Pratiques Lean dans le développement

1. Pratiques Lean dans le développement Michael Ballé Projet Lean Entreprise

2. Gestion des ressources • Planning produit rigoureux pour mieux utiliser la ressource de développement • Séparer l’innovation technologique des projets de développement destinés aux clients • Donner la responsabilité de la signature et de l’architecture du produit à un « Chief Engineer », de la vision client, à la livraison en production • Créer des « Simultaneous Engineers » venant du manufacturing engineering pour suivre le développement de chaque sous-ensemble

3. Processus projet • Une première phase exploratoire du CE pour bien comprendre les critères client, et la position du produit dans la gamme, les capacités des usines, qui se traduit par un « concept paper » • Charger l’amont du développement par une phase de concurrent engineering sur la définition du produit et la planification du projet • Une phase de design détaillé extrêmement standardisée au niveau des solutions techniques, process et pièces • Travailler les prototypes, outils et tests selon des méthodes de lean manufacturing

4. Contrôle du développement • Une fonction très forte de Value Engineering en amont du projet pour définir: • Target cost • Qualité fonctionnelle • Planning détaillé • Utilisation systématique des « tear downs » pour fixer les target costs • Pas de « gate reviews » mais des « design reviews » étagées selon les principaux milestones du projet • Exploration parallèle de plusieurs solutions dans les phases amont

5. Intégration du produit • Pas de collocation, mais une « war room » utilisée fréquemment par les chefs fonctionnels concernés par les projets en cours pour faire un « build » deux fois par semaine • Le CE et les SE vont constamment voir les ingénieurs pour voir où ils en sont, ce qu’ils font, rapports réguliers d’avancement • Assister au « slow build » des prototypes et décisions prises sur le champ • Un « white paper » après le SOP pour faire le point sur les difficultés et modifs à faire

6. Technologies de support • Les innovations techniques en matière d’informatique sont utilisée de manière ciblée • Intégration des systèmes pour passer d’un système à l’autre facilement • Simulations pour réduire le nombre de prototypes • La technologie au service des hommes et du process, et non le contraire

7. Management des ingénieurs • Développer la compétence technique par des carrières fonctionnelles • Chaque ingénieur est coaché par un mentor, qui lui apprend la technique ET la résolution de problèmes • Intégration des ingénieurs des fournisseurs dans les équipes de développement • Des standards écrits pour tout, sous formes de checklists, A3, etc. • Une remise en cause des standards permanentes, par un mécanisme de « hansei » réguliers et de post-mortems, analyse des modifs

8. Conclusions • Compétence technique pointue compensée par nombreux mécanismes d’intégration • Obsession de la satisfaction du client et du fonctionnement systémique du produit • Adhésion aux standards et remise en cause systématique des standards lors de séances de « hansei » • La révolution permanente par des challenge techniques audacieux