第 12 章

第12章 物流系統績效評估

績效評估的定義 • 績效評估可達成多項組織目標。首先是管理者可以用績效評估做為人事決策的參考，第二項用途是，可藉此找出訓練和人力發展的需求點。第三，績效評估也可做為檢定人員甄選和人力發展方案之效度的效標。其第四點用途則為，績效評估可提供員工有關組織如何看待他們的工作表現之回饋訊息。最後，它還可以做為獎金如何分派的依據第12章物流系統績效評估

績效評估是管理決策上重要的一環，藉由績效評估，不但可以知道企業達成目標的程度及運用資源的情形，從組織行為的觀點來看，其結果對於績效良好者有鼓勵作用，對於績效較差者給予警惕；對於整體而言，則具有標竿學習(Benchmarking)的作用，既有利於個體的改善，也能促使整體效率提升，資源有效利用(李宗儒、徐秀媚，2000)。績效評估是管理決策上重要的一環，藉由績效評估，不但可以知道企業達成目標的程度及運用資源的情形，從組織行為的觀點來看，其結果對於績效良好者有鼓勵作用，對於績效較差者給予警惕；對於整體而言，則具有標竿學習(Benchmarking)的作用，既有利於個體的改善，也能促使整體效率提升，資源有效利用(李宗儒、徐秀媚，2000)。第12章物流系統績效評估

平衡計分卡 • 12-2-1 何謂平衡計分卡 • 平衡計分卡(The Balanced Scorecard)是一套全面性的績效評估方法，它於1990年代由Kaplan 以及Norton兩位學者提出。針對十二家不同產業所做的研究中，設計出平衡計分卡(朱道凱譯，2000)。平衡計分卡彌補了企業慣性各執其一的缺點，力求財務和非財務間的平衡。第12章物流系統績效評估

12-2-2 平衡計分卡的四個構面 一、財務構面 • 財務目標是所有計分卡構面目標與量度的交集，計分卡所選擇的量度，都應該是環環相扣的因果關係鏈之中的一部分，一個營利組織的終極目標仍然是改善財務績效。 • 公司都會受「營收成長和組合」、「成本下降、生產力提高」、「資產利用與投資策略」這三個財務主題的驅使，Kaplan 和Norton 提出了一個事業矩陣，使企業在不同的事業階段能有不同財務衡量的策略依據，如表12-1。第12章物流系統績效評估

表12-1 衡量策略的財務主題 第12章物流系統績效評估

計分卡上的目標與量度，成為環環相扣，驅動組織向長期目標邁進的策略性管理系統，它將傳統的財務績效和其他促進財務發展的構面緊緊相連，使財務目標更容易達成。計分卡上的目標與量度，成為環環相扣，驅動組織向長期目標邁進的策略性管理系統，它將傳統的財務績效和其他促進財務發展的構面緊緊相連，使財務目標更容易達成。二、顧客構面 • 當公司確定其目標市場後，組織應替這個目標市場選擇一套核心成果的量度。 • 除了成果量度外，管理階層必須找出顧客最重視的價值，並選擇企業所要提供目標客戶的價值組合。第12章物流系統績效評估

表12-2 核心量度之定義 第12章物流系統績效評估

圖12-1 顧客構面核心量度 第12章物流系統績效評估

根據Norton 和Kaplan從各個產業的平衡計分卡中發現，這些企業所提供給顧客的價值(亦即顧客所重視的價值)可歸納成下文所列的三種屬性， 1.產品和服務的屬性：功能、品質、價格。 2.顧客關係：購物經驗與購物關係的品質。 3.形象與商譽。第12章物流系統績效評估

三、內部流程構面 • 組織期望轉化為內部的組織流程，專注於那些能讓他們滿足顧客需要，重要的內部運作作業。四、學習與成長構面 • 學習與成長能力的促成因子有三個來源：員工、系統與組織配合度。一般追求卓越的績效策略，通常需要對個人系統與流程做大量投資，以強化企業能力。第12章物流系統績效評估

Brewer 和 Speh (2000)鑒於傳統供應鏈評估雖然有其實用的價值，但卻不能適當地評估供應鏈的績效，也不能夠將評估指標和激勵員工整合於供應鏈的目標當中，因此他們利用平衡計分卡進行績效的評估以改正此一缺點。第12章物流系統績效評估

圖12-2 供應鏈平衡計分卡架構 第12章物流系統績效評估

五、產業實例－中華電信 • 自由化(開放競爭)以後，中華電信的經營環境本質有三項改變：從電信資源的支配者，變成資源的競爭者；從價格決定者，變成價格接受者；從獨占中的獲利者，變成市場競爭中的風險承擔者 • 財務構面 • 陳世勇(2004)評其表現特點為： 1.負債比率低，而且大都屬於遞延性的短期流動負債。資本結構中大部分是自有資金。財務結構健全。 2.償債能力強，債信良好。 3.沒有債務資本，未善用財務槓桿操作財務。第12章物流系統績效評估

顧客構面 • 顧客對該項服務的感受皆落在滿意與非常滿意之間。且滿意度的差異程度自由化後皆比自由化前提升。 • 內部流程構面 • 企業流程包括三個主要的企業流程：創新流程、營運流程與售後服務流程，其中創新流程可由自由化後研發資源投入增加(表12-5)，其成果亦增加。 • 學習與成長構面 • 由表12-6可看出自由化後中華電信平均每一員工服務客戶數與營業收入均提高。第12章物流系統績效評估

表12-5 自由化前後中華電信創新流程成果統計 第12章物流系統績效評估

表12-6 中華電信員工生產力要覽 第12章物流系統績效評估

資料包絡分析法 • Farrell於1957年將此構想提出DEA(Data Envelopment Analysis)法，此為一種效率衡量模式，一改過去其他效率衡量模式，能更全面的評估組織的相對效率。 • Charnes、Cooper、Rhodes 將Farrell的概念加以延伸，以多投入和多產出的分數數學模式，即CCR模式，來衡量組織效率。第12章物流系統績效評估

12-3-1 CCR模式 • CCR模式是假設投入產出間為固定規模報酬，根據Farrell模式的多種投入單一產出概念，將其延伸為多種投入多種產出的線性規劃模式。 • 以固定規模報酬的觀念來設定投入產出變數，所以當投入增加時，產出也會以相同之倍數增加，以此畫出一生產效率值為1的生產前緣(Production Frontier)。第12章物流系統績效評估

生產前緣為目標生產邊界，當受評估的決策單位(亦即DMU，決策單位)的效率值落在此生產前緣上，則此DMU相對於其他DMU有效率，即此DMU目前的投入產出都在最有效率的狀態，資源有效率的被利用。生產前緣為目標生產邊界，當受評估的決策單位(亦即DMU，決策單位)的效率值落在此生產前緣上，則此DMU相對於其他DMU有效率，即此DMU目前的投入產出都在最有效率的狀態，資源有效率的被利用。 • 若DMU落在此生產前緣內，則表示其相對無效率，其效率值小於1(見圖12-3.) 第12章物流系統績效評估

圖12-3 生產前緣 第12章物流系統績效評估

12-3-2 DEA的優點 • DEA的優點包括三點 1.可處理多項投入以及產出。 2.可瞭解資源相對配置效率，提供決策者改善之對策與方向。 3.所衡量的單位同質性愈高，衡量效果愈佳，推演結果及解釋所受的限制亦最少。第12章物流系統績效評估

實例應用 • 以農會超市為例，介紹如何利用「資料包絡分析法」及「平衡計分卡」來衡量組織的經營績效，以定量的方法衡量績效後，除瞭解目前組織的績效為何之外，更需要找出未來努力的目標第12章物流系統績效評估

12-4-1 農會超市簡述 • 在農業組織中，為配合政府建全農業產銷結構，確保農民之權益，推動農產品產銷合理化，零售現代化，及確保農產品通路、服務農民、嘉惠消費大眾，在全省開設了多家農會超市。第12章物流系統績效評估

農會超市的績效可從兩方面來分析，包括定性及定量，定量的部分每年都有進行一次績效評比，但由於每次的評比所費成本偏高，加上農會超市的人事流動率高，因此評審團須每一次都將農會超市普遍應改進的部分重述一次，超市方面也較無法完全達到預期改進績效，所以這部分可藉資料包絡分析法(Data Envelopment Analysis，簡稱DEA方法)來評析各農會超市間的相對績效第12章物流系統績效評估

再配合定性的方法，即利用策略分析的方式，幫助各農會超市找出自己較具競爭優勢的行銷策略或改進方向再配合定性的方法，即利用策略分析的方式，幫助各農會超市找出自己較具競爭優勢的行銷策略或改進方向第12章物流系統績效評估

12-4-2 變數選取 • DEA方法的使用，最重要的就是變數的選取。 • 一般而言，評估變數之數目，最多應為接受評估單位數目的1/2。第12章物流系統績效評估

表12-7 農會超市基本營運資料問卷 第12章物流系統績效評估

表12-8 所有產出投入與相關資料整理 第12章物流系統績效評估

12-4-3 CCR模式分析 • 表12-9中各家農會超市之效率值依其大小以數線的形式表示時，可發現大約呈現三個群集，其中1為一個群集，0.921到0.859之間隔較大，因此0.998到0.921為第二個群集，0.859以下為第三個群集第12章物流系統績效評估

表12-8 所有產出投入與相關資料整理 第12章物流系統績效評估

12-4-4 「產業吸引力─企業強度」矩陣分析 一、方法介紹 • 將方案依「產業吸引力」與「企業強度」兩構面加以分析，其影響因子如下表12-11。 • 將各方案依企業強度及產業吸引力兩構面加以分析，得出如圖12-4之矩陣圖第12章物流系統績效評估

表12-11 產業吸引力─企業強度之影響因素 第12章物流系統績效評估

圖12-4 產業吸引力─企業強度矩陣圖 第12章物流系統績效評估

一、問卷內涵 • 利用「產業吸引力─企業強度矩陣」來分析各策略的可行性。我們從參考文獻及其他相關資料中設計整理出五個方案，分別為發行會員卡、配合生鮮進貨時間、熟食服務、限時搶購、增加個性化商品等(見表12-12)，對於每個方案皆套入「產業吸引力─企業強度矩陣」加以分析，在「產業吸引力」及「企業強度」兩個構面中，各細分成五個成功關鍵因素(見表12-13) 第12章物流系統績效評估

表12-12 五方案整理表 第12章物流系統績效評估

表12-13 成功關鍵因素表 第12章物流系統績效評估

各方案對應於各因素在目前農會超市現況的強度轉換成分數形式，即各因素對農會超市影響的「有利」、「中」、「不利」分別量化成3分、2分、1分。以編號1農會超市為例，轉化後之分數表示如下(表12-14)。各方案對應於各因素在目前農會超市現況的強度轉換成分數形式，即各因素對農會超市影響的「有利」、「中」、「不利」分別量化成3分、2分、1分。以編號1農會超市為例，轉化後之分數表示如下(表12-14)。 • 結果顯示方案1、方案3、方案5為「投資進入」，此家農會超市的經營現況較能和11個成功關鍵因素加以配合，因此投資進入成功的機會非常大；第12章物流系統績效評估

表12-14 各策略構面分數 第12章物流系統績效評估

圖12-5 方案與策略矩陣對應圖 第12章物流系統績效評估

方案2、方案4為「選擇性成長」，表示此方案可以投入資金進入培養，但由於部分成功關鍵因素會比較無法和農會現況配合，因此須特別注意強度較不強的部分，選擇性的加強部分較弱條件方案2、方案4為「選擇性成長」，表示此方案可以投入資金進入培養，但由於部分成功關鍵因素會比較無法和農會現況配合，因此須特別注意強度較不強的部分，選擇性的加強部分較弱條件第12章物流系統績效評估

結語 • 運用定性與定量的方法，即資料包絡分析法(DEA方法)和「產業吸引力─企業強度矩陣」來分析各超市間的相對績效及適用於各超市的競爭策略，以下得出幾點結論：第12章物流系統績效評估

1.在DEA方法中，CCR模式分析的部分，屬於強勢效率單位的7、15、11、1的農會超市皆被列入九十年度超市競爭力競賽的得獎名單中，因此可知透過定量的方法仍舊能評斷出與現況相符的情形，且利用定量的方法進行效率評比，亦能避免評審較主觀的意見，有利於各農會超市間正確反應出其效率值的差別。1.在DEA方法中，CCR模式分析的部分，屬於強勢效率單位的7、15、11、1的農會超市皆被列入九十年度超市競爭力競賽的得獎名單中，因此可知透過定量的方法仍舊能評斷出與現況相符的情形，且利用定量的方法進行效率評比，亦能避免評審較主觀的意見，有利於各農會超市間正確反應出其效率值的差別。第12章物流系統績效評估

2.在「產業吸引力─企業強度矩陣」分析的部分，研究結果指出方案1、3、5皆為「投資進入」，此家農會超市的經營現況較能和11個成功關鍵因素加以配合，方案2、4為「選擇性成長」，表示此方案可以投入資金進入培養2.在「產業吸引力─企業強度矩陣」分析的部分，研究結果指出方案1、3、5皆為「投資進入」，此家農會超市的經營現況較能和11個成功關鍵因素加以配合，方案2、4為「選擇性成長」，表示此方案可以投入資金進入培養第12章物流系統績效評估

於DEA法是衡量單位間的「相對績效」，所謂「相對」亦即評估所得之績效須視一起共同參與績效評估的廠商團體而定於DEA法是衡量單位間的「相對績效」，所謂「相對」亦即評估所得之績效須視一起共同參與績效評估的廠商團體而定 • 在這個群落績效排名第一的廠商，不見得在跟其他群落廠商排名時也能夠有同樣良好的績效表現第12章物流系統績效評估

在國內的績效優良，並不一定代表在國外的績效也一定表現如此良好，因此，惟有企業內部不斷的省思和能力不斷的強化，持續的進行企業內部的績效評估，才能從中知道企業的缺點，並能隨著時代的潮流不斷進行調整。在國內的績效優良，並不一定代表在國外的績效也一定表現如此良好，因此，惟有企業內部不斷的省思和能力不斷的強化，持續的進行企業內部的績效評估，才能從中知道企業的缺點，並能隨著時代的潮流不斷進行調整。第12章物流系統績效評估

第 12 章

第 12 章

Presentation Transcript