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平衡记分卡（ BSC ）简介. Human Resource Management. 5.1 企业绩效评估的发展趋势. 20 世纪 70 年代. 普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容. 20 世纪 80 年代. 衡量产品质量的绩效指标. 20 世纪 90 年代. 将客户满意度作为战略性的绩效指标. 近年. 反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡. 综合平衡记分卡.
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Human Resource Management 5.1企业绩效评估的发展趋势 20世纪70年代 普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容 20世纪80年代 衡量产品质量的绩效指标 20世纪90年代 将客户满意度作为战略性的绩效指标 近年 反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡
综合平衡记分卡 • 综合平衡记分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 • 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 • 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。
Human Resource Management 5.2 平衡计分卡的简介 创建人 罗伯特·S ·卡普兰和大卫· P ·诺顿 财务衡量指标 指标构成 顾客满意度 业务衡量指标 内部流程 创新与学习 • 企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益 核心构想
平衡分数卡－由战略导出的四个方面 财务（股东） 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 客户市场（客户） 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 内部流程与营运（效率） 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 愿景与战略 人员学习与发展（员工） 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？
Human Resource Management 5.4 平衡计分卡的优缺点 以公司竞争战略为出发点 对信息系统的灵敏性要求高 优点 缺点 全面动态地评估 有效防止次优化行为 对企业管理基础的要求比较高 提出具体的改进目标
Human Resource Management 5.3 与传统绩效管理系统的主要区别 建立四个方面的战略目标 战略执行的基础架构 传统考评与战略脱节 区 别 为其他管理工具实施打下基础 根据需要调整考评 建立跨部门团队合作
平衡分数卡－四个方面的关系 高盈利 充足的现金流量 财务方面 满意的客户 客户市场方面 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的经营活动 内部管理方面 提高员工劳动生产力 员工/学习方面 团队建设 高素质的队伍
平衡分数卡－四个方面与战略行动关系 满足客户期望，增强公司核心竞争力来增加收入 财务方面 预算与成本管理 持续提高内部管理水平以满足客户需求 客户关系管理 客户市场方面 内部管理方面 员工的经验和创造性促进了内部营运流程 业务流程重组 企业竞争力的基础 知识管理 员工/学习方面
平衡分数卡－主要信息 • 每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成 • 每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的描述 • 需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性 • 在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管理上不同的侧重点
平衡分数卡的分解 财务表现 利润增长率 客户市场 公司客户满意度 财务表现 收入完成率 费用预算率 客户市场 业务部客户满意度 公司 客户市场 客户投诉解决率 业务部 客户服务部 客户市场 客户咨询当场解决 的比例 营业部 营业部 营业部 咨询中心 财务表现 收入完成率 费用预算率 客户市场 营业部客户增长率 营业部客户流失率 营业部客户投诉数
对平衡分数卡进行适当调整 • 平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧重点。 • 在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的调整对其他各方面指标的影响。
华为的历程 • 华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。 • 华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2003年，华为的销售额为317亿元人民币。2004年实现销售额462亿元人民币，其中，海外销售额22.8亿美元。
华为重视管理现代化 • 华为在坚持在自主开发的基础上进行开放合作，现在已经与TI、摩托罗拉、英特尔、AT&T、ALTERA、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。 • 从1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与Hay Group、PWC、FhG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力
华为的成功 • 是按照战略规划目标，制定人力资源规划并大规模进行相关人才储备。 • 90年代中期以后，在确定了“华为将长期专注于通信网络从核心层到接入层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并专注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向”的战略发展方向后，华为进行了人力资源的规划，开始大规模的人才引进和醋被。1998-2000年，平均每年员工增长人数在3000-4000人左右，居国内首位。2001年，华为员工15000余人，85%以上有本科以上学历，45%具有硕士、博士和博士后学历。从人员结构来看：科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其他人员占15%（2001）。
华为的组织绩效模型 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效 个人 职位 素质 要求 组织绩效 组织 管理 气氛 风格 职位要求 个人素质 组织气氛 最终绩效 主管的管理风格
1、 素质的冰山模型 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 品质 动机 华为的素质模型 素质的冰山模型 1 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 品质 动机
成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 个人素质 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级）
华为公司的价值评价体系 • 1.职位评估---职位的相对价值 • 2.劳动态度考核---价值观与文化认同 • 3.绩效改进考核---绩效改进 • 4.任职资格评价---职业行为与能力 • 5.中期述职制度---经营改善
华为人才应有的力量 • 创新力：需要能够接受新观念、新思维，並且能够不断的创 新，以符合组织的需要。 • 口才力：需能够善用口才，适时适度的表现才能，有好的意见或想法应该适时说出。 • 结盟力：需要能夠结合他人的力量，善用团体智慧的能力 • 承诺力：应有对自己言出必行，完成承诺的守信能力 • 付出力：应有愿意付出的能力，帮助他人成就与成功，让自己获得成就外也鸁得尊敬。
