第 四 章 信息系统规划

1. 第四章 信息系统规划

2. 目前学术界对于生命周期各阶段的划分不尽一致目前学术界对于生命周期各阶段的划分不尽一致

3. ◇学习目的◇  ·了解和掌握管理信息系统的常用规划方法的基本思想、步骤和优缺点。 ·了解信息系统常用的几种开发方法。◇内容提要◇  ·企业系统规划法 ·关键成功因素法 ·战略集合转移法 ·结构化开发方法 · 原型法

4. 第一节 管理信息系统战略规划的概念 本节内容： 一、信息系统发展的阶段论 二、开发管理信息系统的策略 三、管理信息系统战略规划的作用和内容 四、MIS战略规划的组织

5. 一、信息系统发展的阶段论 - 1 计算机在企业管理中的应用，一般要经历若干阶段。1973年，诺兰（Nolan）首次提出了信息系统发展的阶段理论，被称为诺兰阶段模型，1980年，诺兰又进一步完善了该模型。 　　下图中，横坐标表示信息系统的各个阶段，纵坐标表示增长要素 。 该模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，一般模型中的各阶段都是不能跳越的，它可用于指导MIS的建设。

6. 一、信息系统发展的阶段论 - 2

7. 一、信息系统发展的阶段论 – 3 初装(诺兰阶段模型的阶段1) 初装阶段标志着组织购买第一台计算机，并初步开发管理应用程序。 特点： ⑴ 组织中只有个别人具有使用计算机的能力； ⑵ 该阶段一般发生在一个组织的财务部门。

8. 一、信息系统发展的阶段论 – 4 蔓延(诺兰阶段模型的阶段2) 处于蔓延阶段的组织中，计算机的应用初见成效，管理应用程序从少数部门扩散到多数部门。 特点： ⑴ 数据处理能力得到迅速发展； ⑵ 出现许多新问题（如数据冗余、数据不一致性、难以共享等）； ⑶ 计算机使用效率不高等。

9. 一、信息系统发展的阶段论 – 5 控制(诺兰阶段模型的阶段3 ) 主要指对组织中计算机的数量进行控制。 特点： ⑴ 成立了一个领导小组； ⑵ 采用了数据库（DB）技术； ⑶ 这一阶段是计算机管理变为数据管理的关键。

10. 一、信息系统发展的阶段论 – 6 集成(诺兰阶段模型的阶段4) 集成阶段就是在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。 特点： ⑴ 建立集中式的DB及相应的IS； ⑵ 增加大量硬件，预算费用迅速增长。

11. 一、信息系统发展的阶段论 – 7 数据管理(诺兰阶段模型的阶段5 ) 成 熟(诺兰阶段模型的阶段6) 由于80年代时，美国尚处在第四阶段，因此，诺兰没能对该两个阶段进行详细的描述。他认为数据管理应该是实现企业全方位的数据存储、检索、处理和维护等；成熟应该是形成了完善的信息系统，可以为各个管理层次提供信息。

12. 二、开发管理信息系统的策略 - 1 一般认为，开发MIS的策略有以下两种： ⑴ “自下而上”的开发策略 基本思想：从业务系统开始，先实现每个基本功能（即数据处理功能），然后逐步向高级建设（即，增加管理/控制功能）。 (2) “自上而下”的开发策略 基本思想：从整体上协调和规划，由全面到局部、由长远到近期，从探索合理的信息流出发来设计信息系统。

13. 二、开发管理信息系统的策略 - 2 两种策略优缺点的对比：

14. 三、管理信息系统战略规划的作用和内容 MIS的战略规划应是组织的战略规划的一部分。 1.作用 (1)合理利用信息资源，节省MIS投资； (2)明确MIS的任务； (3)为将来的评估工作提供依据。 2.内容 (1)MIS的目标、约束及总体结构； (2)组织的现状； (3)业务流程现状、存在的问题、流程重组； (4)对影响规划的IT发展的预测。

15. 四、MIS战略规划的组织 其要点包含成立领导小组、人员培训、规定规划的进度等三个方面。 制定战略规划一般包括以下九个步骤： ⑴ 确定规划的性质 ； ⑹ 提出总体结构 ； ⑵ 收集相关信息 ； ⑺ 选择开发方案 ； ⑶ 战略分析 ； ⑻ 确定实施进度 ； ⑷ 定义约束条件 ； ⑼ 形成文档，并讨 ⑸ 明确战略目标 ； 论、批准、生效。

16. 第二节 制定ＭＩＳ战略规划的常用方法 制定MIS战略规划的方法有多种，在此只介绍企业系统规划法和关键成功因素法的基本原理。 　 本节内容： 一、企业系统规划法（简称BSP） 　（一）BSP法的作用 　（二）BSP法的工作步骤 　（三）U/C矩阵的应用 二、关键成功因素法（简称CSF）

17. 一、企业系统规划法 （一）企业系统规划法及其作用 企业系统规划法是IBM在20世纪70年代提出的，旨在帮助企业制定信息系统的规划，以满足企业近期和长期的信息需求，它较早运用面向过程的管理思想，是现阶段影响最广的方法。 企业系统规划法（Business System Planning, 简称BSP法）基本思路:从企业目标入手，逐步将企业目标转化为管理信息系统的目标和结构，从而更好地支持企业目标的实现。如图

18. 基本思路 系统目标 企业目标 企业过程 系统功能 设计 识别 数据分析 信息结构 数 据

19. 作用 • 1. 确定未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序； • 2. 对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。

20. 任 务 下 达 准 备 工 作 BSP方法的核心， 定 义 企 业 过 程 业务过程重组 定 义 数 据 类 划分子系统，可以用U/C图 评价企业问题和效益 评价信息系统管理 定义信息结构 定义结构优先序 开发建议书及行动计划 评价企业问题和效益 (二） BSP法的步骤

21. 1．准备工作。成立由最高领导牵头的委员会，下设一个规划研究组，并提出工作计划。 2．定义业务过程（又称企业过程或管理功能组）。定义业务过程是BSP方法的核心。业务过程指的是企业管理中必要且逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一组活动。

22. 4．业务过程重组。业务过程重组是在业务过程定义的基础上，找出哪些过程是正确的，哪些过程是低效的，需要在信息技术支持下进行优化处理，还有哪些过程不适合计算机信息处理的特点，应当取消。 5．定义数据类。数据类是指支持业务过程所必需的逻辑上相关的数据。对数据进行分类是按业务过程进行的，即分别从各项业务过程的角度将与该业务过程有关的输人数据和输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。

23. 6．定义信息系统总体结构。定义信息系统总体结构的目的是刻画未来信息系统的框架和相应的数据类。其主要工作是划分子系统，具体实现可利用U／C矩阵。 7．确定总体结构中的优先顺序。即对信息系统总体结构中的子系统按先后顺序排出开发计划。 8．完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划。

24. （三）U/C矩阵法 BSP方法将过程和数据类两者作为定义企业信息系统总体结构的基础，它利用过程／数据矩阵（也称U／C矩阵）来表达两者之间的关系。 U/C矩阵法的步骤 ⑴是由某企业内各项管理功能组和数据类之间的关系形成的U／C矩阵。符号C表示这类数据由相应功能产生，符号U表示这类功能使用相应的数据类。

26. (2)对上表作重新排列，即对其“功能”这一列，把功能按功能组排列，每一功能组内按功能发生的先后次序排列。然后调换“数据类”的横向位置，使得矩阵中C最靠近对角线(2)对上表作重新排列，即对其“功能”这一列，把功能按功能组排列，每一功能组内按功能发生的先后次序排列。然后调换“数据类”的横向位置，使得矩阵中C最靠近对角线

28. (3)按照这种划分，整个系统被划分为经营计划、技术准备、生产制造、销售、财会和人事等六个子系统。(3)按照这种划分，整个系统被划分为经营计划、技术准备、生产制造、销售、财会和人事等六个子系统。

30. （4）确定子系统之间的联系。框外的U说明了子系统之间的数据流向。如：经营计划产生数据，技术装备使用该数据。（4）确定子系统之间的联系。框外的U说明了子系统之间的数据流向。如：经营计划产生数据，技术装备使用该数据。

32. 经营 计划 技术准备 生产制造 销售 财会 人事 (3) 简化

33. U/C矩阵法的六个步骤 • ⑴ 填入“数据类”； • ⑵ 填入“功能”； • ⑶ 标以“U”或“C”； • ⑷ 按逻辑关系及发生的顺序，重排各功能； • ⑸ 重排数据类，使所有“C”尽可能靠近对角线； • ⑹ 分组（如下图所示），结果不唯一。

34. U/C矩阵的正确性，可由三方面来检验：(1) 完备性检验。这是指每一个数据类必须有一个产生者(即“C”) 和至少有一个使用者(即“U”) ；每个功能必须产生或者使用数据类。否则这个U/C矩阵是不完备的。(2) 一致性检验。这是指每一个数据类仅有一个产生者，即在矩阵中每个数据类只有一个“C”。如果有多个产生者的情况出现，则会产生数据不一致的现象。(3) 无冗余性检验。这是指每一行或每一列必须有“U” 或“C”，即不允许有空行空列。若存在空行空列，则说明该功能或数据的划分是没有必要的、冗余的。

35. BSP法 • BSP法的优点: • 能保证信息系统独立于企业的组织机构，即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系不会受到太大的冲击。

36. 练习

37. c u

38. 表上移动作业过程

39. 二、关键成功因素法 关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。 关键成功因素法（Critical Success Factors,简称CSF）由哈佛大学的WilliamZani教授和MIT大学的John Bockart提出。就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。

40. 关键成功因素法的步骤 • 1. 了解企业（或MIS）的战略目标； • 2 .识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素；例如 • 3. 确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同；（关键成功因素的4个主要来源，8个确定方法), • 4. 明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。例如

41. 提高产品竞争力 提高质量 降低成本 市场服务 检验 降低原料价格 减少人员 加工质量 疏通商业渠道 改善售后服务 以提高企业产品在市场上竞争力为主要目标的系统规划工作

42. 缩短设计周期 加强作业计划 缩短生产设计 生产日程管理 缩 短 制 造 周 期 缩短技术设计 提高生产计划柔性 提高材料配套率 提高设备配套率 原材料采购与配套 以缩短制造工期为主要目标的系统规划工作

43. 关键成功因素的来源 • 1. 行业的特殊结构 • 例如，在汽车工业中，制造成本控制就是一项非常重要的关键成功因素；在超级市场业，产品的组合和产品价格则是其关键成功因素。 • 2. 竞争策略、行业地位和地理位置 • 特定行业的竞争策略也会决定关键成功因素。 • 一个企业在同一行业中处于不同的地位，或者同一行业中位于不同地理位置的企业，都有不同的关键成功因素。 • 例如，对于具有相似目标的两家百货公司，一个是享有极高声誉的百货公司，它会将优质的客户服务、商品的新潮款式以及质量控制作为竞争的关键成功因素；而另一个是以打折闻名的百货公司，它会将商品的定价、广告效力等作为竞争的关键成功因素。

44. 3. 环境因素 • 这里的环境是广义的概念，如国民生产总值、世界经济形势、国家行业政策等。这些因素的变化将会导致许多企业的关键成功因素发生变化。例如，日本的地震使得很多行业的关键因素发生变化。 • 4. 暂时性因素 • 企业内部的变化常会引起企业暂时性的关键成功因素。例如，某企业的一些管理人员因对上级不满提出辞职，这时重建企业管理班子立即成为该企业的关键成功因素，直到重建工作结束。

45. 关键成功因素的8种确认方法 • 环境分析法（Environmental analysis）：包括将要影响或正在影响产业或企业绩效的政治、经济、社会等外在环境的力量，换句话说，即重视外在环境的未来变化，比公司或产业的总体变化来得重要，惟实际应用到产业或公司上会产生困难。 • 产业结构分析法：应用Porter所提出的产业结构五力分析架构，作为此项分析的基础。此架构由五个要素构成。每一个要素和要素间关系的评估可提供分析者客观的数据，以确认及检验产业的关键成功因素。产业结构分析的另一个优点是此架构提供一个很完整的分类，另一项优点就是以图形的方式找出产业结构要素及其间的主要关系。

46. 同行内竞争者 购买者 供应商 组织 新的市场 进入者 替代品的 提供者 麦克尔.波特五力分析模型

47. 产业/企业专家法：向产业专家、企业专家或具有知识与经验的专家请教，除可获得专家累积的智慧外，还可获得客观数据中无法获得的信息，惟因缺乏客观的数据导致实证或验证上的困难。 • 竞争分析法（Competitive Analysis）：分析公司在产业中应该如何竞争，以了解公司面临的竞争环境和态势，研究焦点的集中可以提供更详细的资料，且深度的分析能够有更好的验证性，但其发展受到特定的限制。

48. 产业领导厂商分析法：经由该产业领导厂商的行为模式，可当作产业关键成功因素重要的信息来源。因此对于领导厂商进行分析，有助于确认关键成功因素，惟对于其成功的解释仍会受到限制。 • 企业本体分析法：此项技术乃针对特定企业，对某些构面进行分析，如优劣势评、资源组合、优势稽核及策略能力评估等。由于透过各功能的扫瞄，确实有助于关键成功因素的发展，但实在耗费时间且数据相当有限。

49. 突发因素分析法：此项技术亦是针对特定企业，透过对企业相当熟悉的专家协助。虽然较主观，却常能揭露一些其它传统客观技术无法查觉到的关键成功因素，且不受功能别的限制，甚至可以获得一些短期的关键成功因素，惟难以验证这些短期的关键成功因素。 • 市场策略对获利影响的分析法（PIMS Results）：针对特定企业，以PIMS（Profit Impact of Market Strategy）研究报告的结果进行分析。此技术的主要优点为其实验性基础，而缺点在于无法指出这些数据是否可直接应用于某一公司或某一产业，也无法得知这些因素的相对重要性。

50. 关键成功因素及其度量 • 某打折百货公司的关键成功因素及其度量