Тема 2. Управление продажами в рамках прямой маркетинговой системы (нулевой канал).

1. Управление каналами распределенияпо направлению подготовки 080500.68 Менеджмент, программе специализированной подготовки магистра521505 «Маркетинг» Институт международного бизнеса и экономикиЦарева В.Д., профессор кафедры маркетинга и коммерции

2. Тема 2. Управление продажами в рамках прямой маркетинговой системы (нулевой канал).

3. Прямой контакт выгоден, когда: • объем продаж достаточно велик, чтобы оправдывать немалые расходы на прямой сбыт; • количество потребителей невелико, и они расположены на относительно небольшой территории; • предприятия имеют достаточную сеть собственных складов; • товар требует высокоспециализированного сервиса • цена на товар часто колеблется; • рынок вертикален – товар используется хотя и в нескольких отраслях, но немногими потребителями в каждойотрасли.

4. Маркетинг прямого заказа: Каталоги Рассылка Телемаркетинг Электронная торговля Маркетинг прямых отношений: Налаживание прямых контактов с потенциальными и существующими покупателями через менеджеров сбытового отдела Прямой (интерактивный) маркетинг:

5. Компоненты прямой маркетинговой системы: • Содержание обращения • Персональные обращения • Предложение • Измеримый отклик • Маркетинг баз данных • Средства коммуникации

6. ориентация на сбыт потребитель вряд ли совершит покупку, кроме как под нажимом; на потребителя оказывают влияние и гладкая презентация, и обворожительность продавца клиент не будет сожалеть о том, что подписал заказ, а если и будет, то это уже не имеет значения. Клиентоориентированные продажи у потребителя есть скрытые нужды, являющиеся с точки зрения фирмы ее коммерческими возможностями; потребитель ценит дельные предложения; потребитель будет верен коммивояжеру, который близко к сердцу принимает его долговременные интересы. Личные продажи:

7. Этапы личной продажи:

8. Управление личными продажами:

9. Традиционная организация продаж: Руководитель отдела продаж Менеджер 1 Менеджер 2 Менеджер 3 Клиенты

10. Продуктовый принцип организации сбытовой деятельности: Руководитель отдела продаж Менеджер по продукту 4 Менеджер по продукту 1 Менеджер по продукту 2 Менеджер по продукту 3 Клиенты

11. Организация продаж по принципу сегментации рынка: Руководитель отдела продаж Менеджер по работе с некоммерческими организациями Менеджер по работе с коммерческими фирмами Менеджер по работе с госорганами Учреждения и организации Предприятия и торговые компании Министерства и ведомства

12. Организация продаж по географическому принципу: Руководитель отдела продаж

13. Организация продаж с разделением коммерческого процесса на стадии:

14. Организация продаж на удержание клиентов: Коммерческие сделки Первичные сделки Повторные сделки (удержание клиента)

15. Структура мониторинга продаж

16. Мониторинг клиентской базы: • Анализ количественных параметров клиентской базы по территориям, группам товаров и менеджерам: • Структура клиентской базы; • Выявление однородных сегментов клиентов; • Выявление перспективных клиентских групп на основе динамики покупок; • Выделение группы VIP – клиентов; • Наличие, качественные и количественные параметры системы удержания клиентов в целом, и VIP – клиентов, в частности.

17. Критерии, разделения клиентов на группы. • Стоимость отгруженной продукции за определенный период - самый очевидный и понятный критерий. Он будет работать только в том случае, если у вас нет проблем с платежами, то есть все клиенты платят в соответствии с установленными (возможно, для каждого конкретно) графиками. • Платежи клиента за определенный период - аналог предыдущего варианта, но позволяет вам выделить тех клиентов, которые "быстрее платят". • Средняя величина заказа клиента. Этот критерий может быть применим, если для вас наиболее ценны те клиенты, которые за один раз закупают большую партию товара. Это может быть связано с тем, что ваши сбытовые или логистические затраты на каждый заказ довольно высоки.

18. Анализ продаж: • Анализ объема продаж по продуктам и сегментам; • Анализ доходности отдельных товарных групп; • Динамика объема продаж и выявление колебаний в продажах по товарным группам и территориям; • Анализ эластичности спроса по группам товаров; • Анализ средней продолжительности сделки по группам клиентов; • Анализ дебиторской задолженности клиентов.

19. Анализ эффективности коммерческого процесса: • Число активных обращений к потенциальным клиентам и доля обращений, завершившихся сделкой; • Анализ качества переговорных процессов; • Количество клиентов, отказавшихся от покупки после презентации товара, причины отказа от сотрудничества; • Количества и качественные характеристики претензий в целом, и по отдельным менеджерам. • Доля повторных сделок, в общем объеме продаж. • Динамика повторных покупок.

20. Цикл продажи: 1. Первичный поиск клиентов (prospecting):Телемаркетинг, электронная почта, личный контакт. 2. Оценивание клиентов (qualifying). 3. Определение потребностей и презентация (needs analysis):увязывание характеристик товаров с потребностями клиента. 4. Этап предъявления доказательств (proof stage). 5. Заключение контракта (closing):помощь клиенту в принятии решения.

21. Этап предъявления доказательств (proof stage) • Предложение потенциальным покупателям встретиться с имеющимися у вас клиентами. • Предложение клиенту заключить маленький пробный контракт. В его глазах это уменьшает риск и дает время, необходимое для принятия правильного решения. • Предложение потенциальному клиенту бесплатно попользоваться временно вашими услугами (если это возможно). Не забудьте почаще общаться с клиентом в этот период. • Если клиент долго думает и никак не может определиться, попробуйте вместе с ним выяснить, чего конкретно он боится. Обсудите совместно возможный сценарий: что будет, если он подпишет с вами контракт, как он будет пользоваться вашим продуктом, какие проблемы могут возникнуть и как вы намерены их решать. • Познакомьте потенциального клиента со своей фирмой. Ведь он хочет увидеть не только продукт и продавца, но и ваш офис, ваш персонал и т.п. Вообще он хочет убедиться в солидности вашей фирмы.

22. Анализ эффективности отдельных этапов коммерческого процесса: • Оценка результативности отдельных видов работы по инициации покупательского интереса; • Оценка результативности различных форм демонстрации товара (презентации); • Оценка результативности переговоров с клиентами; • Оценка эффективности подготовки коммерческих предложений; • Оценка результативности выполнения коммерческих сделок

23. Мониторинг результатов индивидуальнойработы менеджеров: • Дата открытия процесса. Плановая дата завершения процесса. Фактическая дата завершения процесса; • Причина открытия процесса; • Если процесс прервался, причина отказа клиента от покупки товара; • Объемы закупки по каждому клиенту; • Ассортимент товаров купленных в рамках коммерческого процесса; • Стоимость сделки с каждым клиентом.

24. Управление коммерческим процессом:

25. Этапы процесса:

26. Анализ этапов на предмет отрицательной результативности:

27. Направления управления коммерческим процессом:

28. Контрольные нормативы работы менеджеров: • Максимальное время на обратную связь с клиентом, заинтересовавшимся товаром компании ( в течение 3 дней); • Максимальное время на подготовку коммерческого предложения после согласования условий сделки (в течение 5 дней); • Максимальный срок для претензий к клиентам, не оплатившим вовремя выставленные счета ( в течение недели).

29. Сущность регламентов в управлении продажами: Регламент – это правила, отражающие действия сотрудников при реализации процесса сбыта и критерии правильности выполнения этих действий

30. Регламенты в управлении продажами: • Регламент по работе с первичными контрактами; • Регламент работы с новыми клиентами; • Регламент работы при повторной продаже; • Порядок оформления сделки.

31. Внедрение новой системы управления в практику продаж: • Разъяснение цели внедрения новой формы управления; • Принципы новой системы управления; • Изменения работы и оплаты труда менеджеров в рамках новой системы управления продажами. • Порядок внедрения новой системы управления.

32. Планирование продаж в управлении прямым сбытом:

33. Изучение конъюктуры рынка: • Оценивается состояние конъюнктуры на уровне отрасли; • Осуществляется оценка конъюнктуры на уровне конкретного рынка; • Проведение таких оценок возлагается на аналитические или исследовательские маркетинговые группы

34. Техника и технология прогнозирования продаж: • Все наметки на клиентов, имеющиеся у каждого менеджера по продажам, учитываются в конкретных суммах. • Необходимо запланировать месяц, когда можно ждать продажи. • Определить (и трезво оценить) вероятность совершения сделки. Каждой вероятности соответствует свой коэффициент, на который множится сумма сделки для учета в прогнозе продаж. Например, делим все ожидаемые платежи на три вида: «гарантированные», «вероятные» и «маловероятные». • «Гарантированные» платежи принимаем к прогнозу с коэффициентом 1: они поступят практически наверняка. «Вероятные» платежи принимаем к прогнозу с коэффициентом 0,6: вероятность их поступления больше 50%, но далека от 100%. «Маловероятные» платежи принимаем к прогнозу с коэффициентом 0,1: мы почти не ждем, что эти деньги к нам поступят. • Суммируем обороты по планируемым сделкам, взвешенные с учетом вероятности. Отдельно берем сумму по ожидаемым сделкам за текущий месяц (X), за ближайший будущий месяц (X+1) и за месяц, следующий за ним (X+2). • Теперь мы можем посчитать прогноз продаж по суммарному обороту. Такой расчет можно сделать как для отдельного менеджера по продажам, так и для всего отдела продаж.

35. Результаты прогнозирования по данной технологии: • Прогноз продаж на текущий месяц, равный сумме оборота, реально поступившего с начала месяца, и прогноза продаж по сделкам, ожидающимся до конца месяца. • Прогноз продаж на месяц, следующий за текущим — (текущий месяц + 1). • Прогноз продаж на текущий месяц + 2.

36. Подготовка финансовой сметы: • Финансовая смета продаж представляет собой соотнесение ожидаемых продаж с оценочной суммой торговых расходов и вероятной прибылью (норма прибыли от продажи). • Такие сметы составляются не только по общему объему продаж, но и по отдельным товарам.

37. Планирование продаж и торговая отчетность: • Задания в виде индивидуальных «норм продажи» (в стоимостных и натуральных показателях) устанавливаются в зависимости от района деятельности торгового уполномоченного, сложности самого товара, квалификации работника и др. • Торговая отчетность должна не только содержать сведения о фактических продажах и затратах, но и включать информацию о новых тенденциях на рынке, мероприятиях по стимулированию сбыта, действиях конкурентов и др. • Статистический контроль за продажами позволяет отслеживать расхождения между плановыми и фактическими показателями продажи для последующей корректировки действий. Обеспечивается также контроль выполнения заданий торговыми уполномоченными.

38. Этапы построения собственной корпоративной технологии продаж: • 1-й этап. «Закладка фундамента». Начальный этап, на котором компания должна определить, какому клиенту какие выгоды она предлагает. • 2-й этап. «Возведение здания». Основной этап, на котором разрабатывается и описывается модель коммуникаций с клиентом, включающая предложение ему обозначенных на 1-ом этапе выгод, собственно продажу (заключение сделки) и дальнейшее развитие отношений с клиентом. • 3-й этап. «Испытания конструкции». Этап, на котором каждый элемент технологии апробируется, уточняются наилучшие варианты корпоративных фраз, вопросов, презентаций, и т.д., и по результатам апробирования вносятся изменения в модель коммуникаций. • 4-й этап. «Отделочные работы». Завершающий этап, на котором оформляется технологическая документация, понятная и пригодная к использованию сотрудниками компании, осуществляющими коммуникации с клиентами.

39. Первый этап: 1. Определение задач компании на целевых сегментах рынка. 2. Формулирование выгод клиента. 3. Определение устойчивых конкурентных преимуществ Вашей компании, товара или услуги, продавца на заданном сегменте: • его воспроизведение конкурентом требует больших финансовых затрат; • его воспроизведение конкурентом требует длительного времени.

40. Фиксация «состояний» взаимоотношений с клиентами:

41. Цикл в коммуникации с клиентом:

43. Содержание корпоративных стандартов обслуживания покупателей: 3. Корпоративные стандарты 3.1. Внешний вид торгового персонала 3.2. Процесс личной продажи в торговом зале 3.3. Процесс переговоров с клиентами по телефону 3.4. Поддержка и развитие взаимоотношений с клиентами 3.5. Взаимодействие между сотрудниками 3.6. Поведение в конфликтной ситуации 3.7. Документооборот и работа с информацией 3.8. Тайм-менеджмент (использование рабочего времени) 3.9. Отношение к собственности компании 3.10. Рост и развитие сотрудников компании.

44. Закладка фундамента • Шаг 1. Определение задач компании на целевых сегментах рынка. • Шаг 2. Формулирование выгод клиента • Шаг 3. Определение устойчивых конкурентных преимуществ Вашей компании, товара или услуги, продавца на заданном сегменте.

45. Возведение здания • Масштаб «здания технологии» в целом. Построение модели развития отношений с клиентом, описание пути, который необходимо пройти от знакомства с клиентом до привлечения его к сотрудничеству. • Масштаб «этажей». Построение моделей коммуникаций в рамках отдельных элементов технологии, а именно: продаж, совместных проектов, поддержания отношений между продажами и т.п. • Масштаб «кирпичиков». Составление обращений в корпоративном стиле для установления контакта, вопросов для выявления потребности клиента, типовых презентаций выгод клиента и Ваших конкурентных преимуществ, аргументов, ответов на типичные возражения, эффективных завершающих фраз для подведения клиента к покупке и т.п.

46. Испытания конструкции • Оценка реакции клиентов. Создание «пилотной группы» заинтересованных специалистов для апробирования технологии; «пилотная группа» делает заключение о том, насколько технология эффективна для достижения целей коммуникации с клиентами, и какие еще есть неиспользованные резервы. • Оценка реакции собственного персонала. Эта же «пилотная группа» делает заключение о готовности персонала работать по заданной технологии.

47. Отделочные работы • Уточнение элементов технологии. • Планирование обучения персонала. • Документирование технологии. Создание ясного описания последовательности действий торгового персонала (технологических карт); обеспечение каждого продавца необходимым комплектом технологических документов для повседневной работы.