人力资源管理导论 人力资源规划 工作分析 / 岗位设计 员工招聘 / 配置 人员培训与开发 / 职业生涯 绩效评估 / 业绩考核 薪酬管理与激励

1. 目录 • 人力资源管理导论 • 人力资源规划 • 工作分析/岗位设计 • 员工招聘/配置 • 人员培训与开发/职业生涯 • 绩效评估/业绩考核 • 薪酬管理与激励

2. 确定职责 和技能 实施奖励 建立内部 公平性 反馈激励 岗位分析 岗位评估 绩效评估 薪酬调查 薪酬方案 确定市场 薪酬和惯例 根据业绩确 定奖励内容 薪酬结构 福利与奖励 7.1 薪酬管理的内涵 薪酬管理是一个动态循环过程

3. 7.1 薪酬管理的内涵 关于绩效与薪酬的正确理念 绩效管理 薪酬激励 • 绩效管理是目标完成工具，不是单纯为考核员工 • 绩效的目标制定是为了鼓励大多数人完成目标 • 绩效管理目标不是全部都能够绝对量化 • 定性的指标管理更是关键 • 过程与结果同样重要 • 绩效管理要操作公平（过程公平与结果公平） • 2002年，财富500强的公司，员工对报酬的满意度达80% • 一流的公司一般都拥有相对较高水平报酬，但不一定是最 • 高的报酬水平 • 薪酬不能够提供业绩的奇迹，只是保健因素 • 薪酬要关注相对公平（对外、对内）

4. 7.2 薪酬管理的流程与方法 基本薪酬制度的建立流程 本企业的付酬 原则与策略 工资结构设计 岗位评价 岗位设计与工作分析 依据企业战略与企业文化 组织结构设计编写工作说明书 确定付酬因素选择评价方法 确定和绘出工资结构线 工资状况调查及数据收集 工资制度的执行与调整 工资分级与定薪 工资范围及数值的确定 竞争力与成本控制等 劳动力市场供给情况、地区及行业调查、国家法令法规

5. 7.2 薪酬管理的流程与方法 决定员工的薪酬水平时要考虑八个方面的因素 职务技能高低 工龄企业龄 员工绩效 薪酬 水平 劳动力市场 工作环境 地区与行业薪酬 企业价值观 个体因素 企业负担能力 环境因素

6. 高弹性模式 高稳定模式 折衷模式 7.2 薪酬管理的流程与方法 薪酬管理分为高弹性模式、高稳定模式以及折衷模式 • 激励导向型模式 • 薪酬主要是根据员工近期的绩效来决定。在不同的时期， 薪酬起伏大 • 一般情况下，奖金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比 较小。在基本工资部分，实行计件工资等形式 • 安全导向型模式 • 薪酬主要取决于年资和公司的经营状况，与员工的绩效关 系不太大，个人收入相对稳定 • 基本工资占主要成分，福利水平比较高。奖金主要根据公 司经营状况按比例或者平均发放 • 激励与安全兼顾模式 • 既具弹性，具有激励员工提高绩效的功能；又有稳定性， 给员工一种安全感，使其注意向长远目标努力 • 是一种理想模式，它需要根据公司的生产经营目标和企业 的工作特点以及收益状况，合理搭配

7. 折中式方案 激进式方案 保守式方案 7.2 薪酬管理的流程与方法 企业根据不同的薪酬管理模式选择使用不同的薪酬设计方案 以三种模式的综合运用推出三种薪酬设计方案

8. 7.2 薪酬管理的流程与方法 设计薪酬体系有四个原则 • 公平包含外部公平、内部公平和自我公平 • 薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据 • 管理者要创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯收入与贡献比相等并不能代表公平 公平性 • 根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于技术要求强的稀缺型人才，供给有限，应该使其薪酬高于其他企业或具备竞争性。对于普遍性的劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平 竞争性 • 在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向 激励性 • 薪酬水平要和行业以及企业自身的特点相适应 • 技术密集型企业的人力成本在总成本中的比重少，应该将注意力集中在提高员工的士气和绩效上，不必过分计较支付水平的高低。劳动密集型企业中的人力成本所占比重大，因此需要“斤斤计较” • 资金实力雄厚的企业相对其他企业薪酬支付的敏感度会弱些 适应性

9. 7.2 薪酬管理的流程与方法 组织公平的含义 员工主观地觉察组织在人事决策、决定各种奖励措施时，是否符合公平的要求 分配公平：比较的对象: 过去的工作经验、同事、同行、朋友 员工对于分配公平与否的认知，视其对于工作的投入与所得的相对比较而定。分配公平又可以分为： ——自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比 ——内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献 ——外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同 程序公平：指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法是否符合公正性原则，程序是否公平一致、标准是否明确，过程是否公开等。 互动公平：是指组织在决策前，是否与员工互相沟通，员工的意见是否为组织所考虑，主管是否考虑员工的立场、申诉机制等。

10. 薪等 职称 序列 7.2 薪酬管理的流程与方法 设计薪酬管理方案，需要建立“序列、职称、薪等”三维的薪酬体系 示 例

11. 7.2 薪酬管理的流程与方法 不同的序列，采用不同的薪酬结构模式 行政序列 高稳定模式 基本工资（岗位+能力工资）为主 按比例发放一定的公司超额奖金 业务序列 基本工资+绩效工资+业务单项奖金 绩效工资用于激励完成既定目标 业务单项奖金用于激励超额完成既定目标 按比例发放一定的公司超额奖金 技术序列 折衷模式 管理序列 经纪人 高弹性模式 基本工资较低 按业务量等绩效指标标准提取佣金

12. 7.2 薪酬管理的流程与方法 建立报酬框架，明确不同人员的报酬框架与原则 成果示意，供讨论 奖金/提成 • 职位发展机会 • 学习与培训 职位发展 • 奖金/提成与公司利润联系 • 销售人员采用费用+提成的点数承包模式/综合奖金模式？如何操作？ • 技术人员采用综合奖金模式（半年或者年度奖金）？ • 高层采用年终奖金+长期奖金（3年绩效联系）？ 基本工资 • 根据职位序列，建立薪酬结构，不同结构中固定和浮动的比例 • 基本工资年度根据考核结果调整 • 对于高层以外的员工，可以考虑在两个考核周期内给予一定的调整，上升或下降 设计报酬框架

13. 7.2 薪酬管理的流程与方法 在考虑薪酬结构时，要考虑到员工的不同劳动性质要有不同的补偿形式相对应 薪酬体系 基本薪酬 奖金 津贴 保险 福利 基准工资 年功工资 能力工资 绩效奖金 特殊贡献奖 年终奖金 午餐补贴 交通补贴 节日补贴 项目津贴 出差津贴 岗位津贴 医疗保险 养老保险

14. 7.2 薪酬管理的流程与方法 同时，薪酬结构也要与企业的发展阶段相匹配 保护市场，保持利润，鼓励新技术开发与市场开拓 着重于控制成本，争取利润，向别处投资 薪酬策略应当具有较强的激励性，刺激创业，以投资促发展 成熟阶段 衰退阶段 成长阶段 基本薪酬处于中等，福利水平中等 奖金所占比例较高 较低的基本薪酬，标准的福利水平，与成本控制相结合的奖金 高比例基本薪酬，中、高等奖金与津贴，中等福利水平

15. 3%左右 70－80% 20－30% 绩效工资 激励 基本工资 保障 其他补贴 住房公积 福利 基本保险 7.2 薪酬管理的流程与方法 薪酬管理实施流程----基础薪酬结构设计 示 例 基础薪酬两部分：基本工资和绩效工资 • 绩效工资根据年终考核结果发放 • 基本工资每月发放 • 福利部分以属地为原则，按档案工资或参照属地社会平均工资，相当实际货币收入的3%左右，不在本次薪酬设计范围内

16. 70% 30% 3%左右 激励 绩　效　工　资 （14万×30%） ×R ＝　X　元 R=个人年度考核系数 X=实际绩效工资 保障 基　本　工　资 （14万÷ 12月）×70% ＝8167元/月 1.0• • • • • •[95，100］ 0.9• • • • • •［90，95） 0.8• • • • • •［80，90） 0.7• • • • • •［70，80） 0.6• • • • • •［60，70） 0.5• • • • • •［0，60） 其他补贴 福利 住房公积 R = 基本保险 7.2 薪酬管理的流程与方法 薪酬管理实施流程----方案设计（某级基础薪酬目标） *级职级基础薪酬设计：目标年薪14万 示 例

17. 折衷式方案 激进式方案 保守式方案 7.2 薪酬管理的流程与方法 三种薪酬方案比较 • 将公司人力资本进行层次细分，主要有知识型员工、业务型 员工和管理型员工及支持类员工，并且不同层次采用不同的 薪酬结构 • 合理激励性与一定稳定性相结合，是一种理想方案 • 有决策权利的员工薪酬主要取决于其所在部门或公司整体的 经营状况 • 充分体现了重责任、高风险，高收益的原则 • 在不同的时期，员工薪酬起伏比较大，稳定性较差 • 公司所有员工仅按职称及薪等的对应关系确定薪酬水平 • 员工稳定性很强，有较好的安全感 • 缺乏一定的激励性，吃大锅饭原则，不利于提高员工的积极 性

18. 7.2 薪酬管理的流程与方法 岗位评估工作是建立合理薪酬体系的基础 • 以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构 • 岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一 薪酬体系 岗位评估的作用 • 对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。 • 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。 • 为企业岗位归级列等奠定基础。 • 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。 岗位评估 工作分析 工作分析是现代企业科学管理的基础工作

19. 7.2 薪酬管理的流程与方法 岗位评估计划是薪酬设计的基础 示意 岗位评估计划 岗位评估计划是用来衡量公司中每个岗位的一种标准。岗位评估计划由三个评估因素组成：技能、所需付出的努力和所需承担的责任。每个因素都有其相应的权重，以显示其在不同性质岗位中的重要程度。岗位评估采用计算点值的方法，对每个被评估的岗位累加上述三个因素所得的加权点值，得出该岗位最后点值。 为了准确客观的衡量内部不同性质的岗位，体现其对于上述三个因素的不同要求，企业制订了两套岗位评估计划，分别针对管理人员和非管理人员。对于管理人员来说，其决策的正确性，对公司的责任都是相对较大的，而对于非管理人员具体操作技能和体力、注意力的付出程度上可能要求较高。

20. 7.2 薪酬管理的流程与方法 评估结果作为制定薪酬体系的重要输入 示意 • 岗位评估是确定内外部薪酬关系最有效的方法； • 通过岗位评估和岗位分类架构的设计，使薪酬福利政策的制订更具公正性和权威性； • 岗位评估的标准同时也影响到公司薪酬福利体系的标准； • 基于岗位评估的薪酬福利政策为激励机制的制订奠定了基础； • 岗位评估为公司保持薪酬福利水平的市场竞争力提供了现实可比的基础。

21. 市场薪酬状况与现状 350,000 300,000 250,000 市场该级别全面现 金的中位值 200,000 TACC（元） 考虑地区差异后的 市场该级别全面现 150,000 金的中位值 现状－该级别 岗位年总收入中位 100,000 值（参考值） 50,000 0 普通四级 普通三级 普通二级 普通一级 管理六级 管理五级 管理四级 管理三级 管理二级 管理一级 岗位级别 7.2 薪酬管理的流程与方法 岗位评估结果同市场上相同级别的平均中值进行的对比分析示意 示意

22. 建议岗位级别薪酬范围 400,000 350,000 300,000 250,000 建议该级别年收入中 位值 TACC（元） 200,000 建议该级别年收入最 低值 150,000 建议该级别年收入最 高值 100,000 50,000 0 普通四级 普通三级 普通二级 普通一级 管理六级 管理五级 管理四级 管理三级 管理二级 管理一级 岗位级别 7.2 薪酬管理的流程与方法 综合考虑岗级设定制订的岗位级别薪酬计划示意 示意

23. 7.2 薪酬管理的流程与方法 确立基本薪酬有三种典型的方式 岗位技能薪酬制 职务职能薪酬制 市场定价工资制 • 员工的工资主要取决于当前的岗位性质，在工作分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据。实施以岗位工资为主、以技能工资为辅的结构 • 适合于生产作业人员 • 以履行职务的种类和程度为基准来确定薪酬的一种制度 • 将重要性相似的职位归入一个集合确定职档，再将每个职务分级别类，最终定出每个等级的薪酬标准 • 适用于技术人员和管理人员 • 不仅仅把工资作为劳动报酬，更看成是企业的一种投资行为 • 为激励和吸引优秀人才，特别是市场上稀缺的人力资源，可以根据市场价格设立工资特区，目的是增强薪酬在人才市场上的竞争力，留住骨干职工 • 以市场价格为基础，采取谈判的形式确定工资，一般采取保密制度 • 适用于一些高科技企业或一些企业的稀缺管理人员、市场人员和技术人员

24. 7.2 薪酬管理的流程与方法 岗位技能工资等级示例 基于岗位评价的得分