Den regionale LEAN enhed, version 4 - juni 2012

1. LEAN i Ambulatoriumprojektbeskrivelse------------------------------------------<<organisatorisk område>> Den regionale LEAN enhed, version 4 - juni 2012

2. Indhold Baggrund Formål Resultater Afgrænsning Kritiske succesfaktorer Fremgangsmåde Organisering og ressourcer Økonomi Bilag: Projektplan Interessent analyse Kommunikationsplan Risikovurdering Side 2

3. Baggrund Koncern direktionen og de 15 virksomhedsdirektører besluttede i august 2010, at opprioritere og anvende brugen af LEAN strategisk i Region Hovedstaden. I rapporten ”LEAN i Region Hovedstaden” udarbejdet i 2009, blev der anbefalet 10 LEAN indsatsområder, som alle egnede sig til en tværgående regional indsats. Prioritering og endelig udvælgelse af det første regionale indsatsområde er foretaget i samarbejde med virksomhederne i Region Hovedstaden i november 2010. Det første regionale LEAN indsatsområde er Ambulatorier. Den regionale LEAN enhed tilbyder at hjælpe hver virksomhed med et LEAN Ambulatorium forløb. Forudsætning er at virksomheden deltager med en intern LEAN konsulent / -projektleder, så den nødvendige viden forankres lokalt. Herved bør virksomhederne selv kunne gennemføre LEAN Ambulatorium forløb i deres øvrige Ambulatorier. På næste side (4) ses den overordnede fremgangsmåde for identifikation af indsatsområder og valg af konkrete regionale LEAN projekter til gennemførelse. Når indsatsområdet og organisationens parathed er konkretiseret og vurderet som egnet for gennemførelse af et LEAN projekt, planlægges og beskrives det konkrete projekt i nærværende projektbeskrivelse. Projektbeskrivelsen beskriver ”bedste praksis” fremgangsmåden for forberedelse, gennemførelse og forankring af et LEAN Ambulatorium forløb. Projektbeskrivelsen danner aftalegrundlag for samarbejdet mellem virksomhederne og den regionale LEAN enhed om gennemførelse af et konkret LEAN Ambulatorium forløb. Side 3

4. Valg af regionale LEAN projekt • Identifikation af • Indsatsområde • ---------------------------------------------- • Kunde henvendelser • Direktions anmodninger • Forslag til indsatsområde fra LEAN enheden og /eller øvrige interessenter • Benchmarkanalyse af kvalitet, ventetider og produktivitet • Relevante supplerende analyser • Møde med ledelse • og LEAN ansvarlig • ------------------------------- • Hvorfor skal vi gøre noget? • Hvad er det vi gerne vil opnå? • Hvilke konkrete målepunkter skal vi forbedre? • --------------------------------------------- • Konkludere om der er basis for at igangsætte forberedelse af projekt • Aftale plan for det videre arbejde • Diagnose og • anbefaling 1) • ------------------------------- • Gemba og dataanalyser • Overordnet konkretisering af indsatsområdets brændende platform • Vurdering af ledelsens og organisationens parathed tilet LEAN projekt • Anbefaling til det videre arbejde, herunder projekt- beskrivelse til godkendelse 1) ”Diagnose og anbefaling” inkluderer ”Valg af indsatsområde” = fase 1 i ”Værdistrømkortlægningen” Side 4

5. Baggrund XXXXXX Hospital og Den regionale LEAN enhed har aftalt at samarbejde om gennemførelse af et LEAN forløb i XXXXXX Ambulatorium i perioden XXX måned til XXX måned 20XX. <<Beskriv baggrunden for hvorfor virksomheden ønsker at gennemføre et LEAN forløb i netop dette Ambulatorium…. hvad er de primære hypoteser / problemstillinger (den brændende platform)? ….. hvad har processen været for at identificere og prioritere dette Ambulatorium? …>> <<Beskriv en kort gennemgang af de seneste 2-3 års udvikling i ambulatoriet, har der været store organisatoriske ændringer, mange afskedigelser, fusioner etc. som er med til at sætte stemningen hos en eller flere af personalegrupperne. Er der andre parametre, som har været betydende for ambulatoriet i de senere år – store omlægning af arbejdsgange etc. Har ambulatoriet i de senere år gennemført store projekter indenfor optimering eller effektivisering? Hvordan er ambulatoriets evne til at opfylde aktivitets- og/eller budgetmål? Er ambulatoriet over eller under budgettet? Ledelsens historik; hvor længe har den nuværende afdelingsledelse arbejdet sammen – og hvordan har ledelsen i ambulatoriet været, hvor længe har den nuværende ledelse i ambulatoriet fungeret…>> Side 5

6. 2. Formål Det overordnede fokus for et LEAN Ambulatorium forløb er at: • Sikre en høj kvalitet – rigtig første gang • Reducere ventetider og procestid • Øge produktiviteten Afledt heraf kan forventes en højere patient og medarbejder tilfredshed, som følge at bedre leverancer/service, mindre arbejdspres og større gennemsigtighed i det daglige arbejde. <<Suppler og uddyb ovenstående i forhold til det konkrete Ambulatorium hvor LEAN forløbet skal gennemføres…. hvilke øvrige problemstillinger og/eller mål skal forbedres? ……nødvendig konkretisering og/eller afgrænsning ift. de overordnede målsætninger ovenfor........ hvad er det for udfordringer ambulatoriet gerne vil løse? …… hvordan oplever vi udfordringerne i hverdagen – og hvad gør det ved os? …. på hvilke parametre kan vi se udfordringerne (ex. ventetid, overholde budget, kvalitetsmål)? Hvad er den brændende platform – hvorfor er det vi vil gennemgå denne forandring?. Hvor meget ”brænder” det i ambulatoriet?. Står det klart for alle medarbejderne, hvorfor vi skal gøre noget ved udfordringerne?. Står det klart for alle, hvad vi gerne vil have ud af et LEAN projekt?.... Hvordan skal den forventede produktivitetsstigning på >10% effektueres? -> øget volumen, færre ressourcer og/eller mulighed for at løfte nye opgaver, kortere ventetid for patienten, øget kvalitet i journaler, færre fejl, færre patientbesøg, færre overarbejdstimer etc. …..>> Side 6

7. 3. Resultater <<Her beskrives med udgangspunkt i afsnit 2 ”Formål” de helt konkrete målepunkter som projektet skal arbejde på at realisere. For hvert målepunkt beskrives hvad baseline er og ledelsens forventningerne til ambitionsniveau for målsætningen. Dette vil blive kvalitetssikret i forbindelse med fasen ”Current State” De relevante målepunkterne for LEAN projektet skal struktureres under følgende måleområder: Kvalitet Hvilke(n) konkrete målepunkter skal der skabes udvikling på Tid Hvilke(n) konkrete målepunkter skal der skabes udvikling på Produktivitet Hvilke(n) konkrete målepunkter skal der skabes udvikling på Hvad skal frigjort tid anvendes til og hvordan måles at det sker* Medarbejdere Hvilke(n) konkrete målepunkter skal der skabes udvikling på * I LEAN projekter vil der som udgangspunkt altid blive frigjort tid og der er vigtigt at ledelsen inden projektstart er helt konkret i forhold til hvad frigjort tid anvendes til. F.eks. øget aktivitet, reducere bemanding eller øvrige formål. Herunder skal behovet altid være konkret og baseret på data / fakta Side 7

8. 4. Afgrænsning <<Her afgrænses projektets fokusområde, ved at beskrive hvad som indgår i projektet og/eller hvad som ikke medtages… hvilke konkrete patientforløb tages der udgangspunkt i ……grænseflader i processen….. fagspecifikke begrænsninger>> Side 8

9. 5. Kritiske succesfaktorer << Beskriv de faktorer, der er identificeret som kritiske for projektets gennemførelse og som derfor kræver særlig opmærksomhed … input til dette afsnit kommer fra interessent analyse, dialog med opgavestiller mfl. og praktisk / faktuel indsigt i arbejdsområdet…. Nedenfor ses nogle hjælpespørgsmål baseret på typiske kritiske succesfaktorer som kendes fra andre projekter: • Er der et reelt ønske om forandring på alle niveauer? • Er der klarhed over hvad øget produktivitet skal bruges til? • Giver afdelingens kultur / historik anledning til opmærksomhedspunkter? • Er der udfordringer i forhold til at planlægge og holde aftaler? • Er der klarhed over roller og ansvar i forhold til LEAN forløbet? • …….>> Side 9

10. 6. Fremgangsmåde – projektets faser I dette afsnit beskrives den fremgangsmåde Den regionale LEAN enhed anvender ved gennemførelse af LEAN projekter på hospitalerne. Fremgangsmåden indeholder 2 parallelle spor med i alt 7 faser. Spor 1: Værdistrømkortlægning Valg af indsats-område 1 2 3 4 Current State Future State & Business Case Implementering & forankring Spor 2: Driftskultur 5 6 7 Succeskriterier, struktur og målepunkter Forberedelse af tavlemøder Igangsætning og forankring af tavlemøder Side 10 1 uge 2-8 uger 3-5 uger 3-5 uger 4-12 uger

11. 6. Fremgangsmåde – værdistrømkortlægning Fasen ’valg af indsatsområde’ varer en uge, hvor LEAN konsulenterne er i afdelingen for at iagttage patientforløb og færdiggøre projektbeskrivelsen. Fasen afsluttes med styregruppemøde, hvor det besluttes om projektet skal igangsættes. Nedenfor ses en oversigt over aktiviteterne i fasen: Side 11

12. 6. Fremgangsmåde – værdistrømkortlægning Der kan være et slæk i tid, fra projektbeskrivelsen er godkendt til der er tid i afdelingen til at gennemføre projektet. Denne periode anvendes til relevant træning og dataopsamling. Nedenfor ses en oversigt over aktiviteterne i fasen: Side 12

13. 6. Fremgangsmåde – værdistrømkortlægning Fasen ’Current State’ varer 3-4 uger, hvor den nuværende proces og performance kortlægges ved hjælp af data. Fasen afsluttes med et styregruppemøde, hvor resultaterne og forslag til indsatsområder præsenteres. Nedenfor ses en oversigt over aktiviteterne i fasen: Side 13

14. 6. Fremgangsmåde - værdistrømkortlægning Fasen ’Future State & Business Case’ varer 3-4 uger. I denne fase skal løsningerne identificeres, og Business Casen bliver udarbejdet. Projektet udarbejder et oplæg til styregruppen med oversigt over forslag, gevinster og plan for implementering. Fasen afsluttes med et styregruppemøde. Nedenfor ses en oversigt over aktiviteterne i fasen: Side 14

15. 6. Fremgangsmåde - værdistrømkortlægning I fasen ’Implementering & forankring’, skal løsningerne udarbejdes og implementeres i afdelingen. Denne fase kan varierer i længde alt efter hvad det er for type løsninger, som skal udvikles og indføres. Fasen afsluttes med et styregruppemøde. Nedenfor ses en oversigt over aktiviteterne i fasen: Side 15

16. 6. Fremgangsmåde – driftskultur Udvikling og implementering af driftskultur med operationel målstyring og løbende forbedringer består af 3 faser, hvoraf den første er ’Succeskriterier, struktur og målepunkter”. I denne fase skal ledelsen bl.a. fastlægge tavlemødestrukturen og definere de operationelle målepunkter, som skal danne grundlag for styring af driften. Afrapportering sker på styregruppemøder sammen med spor 1: ’værdistrømkortlægning’. Nedenfor ses en oversigt over aktiviteterne i fasen: 5 6 7 Succeskriterier, struktur og målepunkter Forberedelse af tavlemøder Igangsætning og forankring af tavlemøder Side 16

17. 6. Fremgangsmåde – driftskultur I fasen ’Forberedelse af tavlemøder’ skal rapporteringen af de valgte målepunkter udarbejdes og målstyringstavlerne forberedes. Afrapportering sker på styregruppemøder sammen med spor 1: ’værdistrømkortlægning’. Nedenfor ses en oversigt over aktiviteterne i fasen: 5 6 7 Succeskriterier, struktur og målepunkter Forberedelse af tavlemøder Igangsætning og forankring af tavlemøder Side 17

18. 6. Fremgangsmåde – driftskultur For at sikre en god implementering af driftskultur med målstyring og løbende forbedring er fasen ’Igangsætning af tavlemøder’ afgørende for værdiskabelsen og forankringen. Her skal det sikres, at tavlemødet kommer godt i gang og at alle deltager oplever stor værdi i at samles 15 min. ved de gerne ugentlige tavlemøder. Afrapportering sker på styregruppemøder sammen med spor 1: ’værdistrømkortlægning’. Nedenfor ses en oversigt over aktiviteterne i fasen: 5 6 7 Succeskriterier, struktur og målepunkter Forberedelse af tavlemøder Igangsætning og forankring af tavlemøder Side 18

19. 7. Organisering og ressourcer Et LEAN projekt er en investering og derfor er det vigtigt, at ambulatoriet er klar til at stille ressourcer til rådighed. Det er vigtigt at ledelsen er bevidst om, at ambulatoriet skal bruge tid på at gennemføre projektet – og dermed også overveje hvordan det bedst kan lade sig gøre i en hverdag med patienter. I et projektforløb skal der - udover deltagelse i relevant LEAN træning – bl.a. afholdes 2 workshops for projektgruppen, som varer hele dagen, og derudover 1 workshop for ledelsen i ambulatoriet, som også varer 1 dag. Deltagerne i styregruppen, projektleder og LEAN konsulenter besluttes inden projektet igangsættes. Styregruppen forventes af skulle mødes på i alt 5 styregruppemøder af hver ca. 1 times varighed, og den opfordres desuden til at kigge forbi ved afslutningen af de planlagte workshops. I projektets fase 1 ”Valg af indsatsområde” når patientforløb er fastlagt, udvælges og informeres de medarbejdere som skal indgå i projektgruppen. Herunder skal der udvælges en gennemgående nøgleperson, som allokeres på ca. halv tid i projektperioden. Det skal helst være medarbejdere med en bred viden om ambulatoriets arbejde og samtidig være klar til at forandre den nuværende måde at gøre tingene på. Projektgruppen mødes og arbejder ugentligt, herunder deltager på de planlagte workshops i spor 1 ”Værdistrømkortlægning” På de følgende sider kan projektets organisering og forventningen til den konkrete ressourceallokering ses. Side 19

20. 7. Organisering og ressourcer • Styregruppe • Afdelingsledelse (heraf udpeges til en projekt ejer) • Ambulatorium ledelsen • Lean ansvarlig på hospitalet • Chef for Den regionale LEAN enhed • Ansvar • Definere projektets formål • Sikre projektets rammer • Beslutte og godkende oplæg fra projektgruppen • Ansvar • Sikre projektets fremdrift • Sikre faglighed i løsninger • Lede og koordinere projektets opgaver • Projektledelse: • Projektleder, konsulent fra Den regionale LEAN enhed • Projektgruppe: • Ambulatorium sygeplejerske (min. 1pers.) • Ambulatorium sekretær (min. 1 pers.) • Ambulatorium læge (min. 1 pers) • 2-3 andre medarbejdere • Intern LEAN konsulent • LEAN konsulent fra Den regionale LEAN enhed • Ansvar • Bidrage med viden og ideer • Tilegne sig ny viden • Udarbejde /sikre kvalitet af analyser og løsninger • Lede konkrete projektopgaver Side 20

21. 7. Organisering og ressourcer Ressourcetrækket i tabellen ovenfor er en grov indikator, som afhænger at projektets omfang og kompleksitet og derfor vil blive tilpasset i forbindelse med udarbejdelse af den konkrete projektbeskrivelse Side 21

22. 8. Økonomi I forbindelse med afviklingen af LEAN projektet i Ambulatoriet er der nogle omkostninger, som Ambulatoriet afholder. Det anslås, at et projektbudget på ca. kr. 25.000,- vil dække projekts omkostninger til eksempelvis målstyringstavler, til øvrige materialer, forplejning ifb. Workshops, transport til fieldtrips etc. Side 22

23. Bilag: • Projektplan • Interessent analyse • Kommunikationsplan • Risikovurdering Side 23

24. Bilag: a) Projektplan Side 24

25. Bilag: b) Interessent analyse Side 25

26. Bilag: c) Kommunikationsplan Side 26

27. Bilag: d) Risikovurdering Side 27