسیدنبه این هدف از یک روش خاص کار، اختصاص بودجه و طراحی یک بربنامه عملیاتی استفاده کند. این اقدامات نشان دهنده برنامه های مشخص هستند. با این حال برنامه های تفصیلی بدون ایراد نیستند. این گونه برنامه ها باید واضح بوده و قابل پیش بینی باشند که اغلب این گونه نیست. وقتی عدم اطمینان زیاد و مدیر مجبور به حفظ انعطاف پذیری خود برای واکنش نشان دادن در قبال تغییرات غیر قابل پیش بینی باشد، در این صورت برنامه های کلی ترجیح داده می شوند. از طرف دیگر برنامه های کلی سیاست های کلی را مشخص می کنند. این برنامه ها تمرکز ایجاد می کنند ولی مدیران را مجبور به تعیین اهداف معین ویا انجام دادن یک رشته اقدامات خاص نمی کنند. انعطاف پذیری برنامه های کلی مشهود است. چگونه برنامه های یکبار مصرف از برنامه های چند بار مصرف متمایز می شوند؟ برنامه یکبار مصرف برای برآورده کردن نیاز در یک وضعیت منحصر به فردو ویژه می باشد. در عوض برنامه های جاری همیشه در جریان هستند. این گونه برنامه ها سیاست عملیات تکراری را در سازمان فراهم می کنند. manegement

مدیریت بر مبنای هدف مدیریت بر مبنای هدف چیست؟ جاذبه آن در تأکیدش برای تبدیل اهداف کلی به اهداف معین برای تک تک افراد و واحدهای سازمانی می باشد. مدیریت بر مبنای هدف با ابداع فرایندی که به وسیله آن اهداف از بالا به پائین سازمان سرازیر می شوند، موجب عملی شدن و دستیابی به این اهداف می شوند.در اینجا هدفهای کلی یک سازمان برای هر سطحی ، به هدفهای معین تبدیل می گردند. از آنجایی که مدیران واحدهای کوچک به طور مشترک در تدوین اهدافشان مشارکت می کنند، لذا مدیریت بر مبنای هدف هم از پائین به بالا و هم از بالا به پائین عمل می کند. نتیجه اینکه در سلسله مراتب اهداف یک سطح به اهداف سطح دیگر پیوند داده می شود. عناصر مشترک برنامه مدیریت بر مبنای هدف کدامند؟ چهار عنصر مشترک در برنامه های مدیریت برمبنای هدف وجود دارند. این عناصر عبارتند از: مشخص نمودن هدف، مشارکت در تصمیم گیری، جدول زمانی واضح و بازخورد نمودن تنیجه عملکرد. اهداف مدیریت بر مبنای هدف باید به صورت بیانیه ای مختصر و دقیق از کارهای مورد انتظار باشد. در مدیریت بر مبنای هدف مانند روش سنتی، اهداف بصورت یک جانبه از سوی رئیس یا کارمند مسئول تعیین نمی شوند. مدیر و کارمند به صورت مشترک اهداف را انتخاب نموده و در باره رسیدن به این اهداف با هم توافق می کنند. هر هدفی شامل یم دوره زمانی دقیق است که باید تکمیل شود. مدیریت بر مبنای هدف به دنبال بازخورد مستمر در حرکت بسوی اهداف است. manegement

آیا مدیریت بر مبنای هدف نتیجه بخش است؟ MBO چنین القاء می کند که اهداف به جای اینکه صراحتاً بیان شوند بایستی به راحتی فهمیده شوند. تحقیق در مورد تعیین هدف نشان می دهد که اگر اهداف به اندازه کافی مشکل باشند به صورتی منجر به بسط کار توسط فرد شوند، در این صورت MBO بسیار اثر بخش خواهد بود. MBO بشدت طرفدار هدفهایی است که به صورت مشارکتی تهیه می شوند. مطالعات در مورد برنامه های واقعی MBO بر این موضوع تأکید می کنند که MBO به شکل مؤثرتری عملکرد کارکنان و نیز اثر بخش بودن سازمانی را افزایش می دهد. آیا اهداف نقاط ضعفی دارند؟ دمینگ معتقد است که اهداف معین در واقع بیشتر از اینکه سودمند باشند، زیان آورهستند. طبق نظر وی کارکنان به تمرکز بر روی اهدافی گرایش دارند که بر اساس آن مورد قضاوت قرار می گیرند و در نتیجه ممکن است تلاشها ی خود را به سوی کمیت کار سوق دهند و از توجه به کیفیت دور شوند. همچنین براساس نظر برخی منتقدین، اهداف معین افراد را برای رسیدن به اهداف فردی تشویق می کنند نه برای ارتقای کار تیمی. علاوه بر این، دمینگ معتقد بود وقتی اهداف تعیین شدند، کارکنان می خواهند به آنها به عنوان سقف نگاه کنند نه به عنوان کف. manegement

یک چارچوب استراتژیک: انتخاب یک موقعیت وقتی سازمانی تلاش می کند که استراتژی خود را بسط دهد، مدیریت ارشد آن سازمان دست به اقداماتی می زند که به آن فرایند مدیریت استراتژیک میگویند. فرایند مدیریت استراتژیک چگونه عمل می کند؟ به منظور توسعه استراتژی، اعضای سازمان اول باید مأموریت فعلی سازمان را همراه با اهداف و استراتژی های آن مشخص کنند. هر سازمانی مأموریتی دارد که رسالت آن سازمان را تعریف می کند.و به این سؤال که سازمان به چه کاری مشغول است پاسخ می دهد. پس از مشخص شدن مأموریت سازمان، این سازمان می تواند نگاهی به بیرون از سازمان بیندازد تا مطمئن شودکه استراتژی اش در انطباق با محیط می باشد. مدیریت هر سازمان نیاز به تجزیه و تحلیل محیط آن سازمان دارد.(مرحله دوم) پس از تجزیه و تحلیل وضعیت محیط، لازم است مدیریت به ارزیابی آموخته های خود درباره فرصتهایی که شرکت می تواند به دنبال آنها باشد و نیز تهدیداتی که سازمان با آن روبروست بپردازد.(مرحله سوم) مرحله چهارم، این شناخت رابه مدیریت می دهد که هر سازمانی صرف نظر از بزرگی و قدرت از نظر منابع و مهارتهای قابل دسترسی در محدودیت می باشد. تجزیه و تحلیل در مرحله چهار باید منجر به ارزیابی صحیح منابع داخلی مدیریت مانند سرمایه و مهارتهای کاری، توانایی اختراع و نظایر اینها باشد. همچنین باید توانمندی های اداری مانندآموزش و گسترش، بازاریابی، حسابداری، منابع انسانی، تحقیق و توسعه و سیستم های اطلاعات مدیریتی را به این موارد اضافه نمود. منابع داخلی که در دسترس هستند و یا کارهایی که سازمان می تواند انجام دهد قوت های آن سازمان نامیده می شوند و هر کدام از این قوت ها که نشان دهنده مهارت های خاص باشند یا منابعی که لبه تیز رقابت سازمان را تعیین می کنند شایستگی بارز سازمان نامیده می شوند. از طرف دیگر، منابعی که سازمان فاقد آن است و یافعالیتی که سازمان نمی تواند بخوبی آن را انجام دهد ضعف های آن سازمان می باشد. آگاهی از فرهنگ سازمان و نقاط ضعف و قوت فرهنگ آن، مهمترین بخش مرحله 5 است که اخیراً مورد توجه قرارگرفته است. manegement

تجزیه و تحلیلSWOT چیست؟ در هم ادغام کردن مسائل بیرونی و مسائل درونی، منجر به ارزیابی فرصتهای سازمان می شود. این ادغام را اغلب تجزیه و تحلیل SWOT می نامند زیرا قوتها، ضعفها، فرصتها و تهدیدها سازمان را در یک جا جمع می کند تا زمان انجام کاری را که سازمان می تواند از آن بهره برداری کند شناسایی نماید. با تکمیل تجزیه و تحلیل SWOT سازمان به ارزیابی مجدد مأموریت و اهدافش می پردازد. در سایه تجزیخ و تحلیلSWOT و شناسایی فرصتهای سازمان، مدیریت به ارزیابی مجدد مأموریت و اهدافش می پردازد. آیا اینها نیاز به اصلاحاتی دارند؟ چگونه استراتژی ها تدوین می شود؟ تدوین استراتژی برای تمام سطوح سازمان لازم است. مدیریت نیاز به توسعه و ارزیابی گزینه های مختلف استراتژی و سپس منتخاب مناسب ترین آنها برای هر سطحدارد و بهسازمان این اجازه را می دهد که به بهترین نحو بر روی منابعش و فرصتهای موجود در محیط سرمایه گذاری کند.برای بسیاری از سازمانها چهار استراتژی اولیه در دسترس استکه اغلب به آنها استراتژی های اصلی می گویند کخ عبارتند از: استراتژی های رشد، ثبات،کاهش و ترکیبی. استراتژی رشد- اگر مدیریت یمک سازمان معتقد باشد که هرچه بزرگ تر بهتر، در این صورت استراتژی رشد را انتخاب می کند. استراتژی رشد به معنی آن است که سازمان تلاش می کند سطح عملیات خود را بالا ببرد. ممکن است شرکتهابا ادغام شدن در سایر شرکتهاو یا با تملک سایر شرکتها رشد کنند. ادغام وقتی رخ می دهد که دو شرکت منابع خود را برای تشکیل یک شرکت جدید با هم ترکیب می کنند. سازمانهامی توانند تملک سایر شرکتها رابدست آورند. تملک که شبیه ادغام است معمولاًًوقتی رخ می دهدکه شرکت بزرگتر، شرکت کوچکتری را به فیمت معین و یا از طریق خرید سهام و یا هر دو شکل می خرد و فعالیت این شرکت را با خود یکی می کند. manegement

استراتژی ثبات-استراتژی ثبات تقریباً به آن چیزی که نیست معروف شده. این بدان معنا است که سازمان حضور خود را در همان بازار و با همان مشاریان ادامه می دهد و سهمبازارش راحفظ می کند. استراتژی ثبات چه وقت مناسب ترین است؟ این استراتژی موقعی مناسب ترین است که چند شرط وجود داشته باشد. محیط پایدار و تغییر ناپذیر، عملکرد رضایت بخش سازمان، نبود نقاط قوت یا ضعف های بسیار مهم و فرصتها و تهدید های جرئی. استراتژی کاهش- این استراتژی ویژگی سازمانی است که اندازه خود را کوچک می کند. برای مدیریت این به معنی تعیین استراتژی در یک محیط رو به نزول است. استراتژی ترکیبی- استراتژی ترکیبی تبعیت همزمان از دو یا چند استراتژی قبلی است.یعنییک بخش سازمان ممکن است از استراتژی رشد پیروی کند در حالی که بخش دیگر همان سازمان از استراتژی کاهش استفاده کند. تعیین یک استراتژی رقابتی- انتخاب یک استراتژی اصلی صحنه را برای کل سازمان آماده می کند. در نتیجه هر واحدی در سازمان باید این استراتژی را به یک سری استراتژی هایی که بتواندبه سازمان مزیت رقابتی بدهد تبدیل کند. طبق گفته میکل پورتر، مدیریت باید یک نوع استراتژی رقابتی را انتخاب کند که شامل سه استراتژی است:استراتژی هدایت- هزینه، استراتژی تمایز و استراتژی تمرکز. هر نوع استراتژی را که مدیریت انتخاب کند بستگی به نقاط قوت سازمان و نقاط ضعف رقبای سازمان دارد. حفظ مزیت رقابتی- موفقیت دراز مدت با استفاده از هر یک از استراتژی های رقابتی پورتر نیاز به یک مزیت دارد. به این معنی که هم بتواند در برابر اقدامات رقبا و هم در برابر تغییرات تکاملی در همان صنعت مقاومت کند. manegement

پس از تدوین استراتژی چه اتفاقی رخ می دهد؟ مرحله ماقبل آخر در فرایند مدیریت استراتژیک، مرحله اجراست (مرحله8). رهبری مدیریت ارشد در یک استراتژی موفق ضروری است. سرانجام اینکه نتایج باید ارزیابی شود(مرحله9). این که استراتژی چقدر مؤثر بوده است؟ TQM به عنوان یک اسلحه استراتژیک TQM بر کیفیت و اجرای مستمر تمرکز دارد. سازمان به همان حدی که می تواند نیازهای مشتریان را از نظر کیفی برآورده کند، می تواند خود را از رقابت و جذب متمایز کند و یک پایگاه از مشتریان وفادار برای خود بوجود آورده و آن را حفظ نماید. کارآفرینی چیست؟ وقتی بسیاری از افراد روح کارآفرینی راتوصیف می کنند از صفاتی نظیر جسور، نوآور، خلاق، متهور و خطر پذیر استفاده می کنند. ما روحیه کارآفرینی را به عنوان فرایندی تعریف می کنیم که افراد به دنبال فرصتها، تأمین نیازها و خواسته ها از طریق نوآوری بدون توجه به منابع تحت کنترل شان می باشند. آیا کارآفرینان همگی دارای ویژگی های مشابه هستند؟ تعدادی وجه مشترک در این امر پیدا شده اند که عبارتند از: کار سخت، اعتماد بهنفس، خوش بین بودن، عزم راسخ و انرژی زیاد و حتی خوش شانسی. ولی همیشه سه عامل در رأس اکثر لیستهایی است که تصویری از شخصیت کارآفرین نشان می دهد. کارآفرینان نیازشدیدی به موفقیت دارند، می توانند سرنوشت خود را کنترل کنند و ریسک پذیری آنها در حد متوسط است. شواهد مربوط به شخصیت کارآفرین، ما را به چندیت نتیجه سوق می دهد، اول اینکه افرادی با این شخصیت، احتمالاً کارمندانی راضی و خلاق در شرکت های بزرگ یا ادارات دولتی نیستند. دوم اینکه تلاشها و شرایط حاکم بر شروع کار شخص با شخصیت کارآفرین او در هم می آمیزد. آغاز فعالیت تجاری مخاطره آمیزی که آنها کنترل می کنند ارتباط بسیار نردیکی با تمایل آنها برای پذیرش خطر و تعیین سرنوشتشان دارد. manegement

چگونه کارآفرینان با مدیران سنتی مقایسه می شوند؟ manegement کارآفرینان مدیران سنتی ارتقاء و دیگر پاداش های سنتی نظیر استقلال، جستجوی فرصت برای ابتکار و دستاوردهای مالی انگیزه اولیه دفتر، پرسنل و قدرت دستیابی به رشد کاری پنج تا ده ساله زمان گرایی دستیابی به اهداف کوتاه مدت دخالت مستقیم سرپرستی و نظارت فعالیت پائین متوسط ریسک پذیری اجتناب قبول برخورد با شکست و اشتباه

فصل چهارمروش ها و ابزارهایبرنامه ریزی manegement

پویشگری محیطی چیست؟ مدیران سازمانهای بزرگ و کوچک به طور فزاینده ای به پویشگری یا کنکاش محیطی روی آورده اند تا تغییرات محیطی را پیش بینی و تفسیر نمایند. منظور ما از این عبارت، به تصویر در آوردن مقدار بسیار زیادی از اطلاعات برای پیدا کردن روندهای در حال ظهور و ایجاد یکسری سناریو است. چگونه هوشیاری رقابتی به کمک ما می آید؟ هوشیاری رقابتی به دنبال کسب ازطلاعات پایه در رابطه رقبا است: اینکه آنها جه کسانی هستند؟ چکار می کنند؟ کار آنها چه اثری بر ما خواهد گذاشت؟ هوشیاری رقابتی ، جاسوسی سازمانی نیست. آیا هیچ راهی برای کمک به پیش بینی آینده وجود دارد؟ یک سناریو به تصویر کشیدن چیزی است که در آینده پیش خواهد آمد. انواع گوناگون پیش بینی چیست؟ پویشگری محیط پایه ای را برای پیش بینی ها ایجاد میکند. اطلاعات بدست آمده از طریق پویشگری برای تهیه سناریو بکار می رود. دو نتیجه معروف که مدیریت معمولاً در پیش بینی آینده بدنبال آنهاست عبارتند از درآمد و نوآوری های تکنولوژیکی. مدیریت برای پیش بینی در آمد ها، اطلاعات لازم را از کجا بدست می آورد؟ عموماً، مدیریت اطلاعات لازم برای پیش بینی در آمدها را از طریق بررسی ارقام در آمد در طول زمان بدست می آورد. پیش بینی تکنولوژیکی چیست؟ پیش بینی تکنولوژیکی سعی می کند تغییرات تکنولوژیکی و چارچوب زمان ظهور تکنولوژی های جدید را که از نظر اقتصادی میسر است، پیش بینی کند. manegement

انواع مختلف روش های پیش بینی چیست؟ روشهای پیش بینی به دو طبقه تقسیم می شوند: کمی و کیفی. کمی یکسری قوانین ریاضی را برای یکسری از اطلاعات گذشته بکار می گیرد تا نتایج آتی را پیش بینی کند. این روشها موقعی ترجیح داده می شوند که مدیریت، اطلاعات کافی برای کار با آنها را داشته باشد.از طرف دیگر پیش بینی کیفی از قضاوت ها و دیدگاههای افراد مطلع استفاده می کند. روشهای کیفی عموماً موقعی استفاده می شوند که اطلاعات دقیق در دسترس نباشد و یا بدست آوردن آنها مشکل باشد. الگوبرداری چگونه بکار می آید؟ ابزار دیگر برنامه ریزی، الگو برداری است. این عمل جستجو برای یافتن اقدامات بین رقبا و غیر رقبا است. که منجر به عملکرد بالاتر می شود. ایده اساسی در الگو برداری این است که مدیریت بتواند با تجزیه و تحلیل و سپس کپی کردن شیوه های رهبران در سایر زمینه ها نسبت به بهبود کیفی اقدام نماید. بدین ترتیب الگوبرداری شکا خاصی از پ.یشگری محیطی است. انواع روش های پیش بینی کمی کیفی تجزیه و تحلیل سری های زمانی اجماع مدل رگرسیون ترکیب نیروهای فروش مدل اقتصاد سنجی ارزیابی مشتری شاخ های اقتصادی اثر جانشینی manegement

سری های ISO9000 چیست؟ استانداردهای ISO فرایندی است که در آن بازرسان مستقل تأیید می کنند که کارخانه، آزمایشگاه و یا دفتر شرکتی توانسته است، احتیاجات مدیریت کیفی را برآورده کند. این استانداردها به مشتریان این اطمینان را می دهند که یک شرکت از مراحل معینی برای آزمایش تولیداتش استفاده می کند، به طور مستمر کارکنان خود ا آموزش می دهد تا از آخرین دانش ها، توانمندیها و مهارت های روز مطلع شوند، گزارش های رضایت بخشی از فعالیت خود دارد و به هنگام بروز مشکل نسبت به رفع آن اقدام می کند. شرکتی که گواهیISO دریافت می کند، می تواند با افتخار بگوید که استاندارد های بین المللی کیفیت را رعایت کرده است و یکی از شرکتهای برجسته جهانی برای دستیابی به چنین طرحی است. بودجه بودجهیک برنامه رقمی برای تخصیص منابع به فعالیتهای خاص است. معمولاً مدیران بودجه را برای درآمدها و هزینه های خود تهیه می کنند. بودجه را می توان برای استفاده بهینه از زمان، مکان و منابع نیز تهیه نمود. این نوع بودجه بندی ارقام غیر مالی را جایگزین ارقام مالی می کند. چرا بودجه این قدر مهم است؟ احتمالاً بودجه به این دلیل معروف است که می توان آن را در گونه های وسیعی از سازمان ها و واحدهای درون یک سازمان بکار برد. پس منطقی بنظر می رسد که بودجه پولی دارای یک ارزش مفید و عام برای هدایت فعالیت ها در ادارات مختلف مانند واحد تولیدی و تحقیقات بازاریابی و یا در سطوح مختلف سازمان باشد.بودجه یک وسیله برنامه ریزی است که بسیاری از مدیران صرف نظر از سطح شان در سازمان نسبت به تدوین و تنظیم آن اقدام می کنند. manegement

انواع اصلی بودجه بودجه درآمد- بودجه ی که فروش آتی را نشان می دهد. بودجه هزینه- بودجه ای که فعالیت های اولیه یک واحد را فهرست بندی می کند. بودجه سود- بودجه ای که توسط واحدهای جداگانه یک سازمان مورد استفاده قرار می گیرد و از تلفیق بودجه های در آمد و هزینه بدست می آید. بودجه نقد- بودجه ای که پیش بینی می کند که یک سازمان چه مقدار پول نقد در دست دارد و برای هززینه های خود به چه مقداردیگر نیاز دارد. بودجه هزینه های سرمایه ای- بودجه ای که هزینه لازم برای سرمایه گذاری در ملک، ساختمان و تجهیزات عمده را پیش بینی می کند. بودجه ثابت- بودجه ای که سطح ثابتی از فروش یا تولید را فرض می کند. بودجه متغیر-بودجه ای که به سطح هزینه ها متغیر است. چگونه بودجه افزایشی با بودجه بندی بر مبنای صفر فرق می کند؟ اساساً مدیران دو دیدگاه نسبت به بودجه بندی می توانند داشته باشند. معروفترین دیدگاه، بودجه افزایشی یا سنتی است. بودجه افزایشی- دو ویژگی مشخص دارد. اول اینکه منابع مالی به ادارات یا واحدهای سازمانی تخصیص داده می شوند. سپس مدیران این واحدها، منابع مالی را بر حسب تناسب به فعالیت ها اختصاص می دهند.دوم اینکه این بودجه افزایش و توسعه بودجه قبلی است.تنظیم بودجه هر دوره ای با استفاده از آخرین دوره به عنوان نقطه مرجع شروع می شود. تنها تغییرات افزوده شده، در تقاضای بودجه مورد بررسی قرار می گیرند. با ایین حال هر کدام از این ویژگی ها مشکلاتی نیز در بر دارند. وقتی منابع مالی به واحدهای سازمانی اختصاص داده شد در این صورت تفکیک فعالیتهای داخل واحدها مشکل می شود. چرا؟ زیرا که واحدهای سازمانی عموماً اهداف چندگانه دارند و در نتیجه به فعالیتهای زیادی مشغول می باشند. بودجه های افزایشی این تنوع فعالیت رامورتوجه قرا نمی دهند. manegement

بودجه افزایشی حال با در نظر گرفتن اینکه واحدها دارای اهداف چندگانه هستند، نتیجه گیری های زیر منطقی خواهد بود: 1- برخی اهداف مهم تر از سایر اهداف می باشند.2- مدیران واحدها در رسیدن به اهداف چندگانه به درجات متفاوتی از موفقیت دست می یابند. بودجه بر مبنای صفر در این نوع بودجه بندی مدیران ردرخواست بودجه را صرف نظر از مناسبت های قبلی، با جزئیات و از اول توجیه می کنند. این نوع بودجه بندی برای مقابله با یکی از ضعف های بودجه افزایشی طراحی شده است. یعنی فعالیت ها راهی برای فناناپذیری پیدا می کنند. بودجه بندی بر مبنای صفر بار اصلی اثبات را بر عهده مدیر می گذارد تا توجیه کند که اصلاً به چه دلیل باید به واحدش بودجه تعلق گیرد. چرا بودجه بندی بر مبنای صفر برای همه سازمانها مناسب نیست؟ این نوع بودجه بندی در واحدهای پرسنلی و شرکتهای تجاری کوچک اثربخش تر است. از آنجایی که منابع مورد نیاز واحدهای پرسنلی در مؤسسات کوچک تجاری که شامل زمینه هایی نظیر تحقیق بازار و مدیریت منابع انسانی می شود بانتیجه کارشرکت ارتباط مستقیم ندارد لذا تعیین اینکه آیا بودجه آنها واقعی است یا بیانگر عملکرد مؤثر، کار مشکلی است. همچنین بودجه بندی برمبنای صفر به هنگام کاهش منابع می تواند مناسب باشد. manegement

ابزارهای برنامه ریزی عملیاتی جدول زمانی چیست؟ مدیران وسرپرستان،مرتباً کارهایی را که باید انجام گیرد، ترتیب کارها، کسانی که باید آنها را انجام دهند و زمان انجام کار را با جزئیات بیان می کنند. این مدیران در واقع به تنظیم جدول زمانی می پردازند. چگونه از نمودار گانت استفاده می کنید؟ گانت یک ابزاربرنامه ریزی است . ایده اساسی گانت نسبتاً ساده است و اساساً یک نمودار ستونی است که زمان در محور افقی آن و فعالیتها در محور عمودی آن قرار گرفته اند. ستونهای نمودار نشان دهنده نتیجه کار در یک مدت زمان معین است، چه آنهایی که برنامه ریزی شده اند و ه آنهایی که واقعاً انجام گرفته اند. نودار گانت نشان می دهد که چه وقت کارها باید انجام می گرفتند و آن را با پیشرفت واقعی کار مقایسه می کند. نوع اصلاح شده نمودار گانت را نمودار ظرفیت می گویند. در این نمودار به جای فهرست بندی کردن فعالیت ها در بخش عمودی، بخش ها و یا منابع معین فهرست بندی می شوند. مدیران این اجازه را می دهند که برای بهره برداری از ظرفیت، برنامه ریزی و کنترل داشته باشند. manegement

مبانی مدیریت

مبانی مدیریت

Presentation Transcript