1 / 13

éésp – Lausanne, le 21 novembre 2007

éésp – Lausanne, le 21 novembre 2007 Journée d’études « les crises institutionnelles et leurs effets » «Les paradoxes de la nouvelle gestion publique et leurs effets sur les institutions et ses acteurs» David Giauque, professeur HES Dr. en administration publique. Structure de la présentation.

quanda
Download Presentation

éésp – Lausanne, le 21 novembre 2007

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. éésp – Lausanne, le 21 novembre 2007 Journée d’études « les crises institutionnelles et leurs effets » «Les paradoxes de la nouvelle gestion publique et leurs effets sur les institutions et ses acteurs» David Giauque, professeur HES Dr. en administration publique

  2. Structure de la présentation • Un rappel: qu’est-ce que la nouvelle gestion publique? Quels sont les principes, outils et valeurs? • Si l’on évalue, d’un point de vue humain, quels sont les résultats? Présentation des paradoxes de la gestion publique de nos jours. • Assistons-nous à l’émergence d’une bureaucratie libérale? Présentation des injonctions contradictoires propres à cette tendance. • Quelles conséquences pour les professionnels du secteur public?

  3. Les leçons de deux votations populaires récentes • Canton de Vaud: impossibilité de lever de nouveaux impôts pour financer des prestations en augmentation • Options: (1) diminuer les prestations ou leur qualité; (2) diminuer les moyens à disposition pour réaliser le même nombre de prestations • Canton de Genève: impossibilité de laisser tomber certaines prestations • Options: (1) augmenter le taux d’imposition (alors qu’il y a plutôt une volonté contraire); (2) faire aussi bien avec moins de moyens

  4. Principes et outils de la mouvance NGP (1) • le modèle de l’efficience : légitimité par des logiques industrielles et de marché (concurrence); on peut également y classer le modèle du downsizing et de la décentralisation • le modèle de l’excellence et de la qualité : légitimité par la satisfaction des besoins des « clients » de l’administration • le modèle de la participation communautaire : légitimité par le renouveau des processus démocratiques et l’approche des «parties prenantes» (gouvernance) • En réalité: toujours hybridation

  5. Les principaux principes de la NGP (2)

  6. Valeurs et normes sous-tendant l’introduction de la NGP • La NGP obéit à une logique essentiellement issue du monde des entreprises et du secteur marchand • Les analyses économiques sous-tendant la NGP s’inspirent de la « nouvelle théorie de l’économie politique » ou « new political economy » • Trois grandes écoles de pensée sont concernées: • L’école du public choice (distorsion d’un équilibre économique pré-politique) • L’école des relations d’agence (principal-agent) • L’école des coûts de transaction (faire ou faire faire?) • Bref: organisations publiques inefficientes = pas assez d’incitatifs individuels; des intérêts politiques irrationnels; des coûts d’organisation insupportables

  7. L’émergence d’une bureaucratie libérale • Emergence d’un nouveau mode de régulation des organisations publiques « réformées » associant nouvelles opportunités et nouvelles contraintes • Une bureaucratie encore, voire plus, présente et de nouvelles libertés managériales (de nouvelles promesses en tous les cas) • Mécanisme central de la nouvelle régulation en devenir: les contraintes souples • Myriade de nouveaux systèmes de contrôle et de mise en conformité (intériorisation de la part des agents publics) • Perception de nouvelles opportunités, de nouvelles responsabilités

  8. Emergence d’une bureaucratie libérale: exemples

  9. Les agents publics face au « pire » de deux mondes • Performer comme dans le secteur privé (concurrence interne; flexibilité; responsabilité; performance; insécurité de l’emploi) • Dans un monde toujours aussi bureaucratique (voire plus?) restreignant de fait les responsabilités et l’autonomie • Sans avoir les avantages du secteur privé (des bonus élevés; une autonomie reconnue; etc.) • Des conditions de travail en voie de « normalisation » (où sont encore les avantages du secteur public?) • Un « ciseau salarial » qui progresse • Une sécurité de l’emploi qui se délite • Quid de la confiance? • Quid de la sécurité? • Quid du sens et des valeurs propres au service public? • Quand les moyens deviennent des finalités = perte de sens • Augmentation de la pénibilité du travail (rythmes et contradictions)

  10. Effets de la NGP: la confirmation de résultats d’études déjà fort anciennes • Les moteurs principaux de la flexibilité organisationnelle et de la performance individuelle et collective = sécurité de l’emploi et perspectives d’avenir (P. Blau, The Dynamics of Bureaucracy, 1963) • Le pouvoir politique et managériale comme frein et moteur des réformes (Crozier & Friedberg, L’acteur et le système, 1977) • L’importance du symbolique (du sens) dans le cadre des changements organisationnels; perte de sens = perte de confiance (Sainsaulieu, Schein) • Impossibilité de formaliser tous les aspects du travail administratif (projet de rationalisation absolue de l’administration ne peut que conduire à l’échec) (Selznick, TVA and the Grass Roots, 1966) • Amplification de la bureaucratisation lors des tensions organisationnelles ( Gouldner, Patterns of Industrial Bureaucracy, 1968) • La coopération est une construction collective et non un état d’esprit (Barnard, The Functions of the Executive, 1953)

  11. Des indices alarmants sur la motivation dans le secteur public… • Etudes internationales: + de « burn out » dans le secteur public (comparativement au secteur privé) • Un sentiment plus important de pénibilité au travail • Une « démission intérieure » en préparation (sentiment de « on ne peut rien », « c’est ainsi… ») = indice de résignation • Une attitude de retrait par rapport aux réformes (alors que celles-ci visent l’inverse) • « Tricher avec le système pour ne pas sombrer » • Une perte de sens et de repères éthiques et comportementaux

  12. Quelques ouvrages et articles scientifiques récents • Emery Yves & Giauque David (2007). Dilemmes de la GRH publique. Lausanne: LEP • Giauque David (2006). « La nouvelle gestion publique en action: vers une bureaucratie libérale ». Marie-Dominique Perrot, Jean-Noël Dupasquier, Dominique Joye, Jean-Philippe Leresche & Gilbert Rist, Eds. Ordres et désordres de l'esprit gestionnaire. Où vont les métiers de la recherche, du social et de la santé? Lausanne, Réalités Sociales: 41-53. • Emery Yves & Giauque David (2005). Paradoxes de la gestion publique. Paris: L’Harmattan • Giauque David (2003). La bureaucratie libérale. Paris: L’Harmattan

More Related