Koncept o zavzetosti zaposlenih: Inovacija ali imitacija?

1. Koncept o zavzetosti zaposlenih: Inovacija ali imitacija? 8. konferenca o ravnanju z ljudmi Nova Gorica, 3. - 4.oktober 2005 Brane Gruban, ABC* Dialogos, d.o.o., Ljubljana * (Accredited Business Communciator, Los Angeles 1997)

2. Demokratično podjetje • Odnosi med organizacijo in posameznikom so razmerja odraslih z odraslimi! • Posamezniki so obravnavani kot naložbeniki, ki aktivno razvijajo in uporabljajo lasten človeški kapital. • Posameznikom je dovoljeno in omogočeno razviti svoje posebnosti in drugačnosti. • Omogočeno jim je sodelovati v opredeljevanju pogojev pod katerimi “združujejo svoje delo” v organizaciji in sodelujejo pri odločitvah, ki jih zadevajo. • Svoboda posameznika ni na račun ali v škodo drugih. • Posamezniki imajo odgovornost do sebe in do organizacije. Vir: Lynda Gratton, LBS

3. Pota demokracije v organizacijah Visoka Adhokracija Demokracija Avtonomija in raznovrstnost Avtokracija Birokracija Nizka Skupni smotri Nizki Visoki

4. Gradniki demokratične organizacije • razmerje odrasli : odrasli • posamezniki = naložbeniki Avtonomija posameznika Organizacijska izbira in različnost Skupni smotri Demokratično podjetje + + = • razvoj intelektualnega kapitala • razvoj čustvenega kapitala • razvoj socialnega kapitala • kakovost različnosti • sodelovanje v dogovorih in pri odločanju • svoboda posameznika ne na račun ali v škodo drugih! • odgovornosti

5. Samodoločanje plače pri Semco Pogled Semco pri določanju konkretne plače: • Koliko ljudje zaslužijo drugje (analiza trga)? • Koliko primerjalno zaslužijo drugi v Semco (interna raziskava)? • Kaj si lahko privoščimo (dobičkonosnost družbe)? Pogled zaposlenega pri določanju konkretne plače: • Kje želim biti v tem trenutku kariere (čas, denar, kakovost življenja)? • Koliko zaslužijo moji kolegi in prijatelji drugje?

6. Samodoločanje plače pri Semco Varovalka pred pretiravanji: • Sodelavci delajo ocene vsakih 6 mesecev ali je nekdo “vreden” denarja? • če vodje niso “potrjeni”, imajo na izbiro 11 dodatnih paketov Koncept demokracije v podjetju: • brez nadziranja ljudi, avtonomija, svoboda, samointeres • ljudje pridejo in odidejo kadar želijo, sami izbirajo svoje šefe in sami določajo raven svoje plače

7. Učinkovitost in sočutje globalnega sveta Zadušitev z regulacijo Razsvetlitev s sodelovanjem Visoko Sočutje Tolažba z vero Sedanjost Nizko Nizka Visoka Učinkovitost

8. Standard vlagatelji v ljudi 1. Poslovna strategija 10. Stalnost izboljšav 2. Strategija učenja in razvoja Načrtovanje Razvoj strategij za povečanje del. uspešnosti Pregledovanje Merjenje učinkov na uspešnost organizacije 3. Strategija ravnanja z zaposlenimi Povečanje delovne uspešnosti 9. Merjenje in upravljanje delovne uspešnosti 4. Strategija vodenja in voditeljstva Izvajanje Aktivnosti za povečanje delovne uspešnosti 5. Učinkovitost vodenja 8. Učenje in razvoj 7. Vključevanje in pooblaščanje zaposlenih 6. Prepoznavanje dosežkov in nagrade

9. “Če ugotovite, da jahate mrtvega konja, je najbolje...razjahati!” (Indijanci plemena Sioux)

10. Sicer pa ure ne potrebujemo več? “Nikoli ne nosim ure. Vedno vem, da je ura... zdaj! In zdaj je čas, ko je treba stvari narediti!” (Steve Mariucci, trener SF 49ers)

11. Ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih? Visoko Zabava na račun podjetja Prepoznaven uspeh Zavzetost zaposlenih! Zadovoljstvo zaposlenih Odpoved prihodnosti Prisila in vsiljevanje Nizko Nizka Visoka Delovna uspešnost

12. Mark Twain:“Ljudje se stalno pritožujejo nad vremenom, a nihče nihče nič... ne ukrepa!?

13. Moda raziskovanja zadovoljstva • vsi zaposleni se pritožujejo... ločite “rekreacijsko” pritoževanje od stvarne potrebe po ukrepanju! • ljudje se pritožujejo, tako kot pri vremenu... ne da bi pričakovali spremembe, ampak iz navade, ki omogoča, da ti majhni negativni rituali, povežejo ljudi (“žrtve”) s podobnimi “trpljenji” bolj... skupaj! • to nedolžno “igranje žrtev” sprošča in po raziskavah sodeč, celo povečuje povezanost med ljudmi in daje občutek “komune”! • o nekaterih stvareh se ljudje vedno znova pritožujejo (plače, odnosi, medsebojne komunikacije) ali pa si “izmišljajo” nove teme pritožb

14. Moda raziskovanja zadovoljstva • internalizacija oz. vpogled v kulturo neke organizacije pomeni ne le vedeti, kako se tu deluje, ampak tudi o čem se tu... pritožuje! • zaposleni celo vedo kako se pritoževati: • varno (o ničemer usodnem) • komu se pritožiti (nikomur od glavnih šefov ali zunanjim) • kdaj (ko ni preveč javno) • o čem se ne sme pritoževati (tabuji)

15. Štiri res usodna vprašanja? • Zakaj ljudje hodijo v službo in kaj si tam želijo? • Zakaj je pomembno, da se čutijo angažirani in zavzeti? • Kakšna je vloga vodij pri vsem tem? • In kaj to pomeni za vas v kadrovski sferi, če ste zadolženi, da vse to izpeljete?

16. Zakaj ljudje hodijo v službo? Raziskava Conference Board (2002) o zadovoljstvu zaposlenih: • od leta 1995 do 2002 je padlo z 58,6 na 50,5%! • najnezadovoljnejša je populacija med 35 in 44 leti, ki je bila prej najzadovoljnejša! • danes so najbolj zadovoljni tisti pod 25 in tisti nad 60 let! • 73% je pripravljeno dobiti manj v žep, da bi le bili zadovoljnejši v službi • najslabše ocene namenjene nagrajevanju in varnosti zaposlitve • velika negotovost in zmedenost zaradi dogajanj okoli nas • avtoritete, zvestobe in discipline, ki so prevladovali nekoč, se ne da več zaukazati, ampak zgolj zaslužiti! • pozitivno: ljudje želijo več priložnosti za učenje, več avtonomije in lastnega vpliva, osebnega stika z vodji in prepoznavanja njihovih dosežkov!

17. Zakaj ljudje hodijo v službo? • kot vse kaže niti ne več zaradi... preživetja!? • manj očitno: zato da bi dosegli osebno zadovoljstvo in uresničili smotre! • da bi prispevali nečemu, kar je pomembno • da bi bili prepoznani kot vredni spoštovanja in koristni • da bi se učili in razvijali

18. Zakaj je pomembno, da so zavzeti? • stopnja zavzetosti = 16%, nezavzetosti = 69%, nasprotovanja = 15%! • to je... tudi velikanska skrita priložnost! • zavzeti ljudje delujejo kot lastniki! • koristi večje zavzetosti zaposlenih (raziskava Gallup): • nižja verjetnost za fluktuacijo in absentizem (50%) • višja verjetnost za zvestobo kupcev (do 56%) • višja verjetnost dobička (do 27%) • nižja verjetnost delovnih nesreč (do 46%) • večja prodaja (do 27.000$/zaposlenega) • večji profit* (3.800$/zaposlenega) • 90% več motivirani za pomoč sodelavcem** * Rutgers, 2002 ** Towers-Perrin

19. Zavzetost zaposlenih “Zavzetost zaposlenih je pripravljenost nadpovprečno angažirati energijo in pripadnost sodelavcev pri vsem kar počnejo z namenom dosegati izjemne rezultate!” (Edward Gubman, Hewitt Associates)

20. Kaj prispeva k večji zavzetosti? • Skupne vrednote in skupen občutek smotra • Kakovost delovnega življenja • Vsebina nalog in dela • Medsebojni odnosi • Celostnost nagrajevanja • Priložnost za rast in razvoj • Vodje in in njihov slog vodenja

21. Zavzetost zaposlenih “Zavezanost zaposlenih je stanje čustvenega in intelektualnega zadovoljstva in pripadnosti. Sega preko zadovoljstva(kako so mi všeč stvari tukaj) in pripadnosti(koliko želim biti tukaj) do zavezanosti ( koliko si želim in koliko dejansko storim za izboljšanje poslovnih rezultatov)! (Hewitt Associates)

22. (Ne)zavzetost resen problem? • Raziskava MCE/Mori (1999) med angleškimi podjetji, je pokazala, da samo: • 15% zaposlenih resnično verjame in zaupa vodstvu • 16% zaposlenih verjame v vizijo organizacije • 17% jih kultura podjetja spodbuja k inovacijam in učenju • 27% jih ima jasno vizijo in smer razvoja • 39% jih razume kaj morajo narediti sami • 37% imajo potrebna znanja, veščine in sposobnosti • 27% jih izraža veliko pripravljenost angažirati se pri uresničevanju organizacijskih ciljev

23. Zvrsti zaposlenih Visoko "Opazovalci" (Vedo kaj morajo storiti sami, vendar niso zavzeti!) "Zmagovalci" (Vedo kaj storiti in so odločeni, da to store!) 10% 37% Razumevanje ciljev organizacije "Šibke vezi" ("Izklopljeni", ne razumejo ne svoje vloge, ne ciljev org, in so povsem pasivni!) "Prazne puške" (Zavzeti, a ne razumejo ciljev org. in kako njihovi uresničitvi lahko prispevajo sami!) 39% 14% Srednje Nizko Srednja Visoka Zavzetost Nizka Vir: MCE/Mori

24. Zavzetost zaposlenih Vedeti, kako tisto kar počnejo, vpliva na uresničitev ciljev in uspešnost Vedeti, da bodo del skupnega uspeha in nagrajeni glede na prispevek posameznika in skupine Vedeti, kako lahko vplivajo na poslovne odločitve Zavzetost Imeti informacije, ki usmerjajo njihovo delovanje

25. Ključni pojem: zavzetost zaposlenih! Zavzetost Komunikacije Učenje Strategija ... če komunikacije ne omogočajo zavzetosti ... učenje ni “strateško” Učenje Strategija ... strategije ne razumemo

26. “Odpor do novih zamisli narašča s kvadratom njene pomembnosti!” (filozof Bertrand Russel)

27. “Največja težava na svetu ni v tem, da ljudje ne bi sprejemali novih zamisli, temveč, da težko pozabljajo...stare!” (ekonomist J. M. Keynes)

28. Zavzetost zaposlenih v l.2005 Raziskava Melcrum o zavzetosti zaposlenih je odkrila, da obstajata dva različna pristopa k zavzetosti zaposlenih,“programiran” in “filozofski”ter da se zavzetost zaposlenih vse od leta 2000 ne povečuje navkljub izredno povečanemu zanimanju za koncept!”

29. Vpliv zavzetosti Nezavzeti Zavzeti 3% Bi podjetje priporočil, kot dobrega delodajalca 67% 13% Bi priporočil izdelke in storitve podjetja 78% 48% Podjetje nameravam v letu dni zapustiti 4% Odstotek zaposlenih

30. Kaj najbolj vpliva na zavzetost zaposlenih? Vodstvo 31% 14% 5% Neposredni nadrejeni 26% 9% 5% Zaupanje v vizijo 7% 10% 15% Vključenost pri odločitvah 4% 9% 12% Na zaposlene osredotočena kultura 6% 10% 9% Formalne interne komunikacije 4% 7% 9% Vpliv na lastno delo 3% 6% 9% Razumevanje ključnih poslovnih zadev 3% 5% 6% Možnosti za napredovanje 3% 6% 5% Najbolj pomembno Usklajenost osebnih in org. vrednot 3% 5% 6% Drugo najbolj pomembno Odstotek odgovorov Tretje najbolj pomembno

31. Vloga vodstva pri zavzetosti zaposlenih • zagotovi vključenost ključnih kadrov pri ključnih procesih • zagotovi vključenost zaposlenih pri sprejemanju odločitev • lastna vidnost in dostopnost • medsebojna vsklajenost in sinhronost vseh članov vodstva • vsklajenost sporočil s komunikacijskimi orodji • besede= dejanja

32. Kako lahko vodstvo gradi zavzetost zaposlenih? 70% Jasno komuniciranje vizije Grajenje zaupanja v podjetje 46% Vključevanje zaposlenih v odločitve, ki jih neposredno zadevajo 40% Izkazovanje predanosti vrednotam podjetja 39% Opazno odzivanje na povratne infromacije 33% Očitno izkazovanje predanosti dobremu počutju zaposlenih 28% Odstotek odgovorov

33. Ključni elementi grajenja zavzetosti zaposlenih s strani neposrednih vodij? 60% 48% 38% 28% 20% 21% Velika Britanija 58% 48% 40% 24% 22% 16% Severna Amerika 60% 39% 39% 29% 27% 18% Europa 57% 34% 48% 32% 20% 21% Azija 65% 26% 52% 32% 28% 7% Ostali svet Odstotek odgovorov Vzpostavljanje klime odprtih komunikacij Pomoč zaposlenim razumeti lastno vlogo Vključevanje zap. pri sprejemanju odločitev Opolnomočenje zap. za reševanje lastnih problemov Grajenje zaupanja Izpolnjevanje danih obljub

34. Programi za dvig zavzetosti zaposlenih Naključne fokusne skupine o ključnih poslovnih vprašanjih 44% Večji vložek zaposlenih pri oblikovanju strategij 39% Večji nadzor zaposlenih nad tem, kako opravljajo svoje delo 34% Implementacija programov spodbujanja zaposlenih za reševanje problemov 34% Vzpostavitev skupine zaposlenih, ki redno sodelujejo pri ključnih vprašanjih 27% Implementacija programov, ki omogočajo zaposlenim izkusiti delo širom podjetja 24% Implementacija programov, ki zaposlenim omogočajo slediti delu drugih zaposlenih 13% Nič od naštetega 17% Odstotek odgovorov

35. Trendi gibanja dobička v letih 2001 – 2004: primerjava Podjetja osredotočena na zavzetost zaposlenih Podjetja, ki niso osredotočena na zavzetost zaposlenih 80% 76% 80 80 71% 70% 69% 67% 66% 68% 70 70 60 60 50 50 40 40 Odstotek odgovorov Odstotek odgovorov 26% 23% 30 30 23% 23% 21% 16% 16% 20 20 14% 8% 7% 7% 6% 10 10 4% 13% 10% 0 0 2001 2002 2003 2004 2001 2002 2003 2004 Povečan operativni dobiček Brez spremembe v dobičku Zmanjšan operativni dobiček

36. Gallup raziskava: vplivi na zaposlene • Vpliv na produktivnost, zadržanje ključnih kadrov, zvestobo strank, profit • 25 let, letna osvežitev podatkovnih baz, vzorec 4,51 milijona zaposlenih, 80.000 managerjev, 422.522 delovnih skupin, 332 organizacij, 12 gospodarskih panog, 7 globalnih rebbbgij, 37 jezikov, 112 držav. • Sklepna ugotovitev: največji vpliv imajo... vodje! • Vodje: skrito orožje ali ahilova peta? • V ospredju so žal vodje s tehničnimi znanji in ne znanji o ravnanju z ljudmi • Slaba selekcija in slab razvoj vodij • Ni odličnih podjetij! So samo odlični... timi ali skupine! In... ponekod... odlični vodje! Zaposlimo se zaradi “odličnih podjetij”, odhajamo zaradi… slabih vodij!

37. Deja vu: vpliv vodje • Ne da se preceniti pomena in vpliva, ki ga ima vodja na uspešnost skupine! • Organizacije morajo investirati daleč več časa in resursov v izbiro pravih sodelavcev za managerske pozicije! • včasih je bolje, da timi ali skupine sploh nimajo vodje, kot da imajo... slabega! • Delovne skupine in celotne organizacije uspejo ali propadejo odvisno od kakovosti vodij! Slabi managerji uničujejo motivacijo, klimo in produktivnost. • V službo pridemo iz različnih vzrokov: priložnosti za razvojem, ugledom, zaposlitve, plače. Odidemo (pre)pogosto zaradi... slabih vodij!

38. Kompetence vodij za zavzetost Poslovni izzidi Oblike zavzetosti Vir: Gallup

39. 12 raziskovalnih vprašanj o zavzetosti zaposlenih (vir: Gallup Poll) • Ali veste, kaj se pričakuje od vas? • Ali imate na voljo vse kar potrebujete, da dobro opravite svoje delo? • Ali imate pri delu priložnost početi praktično vsak dan tisto v čemer ste najboljši? • Ali so v zadnjih sedmih dneh pohvalili vaše delo ali prepoznali dosežke? • Ali vas vaš vodja upošteva kot osebo? • Ali kdo pri vas načrtno skrbi za vas in spodbuja vaš razvoj? • Ali vaše mnenje šteje in se upošteva? • Ali poslanstvo vašega podjetja reflektira kako pomembno je vaše delo? • Ali so vaši sodelavci iskreno zavzeti za dobro in kakovostno delo? • Ali je vaš najboljši prijatelj iz vaše službe? • Ali se je v zadnjih 6 mesecih kdo pogovarjal o vašem napredku? • Ali ste imeli tekom zadnjega leta priložnosti za učenje in razvoj?

40. 1. Vedeti kaj se od mene pričakuje • če so pričakovanja nejasna, se zaposleni odzovejo z obotavljanjem, neodločnostjo in negotovostjo • bodite pozorni, da s postavljanjem ciljev ne pre-operacionalizirate procese; spreminjanje zaposlenih v (nerazmišljajoče) robote ne spodbuja samozaupanja in dramatično vpliva na kakovost dela • najprej je potrebno definirati prave izzide in potem vsakemu posamezniku pustiti prosto pot pri doseganju le teh • pri iskanju “linije najmanjšega odpora” se zaposleni razvijajo in uporabljajo lastne prednosti • pristop “naj sami poiščejo pravo pot” spodbuja zaposlene k sprejemanju odgovornosti

41. 2. Imeti resurse in opremo • doseganje pričakovanih rezultatov brez potrebnih resursov, pri zaposlenih povzroča frustracije • maksimiranje potenciala zaposlenih s prilagajanjem orodij individualnim veščinam in znanju • zaposlenim včasih dodelimo gradiva ali opremo, ki jo za opravljanje svojega dela niti ne potrebujejo • v današnjih nehierarhičnih, ploskih podjetjih, zaposleni iščejo indice, ki kažejo na njihov (socialni) status znotraj podjetja – oprema in “stvari” so eden teh pokazateljev • najboljši vodje odločitev prepustijo zaposlenemu: “Kako bo nova oprema pomagala tebi kot zaposlenemu, podjetju in našim kupcem?”

42. 3. Delati tisto, kar najbolje znam • celoten potencial zaposlenih pride do izraza šele takrat, ko le ti izkoriščajo talente, ki jih najbolje obvladajo • učinkovitost in uspešnost zaposlenih je največja takrat, ko se vloge ujemajo s tistim, v čemer so po najboljši • postaviti pravo osebo na pravo mesto je najverjetneje največji izziv s katerim so soočeni vodje in podjetja • integracija talenta(naravni vzorci razmišljanja, čustva in vedenje, ki ga lahko produktivno uporabimo), veščin(kaj lahko naredi) in znanja(kaj zna ali ve) kompetence! • najboljši vodje znajo identificirati specifična znanja in veščine, potrebne za posamezne vloge • vodje morajo jasno definirati potrebne talente (kompetence) za vsako vlogo in potem izbrati primerno osebo za to vlogo • naloga vodje ni razvijati talente, ki jih zaposleni nimajo, temveč identificirati in kar najbolje izkoristiti obstoječe

43. Prepoznavanje opravljenega dela • prepoznavanje in dajanje pohval je (tradicionalno) ena najslabše ocenjenih dimenzij s strani zaposlenih • danes obe dimenziji razumemo kot komunikacijsko orodje za tiste stvari, ki so pomembne • prepoznavanje opravljenega dela je lahko pozitivno ali negativno, vendar si eno in drugo nista nasprotujoči dimenziji – nasprotje kakršnikoli prepoznavi opravljenega dela je ignoriranje le tega! • najslabše početje je torej, da zaposlenega ignoriramo • učinkovita prepoznava opravljenega dela je pozitivne narave, takoj povezljiva z uspešnostjo in učinkovitostjo zaposlenega, specifična do tega kar hvalimo in odprta za ukrepanje • raziskava je pokazala, da zaposleni še posebej cenijo priznavanje dosežkov in pohvale s strani sodelavcev

44. 5. Zanimanje vodje za svoje podrejene • zaposleni zapuščajo svoje vodje, ne podjetij! • zaposleni vidijo presenetljivo jasno razliko med dobrimi in slabimi vodji • dobri vodje posedujejo talente, ki jih je moč identificirati, Gallupova raziskava pa jih definira kot naravne vzorce razmišljanja, čutenja in vedenja • dobri vodje zaposlene ne obravnavajo vseh sodelavcev enako, temveč kot posameznike • vodje služijo kot filter med organizacijskimi spremembami in zaposlenimi • kredibilnost vodstva je kritična za to, kako zaposleni dojemajo organizacijo; mnogi med njimi so zato povečali svojo prisotnost in opaznost med zaposlenimi ter začeli bolje komunicirati z njimi

45. 6. Spodbujanje osebnega razvoja • vsak zaposleni bi se moral zavedati načina kako se uči in razvija • tradicionalni pristop teži k identifikaciji slabosti zaposlenega in nato pripravi načrta za izboljšavo le teh • kljub logičnosti pristopa ima le ta nenačrtovano posledico: poudarja kaj zaposleni ni, raje kot kaj je! • dobri vodje jasno razlikujejo med tistim, za kar se zaposleni lahko usposobijo in tistim za kar se ne • nov poudarek je na doživljenski zaposljivosti(ne zaposlenosti) • osebni razvoj je ogledalo zaposlenega, ki le tega spodbuja, da sam sebe bolje spozna

46. 7. Upoštevanje mnenja zaposlenih • vsi zaposleni bi radi videli, da opazno prispevajo k uspešnosti podjetja • merimo občutek vrednosti, ki ga zaposleni vidijo v svojem delu in podjetju • stopnja do katere zaposleni menijo, da se njihovo mnenje upošteva je neposredno očitna tudi strankam • nič ne zmanjšuje motivacijo bolj, kot da zaposlene izključimo iz procesa sprejemanja pomembnih odločitev, ki imajo vpliv na njihovo delo – to pa še ne pomeni, da imajo zadnjo besedo pri teh odločitvah • najboljši vodje pojasnijo razloge za posamezno odločitev

47. 8. Poslanstvo in nameni podjetja • globok občutek namena v življenju, vodi do odličnosti • ljudje želimo pripadati nečemu, kar ima smisel in pomen • razumevanje kako lahko posameznik pripomore k poslanstvu podjetja je lahko močna oblika čustvene kompenzacije • zaposleni kot integralni del večje celote • bolj navdihujoče je deliti skupen namen, kot le opraviti neko nalogo • z izjavo o poslanstvu podjetja ni nič narobe, le da so ponavadi premedle in preobširne, da bi se posamezniki z njimi poistovetili • kako se poslanstvo podjetja direktno navezuje na naloge posameznika? • nikoli ne zamenjajte strategije s poslanstvom (strategije se lahko pogosteje spreminjajo!)

48. 9. Kvalitetno opravljeno delo • prepričanje, da vsi zaposleni delijo enako predanost kvaliteti je ključnega pomena za učinkovitost tima • če boste zaposlene vprašali: “Ali ste predani kvaliteti?”, jih bo vedno velika večina brez obotavljanja odgovorila z da – kar kaže na visoko tendenco o tem, kako zaposleni gledajo na delo, ki ga opravijo! • pravo vprašanje: “Ali vaši sodelavci delajo max kakovostno?” • ljudje bomo delali napake, s popravljanjem le teh, pa se bomo še česa naučili • odličnost in duh timskega dela so posledica učinkovitega reševanja problemov in odlika dobrih delovnih okolij

49. 10. Moj najboljši prijatelj je sodelavec • ljudje smo socialna bitja, podjetje pa socialna organizacija • dolgoročni odnosi se pogosto oblikujejo na delovnem mestu – povezave, prijateljstva, celo (izven)zakonske zveze • dimenzija je gotovo ena najbolj kontroverznih iz celotne raziskave: sodelujoči zaposleni namreč ne razmišljajo o sami besedi prijatelj, teh imajo tudi v službi veliko, temveč se bolj osredotočajo na najboljši, ki implicira določeno ekskluzivnost, “najboljšega prijatelja” med sodelavci pa težko identificirajo • najboljši vodje razumejo, da tudi med zaposlenimi obstaja določena medsebojna lojalnost, ki zna biti..usodna! • zaupanje med sodelavci je takrat večje • zaposleni, ki imajo “najboljšega prijatelja” v podjetju se bolje odzivajo na stres, kljub temu, da ga (količinsko) občutijo enako

50. 11. Pogovor o osebnem napredku • najboljši vodje se zavedajo, da je čas namenjen za letne razgovore dragocena naložba, namenjena razpravi o rasti in napredku posameznika • zaposlenim pomaga bolje razumeti samega sebe in jim daje jasno sliko kako sami prispevajo k skupni uspešnosti podjetja • namesto identificirati slabosti zaposlenih, se dobri vodje trudijo pomagati zaposlenim spoznati samega sebe in svoja znanja o veščinah, ki jih imajo in jih lahko vsakodnevno uporabijo pri svojem delu • povratna informacija mora biti prilagojena posamezniku • zaposleni morajo iz vsakega razgovora o lastnem napredku razumeti, kdo soin ne kdo niso!