第 9 讲：项目资源管理

1. 第9讲：项目资源管理

2. 目 录 • 项目资源计划 • 项目资源调整 • 时间/成本的权衡 • 关键链方法

3. 9.1　项目资源计划 • 确定在特定时期内，完成项目各项活动需要哪些物质资源（人、设备、材料）的种类，以及每种资源的需要量对应于时间的计划

4. 资源需求分布图（直方图）（Loading） • 表明项目在特定时期内对各种资源的需求数量，是时间的函数。即项目所需的各种资源在项目实施过程中的分布 • 通过资源需求分布图可以了解某一特定项目对公司资源的需求状况

5. (x，y)：A，B两种资源的耗费数量 m，n：活动及所需耗费时间（天数） 资源分布及调整的例子

9. 9.2 资源的调整（Leveling） 由于资源的需求并不是线性的，而且随时间的波动很大。项目经理为了便于对资源进行控制，需要对资源进行调整。即通过在松弛范围内对任务调整而减少资源需求随时间的变化幅度，目的降低资源的峰值要求，提高资源的利用率。

10. A，B（C）：事件，所需耗费天数及人力数量

12. 资源平衡的基本过程 • 建立网络，将资源分配给各项活动 • 首先按尽快原则安排活动——含有最迟原则或固定日期的活动除外 • 建立资源需求直方图 • 决定资源上限（可使用最大量），找出资源冲突，也即，指出何时需求量超过可使用量。Microsoft Project 软件将这种情况称作资源过度配置(Resource Over-allocation) • 重新安排有松驰时间的活动，以减少资源冲突的数量 • 如果有可能，可在它们的松驰时间限度内重新安排这些活动，以避免更改项目的终止日期

13. 资源平衡的其他过程 • 增员或延长加班时间以增加资源 • 延长项目工期，以增加重新进行进度安排的选择，这将增强所有活动的浮动时间（Float） • 削减活动以减少资源需求 • 改变网络的逻辑（例如，活动的顺序） • 限制项目范围 • 将大项目细分

14. 项目经理对资源调整的责任 • 项目经理必须意识到在项目整个生命周期中对每种资源使用的波峰及波谷分布情况 • 项目经理必须保证所需资源、所需数量在所需要的时间和地点到位（available ）

15. 9.3 时间/成本权衡 • 时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性 • 时间/成本权衡就是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法 • 时间/成本权衡也叫项目赶工。该方法基于以下假设： • 每项活动有两组工期和成本估计：正常和应急 • 一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减，这要靠投入更多的资源来实现 • 应急时间是确保活动按质量完成的时间下限 • 当需要将活动的预计工期从正常时间缩减至应急时间时，必须有足够的资源作保证 • 在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的

16. 正常（应急）时间/成本 • 正常时间/成本(normal time/cost)： 在正常情况下，项目所需的时间/成本 • 应急时间/成本(crash time/cost)：运用额外的资源，如加班、特别设备、额外的人员使得活动加速完成所需的时间/成本

17. 成本/时间斜率: • Slope=(crash cost-normal cost)/ (crash time-normal time) • 斜率表示项目每加速单位时间（一天）完成所需要的追加成本，该斜率为负，表明当任务（项目）所需时间减少时成本增加。

18. 活动 紧前活动 时间(正常,应急) 成本(正常,应急) 斜率 a - 3, 2 40, 80 -40 b a 2, 1 20, 80 -60 c a 2, 2 20, 20 - d a 4, 1 30,120 -30 e b 3, 1 10, 80 -35

19. 9.4 关键链方法（CCM）

20. 项目进度管理中存在的矛盾 在项目规划阶段： • 时间估计过多考虑安全因子 在项目执行阶段： • 现实中绝大多数的项目进度超期

21. 为什么会过多地考虑安全因子？ • 不确定因素 • 管理层次的影响 • 为防止全局性削减所做的保护 因此， • 员工要想按时完工，悲观的估计通常是正常情况下估计的2.5-3倍

22. 项目进度超期的原因 • Parkinson’s Law: work fills the time available • Self-protection: 即使提前也不报告，因担心领导下次会调整预算或相关标准 • Resource bottlenecks：关键资源有限 • Dropped baton: 延迟被积累，而提前则被浪费，导致安全因子完全不起作用 • As late as possible，“The students’ syndrome”。人总是倾向于尽可能晚地开始做，“推后开工”，当有很多富余时间时人们不会意识到开工时间的紧迫性，即人们在项目开始时会浪费大量时间 • excessive multitasking：多任务的影响

23. Loss of Positive Variation • If Task A takes 5 days to complete • If Task B takes 5 days to complete • If Task C takes 5 days to complete • If Task D takes 10 days to complete • How long is the project? Task A 5 Days Task B 5 Days Task D 10 Days Task C 5 Days

24. Delays are passed on and Gains are NOT • If Task A finishes in only three days • Is there a benefit to the whole? • If Task C takes eight days to finish • What’s the impact on the whole? • If Tasks A, B, and C, through some miracle, all finish in two days? • Will Task D be ready to start three days early? Task A 5 3 Days X Task B 5 Days Task D 10 Days Task C 5 8 Days X

25. TASK A TASK B TASK C A B C A B C Multi – Tasking Setup Time Critical resources are allocated equally or according to “Who cries the most”. Take the setup time into account, multi-tasking will not only reduce the throughout rate, but also prolong the waiting time of each task.

26. CCM的理论基础 • TOC （Theory of Constraints) ，制约因素理论 • E. M. Goldratt 首先提出。（What is the thing called theory of constraints? [M] NY: North River Press, 1990) • 被应用到生产、营销等领域 • 在项目管理领域的应用，即产生了CCM方法

27. 主导思想 • 项目必须遵守整体优化而非局部优化的思想

28. TOC五步骤法 • 识别系统中的制约因素 （IDENTIFY） • 决定如何挖掘制约因素的贡献潜力，寻找突破制约因素的办法（EXPLOIT） • 使系统中的所有其余任务服从第2步中的挖潜决定 （SUBORDINATE） • 提升制约因素的能力，打破约束，使它不再成为制约因素 （ELEVATE） • 若现有制约因素已经消除，则回到第1步，否则回到第2步

29. ＴＯＣ原理在项目管理中的应用 • 项目进度的制约因素是什么？ • 挖掘制约因素的潜力？ • 使项目中的所有其余任务服从第2步中的挖潜决定 • 提升制约因素的能力

30. TOC原理的应用 • 制约因子：CP • 挖掘CP的潜力：除去安全因子，引入项目缓冲区（Project Buffer）加在CP的末端 • 其余任务的服从： • 非CP的处理，在供应路线和CP交汇处引入一个供应缓冲区（Feeding Buffer） • 其他因素的影响：引入资源缓冲区（Resource Buffer）、消除多任务影响的“资源冲突” • 提升制约因素的能力：增加资源、提高资源的质量

31. Buffer Placement • Project Buffer • Between the last task of the aggressive project schedule critical chain and the committed end date • Feeding Buffers • Protect the critical chain from being impacted by non-critical chain • Place at the end of non-critical chains before they connect to the critical chain

32. What are 50-50 Probability Task Times?Critical Chain Uses Time “B” • When asked to provide an estimate of when you can have a specific task ready, what answer do you give? • If everything goes perfectly, there is a slight possibility of finishing within time A • Even with some surprises (uncertainty), time B is very likely • If a major disaster occurs, time C is likely Probability of Task Duration Time A B C Time

33. Buffer Sizing • There are multiple ways to size the buffers • 50% of the sum of difference of task durations on the chain • Conservative • SSQ • Square root of the sum of the squares of the differences for the tasks along the chain • More aggressive

34. D1=7 C1=8 C2=14 C1=5 C2=8 D1=4 Project Buffer = 6 Rearranging Project Schedule • Traditional Project Schedule • 8+14+7=29 days • Critical Chain Schedule • 5+8+4+6=23 days • Project Buffer={(8-5)+(14-8)+(7-4)}/2=6

35. 任务与任务之间的依赖关系 • 任务间的逻辑关系 • 任务间的资源依赖关系

36. 多任务的资源分配问题—资源冲突 需要识别项目的关键资源-- “鼓资源”

37. 多任务的影响 • 在CP上存在资源冲突，如果资源冲突所引起的延迟能被引入的供应缓冲区所承受，CP仍然是最长的链，反之，CP将不再是时间最长的一条链，因此CP不再是项目管理的制约因素 • 此时最长的链，命名为CC（Critical Chain）

38. 关键链 • 在一个项目体系中，如果不考虑不确定因素对它的影响，总存在一些对项目周期起直接制约的环节，把这些环节连成一个步骤链，所形成的链就是关键链，把关键链网络化并用于项目进度优化决策的技术即为关键链技术

39. 消除多任务的影响 • 对有资源冲突的作业进行排序，排序的依据为谁先到达CC就为先 • 针对CC重复TOC原理的应用第2和第3步骤：除去安全因子，引入缓冲区，资源必须首先满足CC，非CC的任务进度按CC的进度来决定开始作业时间 • 通过第2和第3步的充分挖潜，若现有制约因素仍未达到项目进度的要求，就需要提升制约因素的能力—增加型或改进型

40. 多任务的资源分配问题—资源冲突

41. 关键链管理中的控制—对Buffer的管理 • 对PB的控制：正在CC上工作的人必须每天汇报还有多少天能完成。把PB消耗的程度与关键链完成的程度进行比较 • 对FB的控制：同对PB的控制，并给出一个优先级列表，对于已消耗完FB，并影响CC的路线给与最高优先级 • 对RB的控制：资源缓冲区并不是在这段时间里让这些资源闲置，而是仅仅提醒人们CC上的工作时间，如提前2个星期提示，提前3天提示，提前1天再提示。同时，组织应该确保需要该资源的工作准备就绪，一旦关键资源到达这个项目，工作就能开始。

42. 个人作业 • 第9章 Exercise1（P306）