绩 效 管 理

1. 绩　效　管　理

2. 几个值得思考的问题 • 你的单位是否存在干好干坏、干多干少、干与不干一个样？ • 你的员工是否曾经抱怨上级没有给他一个公正的评价而影响了他的发展？ • 你的领导有没有真正意识到员工激励的重要性？措施是否得力？是否行之有效？ • 你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？你有什么措施？ • 你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导？

3. 绩效考评 • 绩效考评就是对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。 • 员工角度：绩效就是经过考评并被组织认可的工作行为、表现及结果。 • 组织角度：绩效就是工作任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。 • 多因性 P=f(A,O,M,E)、多维性和动态性特点

4. 绩效考核的功能 • 控制和保障功能 • 评价功能 • 奖惩功能 • 激励功能 • 沟通功能 • 开发功能

5. 绩效考核在组织管理中的地位 职位描述 组织愿景 规划 员工职业发展 组 织 发 展 绩效考核 组织核心 能力 薪酬与激励 培训与开发

6. 组织规模与绩效考核程度 • 1—20人：可以不做正式的绩效考核 • 20—80人：需要进行简单的绩效考核 • 80人以上：必需进行系统、规范的绩效管理

7. 实施绩效管理的前提 • 获得高层和全体员工的支持和投入 • 选择适当的评估工具 • 评估系统的说明和培训 • 保证系统的公平和有效：系统的审核、申诉系统

8. 绩效考核的原则 1．明确、公开、客观公正原则 2．逐级考核原则 3．贡献为主、效率优先原则 4．奖优罚劣，奖惩分明原则 5．结果反馈原则

9. 绩效考核中的分工 • 1．人力资源部 • 负责考核系统的设计 • 培训参与评估的人员 • 监督和保证考核系统的实施 • 员工的发展计划

10. 2．部门主管 • 在人力资源部的指导下设计部门绩效目标 • 向员工提供绩效反馈 • 评估与面谈（每人是上级，也是下级） • 参与规划员工生涯发展 • 对系统提出意见

11. 考核成功的关键：考核指标和考核主体的选择 • 1．大多数单位绩效考评失败的原因 • 最高管理层不重视 • 评价结果不加运用，不兑现或绩效报酬力度不够，导致员工漠不关心，评价者态度不端正 • 评价指标与评价主体选择错误 • 评价周期的界定不合理 • 评价方法与工具不科学，缺乏可操作性 • 管理者缺乏评价技能，或不公正对待员工 • 缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的的反馈

12. 2．考核指标和考核主体选择的原则 “干什么评价什么，谁看得最清楚就让谁进行评价”

13. 3．确定考核指标的要求 ·制定切合岗位实际的考核指标 ·考核指标要与组织目标一致 ·选择关键业绩指标（KPI）

14. 关键业绩指标 组织目标 岗位职责

15. 绩效考核的模式 工作分析 绩效考核 薪酬奖励 考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和组织管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。

16. 组织战略 组织关键 业绩指标 部门关键 业绩指标 部门关键职能 岗位关键 业绩指标 岗位关键职责 从远景到目标的转换：KPI指标

17. 5．360度考评与考核主体的选择

18. 360度绩效评价 由来 360度绩效评价反馈系统产生于西方，是与其特定的文化（包括组织文化）相适应的。由于中国文化与西方文化的差异性，这种新方法的普适性自然会引起我们的广泛关注。

19. 由来 传统的绩效评价系统往往是基于MBO思想。 在很多情况下，除了一些具体指标的完成情况之外，上级往往不能给下属提供足够的反馈。 上下级之间的私人情感往往对下级的绩效评价有重大的影响。 重结果而轻行为，易导致员工不惜代价去追求短期硬指标的实现，而忽视了许多有利于长远目标实现的行为。

20. 360度绩效评价反馈系统 由被考评人的上级、同事、下级和（或）内部客户、外部客户以及本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的，也称为多评估者评价系统或多源反馈系统。

21. 360度绩效评估反馈过程模型

22. 优点 360度方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。

23. 对人力资源工作者的要求 360度绩效评价反馈系统对人力资源管理工作者的能力提出了更高的要求。 一是收集和整理的信息数量将大大增加。 二是人力资源管理人员的反馈能力要求较高。 三是绩效评价的内容和形式设计要复杂得多。

24. 6．考核指标与考核主体选择举例

25. 职位编号 职位名称 人事处长 员工姓名 评价期间 指标类型 具体评价指标 权重 评价主体 平均得分 折合分数 业绩 100/70 1．关键业绩指标（KPI） 70 上级 2．主要监控指标 30 上级 小计 100 能力 100/20 1．业务知识 20 上级、下级 2．人力资源规划能力 15 上级 3．组织领导能力 15 上级、下级 4．沟通协调能力 15 同级 5．管理创新能力 15 上级、下级 6．公共关系能力 10 上级 7．培育部下能力 10 下级 小计 100

26. 态度 100/10 1．全局意识 20 上级、同级 2．成本意识 20 上级 3．责任感 20 上级、下级 4．积极性 20 上级、下级 5．培育下属的意识 20 下级 小计 100 最终得分

27. 职位编号 职位名称 局长办公室秘书 员工姓名 评价期间 指标类型 具体评价指标 权重 评价主体 平均得分 折合分数 业绩 100/60 1．关键业绩指标（KPI） 40 上级 2．主要监控指标 60 上级 小计 100 能力 100/20 1．业务知识 20 上级 2．理解能力 20 上级 3．执行能力 20 上级 4．文字表达能力 25 上级 5．微机操作能力 15 上级、同级 小计 100

28. 态度 100/20 1．协作性 20 同级 2．服务意识 20 上级、同级 3．自律性 20 上级、同级 4．责任感 20 上级 5．积极性 10 上级、同级 6．自我开发意识 10 上级、同级 小计 100 最终得分

29. 考核方法 1．排序法 2．量表法 3．关键事件法 4．行为对照表法 5．行为锚定评价法 6．平衡记分卡与目标管理法 7．评语法 8．评价中心

30. 平衡记分卡（BSC） • 90年代初，Rober Kaplan和David Norton发展 • 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。 • 在信息社会里，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。 • 公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。

31. 平衡记分卡 • 学习与成长：我们未来能够维持优势吗？ • 业务流程角度：我们必须擅长什么? • 顾客角度：客户是如何看待我们公司？ • 财务角度：我们的财务营运表现如何？

32. 平衡记分卡各部分的衡量指标 • 财务方面：常见的指标包括：资产负债率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。 • 顾客方面：包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。 • 业务流程方面：新产品开发、风险控制、市场份额、售后服务系统、信息系统等 • 学习和成长方面：内部满意率、绩效考核系统、员工技能发展、合理化建议等

33. 目标类型 目标内容 财务目标 流动性 盈利能力 资产质量 发展能力 顾客目标 客户留住率 外部客户满意率 新增客户 客户投诉 过程目标 新产品开发 风险控制 市场份额 系统贡献率 售后服务系统 信息系统 学习与发展 目标 内部满意率 绩效考核系统 员工技能发展 合理化建议

34. 平衡记分卡中的因果关系 财 务 提高投资回报率 提高顾客满意度 客 户 按时交付程度 内部经营过程 提高过程质量 缩短过程周期 提高员工技能 学习与成长

35. 实施平衡计分卡的一般步聚 1. 明确组织的使命； 2. 明确组织战略： 3. 明确在财务、业务流程、学习成长、顾客等四个方面。哪些方面应该做得更好，每一方面的成功驱动因素是什么？ 4. 制定衡量每一方面的指标； 5. 制定评估平衡计分卡的方案； 6. 制定行动计划： 7. 跟踪与管理。

36. 平衡计分卡的优点 1)是一种全方位的管理理念； 2)即注重公司过去的业绩，更关注公司的未来的发展； 3)能有效地将公司的战略转化为公司各层的绩效指标和行动； 4)有助于各级员工对公司目标和战略的沟通和理解； 5)利于公司和员工的学习与成长。

37. 目标管理 制定目标的原则：SMART法则 （聪明目标原则） S specific 具体，明确的 M measurable 量化，可用数字衡量的 A agreement 意见一致，员工可以接受的 R realities 是可以实现的 T timed 有时间期限的

38. 绩效考核的实施 1．明确组织的战略和目标 2．制定各部门的具体目标，甚至落实到每一个岗位 3．制定行动措施，并定期检查和调整 4．绩效辅导：不能“批发”经营目标。没有 不合格的下属，只有不合格的上司。 5．绩效评估，也就是以往所说的考核。 6．员工培训和发展计划

39. 组织发展目标 个人绩效发展目标 调整、持续不断的 反馈与辅导 长周期考评 短周期考评 关键点：公平是相对的，过程的公平重于结果的公平 绩效管理循环：过程+目标

40. 绩效考核流程图

41. 绩效辅导 （一）主管与员工是绩效伙伴关系 （二）纠正员工行为 　第一步：描述员工的工作行为。 　第二步：描述行为的影响 　第三步：征求员工的意见，听取其对行为的解释 　第四步：将来如何改进。 （二）表扬、巩固员工行为 　其程序与纠正行为相似 　第一步：指出效果良好的具体表现 　第二步：通过什么方式使工作效率提高（让员工有表达成绩、感受成就的机会） 　第三步：征求意见，为什么能成功（看是否可以复制） 　第四步：将来怎么办。

42. 绩效面谈 （一）面谈前需准备的工作 1．员工做得如何； 2．当初标准、目标是否完成； 3．回顾工作，如参加的培训等； 4．初步给员工工作评估； 5．员工可能在哪些方面与主管有分歧； 6．考虑员工的职业发展。 （二）员工面谈前需准备的工作 　　对自己的工作要有总结，对照目标，取得　的成绩、不足之处、今后的打算。

43. （三）面谈时要注意的事项 1．关注工作本身，工作与目标的差距； 2．承认员工的贡献； 3．解决员工绩效中存在的问题，如新问题出现后他未能解决，或问题一直存在都没有解决； 4．不仅关注已完成的工作，还要关注下一阶段的工作 5．与日常的工作反馈一样，用描述的客观的语言、保持平等和支持的态度而不是权威的态度（牢记与员工是绩效伙伴关系）、接受下属的意见

44. 考核中应避免的误差 1．定势误差 2．首因错误 3．新近效果 4．从众心理 5．光环效应 6．中心化倾向 7．过高过低

45. 不容易量化的工作如何考核？ （1）员工满意度； （2）工作应实现的目标； （3）通过某种检验或评估，如质量认证； （4）主管的认可、接受程度； （5）顾客或下一道工序的反映； （6）是否符合组织的工作程序、标准。

46. 企业目标管理与绩效考核常模 • 年度工作规划 • 考核目标分解 • 绩效考核总流程 • 对董事长的考核 • 对总经理的考核指标 • 对考核结果的处理

47. 考核指标 98年度指标 99年度指标值 备 注 公司总人数 5000人 6000人 本科以上 部门数 工人∶管理∶销售 30% 12 8∶1∶1 35% 10 8∶0．5∶0．5 总产值（亿元） 12 20 人均产值（万元） 生产销售比 毛利率 纯利率 生产成本总费用比 24 10∶8 30% 10% 40% 33 10∶9 35% 15% 35% 深圳98年优秀企业标准70万元 工资的总费用比 固定资产折旧 管理费用比 广告费用比 科研总费用比 30% 10% 5% 5% 10% 25% 15% 4% 4% 15% 员工满意度 80% 85% 以专业顾问公司的调研为准 人员流失率 10% 8% 其中计划内流失占 25% 同类产品信誉排名 全国第5名 全国第3名 以行业协会的排名 为准 中层干部管理模式 硬汉型 综合型 企业文化的主要衡量标准

48. 考核目标分解 • 人力资源部考核目标 • 生产部门考核目标 • 研发部门考核目标 • 营销部门考核目标

49. 人力资源部考核目标 • 员工招聘：1000人 • 学历结构调整：本科学历者由30%上升为35% • 绩效考核和各层次的测评 • （1）企业决策层测评：年底 • （2）部门经理的绩效考核（季度）和测评（年底） • （3）员工绩效考核：月份 • 工资福利制度的完善和执行 • 调整部门结构，精简两个部门 • 各部门职能描述和岗位职责描述

50. 生产部门考核目标 • 增加产值：8亿 • 增加员工：900人 • 材料耗损：降5% • 改善管理素质 • 调整学历结构 • 岗位职责及职能需求描述