Разработка системы грейдов

1. Разработка системы грейдов Учебный материал ПАКК (ведущий – Константин Федоров) Данный материал подготовлен исключительно с целью иллюстрирования устного сообщения консультантов и не отражает в полной мере содержания доклада и предложений «ПАКК» Настоящий материал предназначен для сотрудников организации-Клиента. Материал не может быть воспроизведен полностью или частично, а также распространен вне организации-клиента без предварительного письменного разрешения со стороны компании «ПАКК»

2. Содержание • Основные термины • Совершенствование постоянной части вознаграждения • Грейдинг • Этапы разработки грейдовой системы • Внедрение системы грейдов • Совершенствование системы грейдов

3. Основные термины ФОТ – фонд оплаты труда Постоянная часть заработной платы – оклад и надбавки установленные по ТК Грейд –должностной разряд, объединяющий должности, близкие по сложности выполняемых работ и имеющие одинаковый уровень оплаты Компенсируемые факторы - критерии оценки содержания деятельности, определяющее уровень постоянной части заработной платы Оценка ценности труда - процедура ранжирования должностей по результатам бальной (или иного метода) оценки Референтный оклад – средняя арифметическая сумма оплаты по грейду (середина грейда) Линия «политика оплаты» - линия, соединяющая референтные оклады

4. Содержание • Основные термины • Совершенствование постоянной части вознаграждения • Грейдинг • Этапы разработки грейдовой системы • Внедрение системы грейдов • Совершенствование системы грейдов

5. Совершенствование постоянной части вознаграждения Структураобщего вознаграждения: место грейдинга Тариф/ Оклад Постоянная часть Тарифная система/система окладов Надбавки ТК Общее вознаграждение Премия за основные результаты деятельности Переменная часть Система премирования Единовременные премии Соцпакет Социальные льготы и гарантии Система соц. льгот и гарантий Социальные программы Статус, престиж, уважение Моральное стимулирование Система морального стимулирования

6. Базовое понятие В качестве наиболее распространенного на Западе метода совершенствования и структурирования системы оплаты труда принято считать систему грейдирования должностных окладов ГРЕЙД А мы об этом знали? В практике отечественных предприятий используются понятия «Вилка оклада», «Уровень оплаты», «Разряд оплаты» и проч. Основное отличие заключается в том, что в основу установления т.н. «вилок» берутся уровни управления (иерархии), а не характеристики выполняемых работ, как в грейдах должностной разряд, объединяющий должности, близкие по сложности выполняемых работ и, соответственно, имеющие одинаковый уровень оплаты

7. Основныекомпонентымодели грейдов Верхняя граница оплаты ($, max) Уровень оплаты, $ 11000 Линия «политика оплаты» Середина грейда (референтный оклад) Диапазон оплаты в рамках грейда 8300 6300 4500 грейд 3000 2000 Грейды (разряды оплаты) 1000 Нижняя граница оплаты ($, min) 1 2 3 4 5

8. Типичнаяпроблематика в области постоянной части заработной платы В ходе реализации проектов мы сталкивались со следующими проблемами: Локальные нормативные акты по оплате труда являются формальными и не определяют реальное установление и изменение окладов Отсутствие тарифной сетки или схемы должностных окладов Тарифная сетка построена так, что специалист без категории может получать столько же сколько и начальник отдела («размытость» сетки) Привязка оплаты труда к названию должности (квалификационной категории), а не к выполняемой работе, при этом отсутствуют правила установления квалификационных категорий Постоянная часть при повременной форме оплате труда не носит стимулирующего характера, однако при нарушении принципов справедливости (равной оплаты за равный труд или равной оплаты за одинаковую квалификацию) и прозрачности она может значительно влиять на снижение мотивации

9. Пример анализа окладной системы Х - действующие вилки - вилки тарифной сетки Высокая степень перекрытия диапазонов вилок приводит к тому, что любой специалист и руководитель независимо от квалификационной категории может получить любую оплату Реально действующие тарифные вилки в сравнении с вилками, предусмотренными тарифной системой разработанной на предприятии

10. Пример анализа тарифной сетки (продолжение) В рамках одной квалификационной категории объединены должности с разными уровнями сложности выполняемых работ, о чем говорит широкий диапазон окладов специалистов по разным направлениям деятельности. Существующее объединение должностных позиций по квалификационным категориям не позволяет оплачивать работы в зависимости от сложности выполняемых работ, степени ответственности и т.д. Юрисконсульт Экономист Специалист Технолог Инженер Бухгалтер 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000 Диапазон окладов, руб.

11. 5 наиболее распространенных причин перехода на грейдовую систему оплаты труда 1 2 Когда нужно внедрение системы грейдов? Отсутствие возможности стимулирования профессионального и карьерного роста Различные уровни оплаты за выполнение одинаковой работы 5 Объединение группы компаний 3 4 Низкая управляемость размером фонда оплаты труда Несоответствие уровня оплаты труда выполняемому объему обязанностей Примеры ситуаций Возможные причины

12. Эффектыот внедрения системы грейдов Эффекты Механизм /за счет…/ Экономия ФОТ … ликвидации переоцененных должностей/рабочих мест Сбалансированность окладной системы … снижения личностного фактора при установлении окладов … усиления взаимосвязи между размером оклада и сложностью выполняемых работ Улучшение качества планирования ФОТ … установления жестких диапазонов и шагов внутри грейда Повышение заинтересованности в профессиональном росте … возможности роста в рамках грейда … прозрачности карьерной лестницы Поддержание декларируемых ценностей … введения единых параметров (компенсируемых факторов) оценки ценности труда

13. Содержание • Основные термины • Совершенствование постоянной части вознаграждения • Грейдинг • Этапы разработки грейдовой системы • Внедрение системы грейдов • Совершенствование системы грейдов

14. Подходы к разработке грейдов: на базе оценки труда, на базе оценки компетенций Оплата, основанная на оценке труда • Определение ценности труда с помощью оценки труда • Группировка аналогичных видов работ в грейды • Определение стоимости труда для каждого грейда • Установление механизмов функционирования системы • Четкое описание компетенций • Привязка уровня компетентности к уровням оплаты • Оценка по компетенциям • Изменение профессиональной компетентности – изменение оплаты • Ротация сотрудника – сохранение его стоимости Оплата, основанная на оценке компетенций

15. Сравнительный анализ подходов к построению системы грейдов

16. Методы оценки труда Работы рассматриваются целостно Работы рассматриваются по элементам Метод присвоения баллов Работы сравниваются со шкалой Метод классификации Рынок Метод факторного сравнения Метод ранжирования Работы сравниваются между собой

17. Метод КЛАССИФИКАЦИИ ПРАВИЛО: «Одна должность важнее другой, но могут быть равные должности» • Основные элементы, влияющие на отнесение работы к тому или иному классу: • Предмет, функция, профессия или занятие • Переменные величины сложности и комплексности выполняемых обязанностей • Обязанности, не связанные с управлением • Обязанности по контролю и управлению • Квалификационные стандарты Этапы: Этап 1 – Документировать содержание работ Этап 2 – Определить и выстроить кластеры из ключевых работ Этап 3 – Сформулировать определения для кластеров работ Этап 4 – Сопоставить все работы, представленные для оценки с описаниями Этап 5 – Отнести все работы к уровням классификации (грейдам) • Простота администрирования • Низкий уровень затрат • Возможность быстрого внедрения • Минимальные затраты на обучение экспертов • Работы могут искусственно приписываться к тому или иному грейду без достаточного соответствия • Описания грейдов могут искажаться для того, чтобы больше соответствовать включенным в них работам + -

18. Пример

19. Метод РАНЖИРОВАНИЯ ПРАВИЛО: «Одна должность важнее другой» Простое ранжирование Попарное ранжирование Этапы: Этап 1 – Документирование содержания труда Этап 2 – Выбор перечня работ для оценки Этап 3 – Выстраивание работ по одной из схем: «Снизу – вверх» «Сверху – вниз» «От краев к середине» + -

20. Пример простого ранжирования S – оклад сотрудника k - коэффициент увеличения оклада Sn+1 = Sn * k 0,7 +Sn

21. Матрица попарного ранжирования

22. Метод ПРИСВОЕНИЯ БАЛЛОВ Этапы: Определяем обобщенные критерии оценки должностей Данные критерии раскладываем на несколько факторов и субфакторов Для каждого субфактора определяем шкалу выраженности Для каждой степени выраженности определяем баллы, характеризующие значение данного фактора для компании Все должности оцениваются по единым субфакторам Набранные баллы суммируются Итоговый балл должности переводится в денежное значение ПРАВИЛО: «Каждая должность имеет свою значимость/ценность для организации, которая оценивается по объективным факторам» Итоговый рейтинг должностей

23. Пример

24. Метод ФАКТОРНОГО СРАВНЕНИЯ Этапы: Определяем компенсируемые факторы Должность ранжируется по каждому из этих факторов отдельно Для каждого ранга определяется денежное значение Размер оклада определяется как сумма денежных значений по всем факторам ПРАВИЛО: «Важен каждый фактор!» Сложность, трудоемкость Объективность

25. Пример прямого ранжирования должностей по факторам

26. Зависимость типа грейдовой системы от структуры управления компании Чаще используются в холдинговых структурах Чаще используются в самостоятельных БЕ Возможность осуществлять горизонтальную ротацию внутри Холдинга Возможность дифференцировать значимость работ внутри предприятия

27. Этапы разработки системы грейдов 1 2 3 4 5 Каковы цели и ограничения проекта? Как будет организован проект? За что будет выплачиваться оклад? Какова ценность каждого рабочего места/должности в компании? Какими должны быть уровни дифференциации в оплате? Как изменятся оклады сотрудников после внедрения системы грейдов? Требования к системе грейдов Перечень компенсируемых факторов Рейтинг должностей/ рабочих мест Модель грейдов Пилотные расчеты новой модели оплаты труда

28. Согласование целей и рамок проекта 1 2 3 4 5 На данной стадии: Примеры: Уточняются цели и задачи проекта • Необходимость унификации принципов оплаты по холдингу • Повышение прозрачности окладной системы • Усиление стимулирующего эффекта • Исправление «исторической несправедливости» в установлении размеров окладов • … • Как должен измениться ФОТ – остается прежним, увеличивается, уменьшается, промежуточные решения • Каких должностных позиций и/или профессий не должна коснуться новая система • Будут ли меняться другие элементы заработной платы: премирование, соцпакет? Если «да» то как это должно отразиться на проекте? • … Выясняются ограничения, в которых должна быть разработана модель грейдов Обговариваются организационные и методические аспекты проведения проекта • Состав проектных групп • График и режим работы • Процедура согласования решений • Уровень делегируемых вопросов • …

29. Формирование структуры управления проектом по оценке труда 1 2 3 4 5 Эксперты Эксперты Эксперты КОМИТЕТ является коллегиальным органом управления и принятия решений по вопросам оценки труда РАБОЧАЯ ГРУППА является коллегиальным органом, осуществляющим координацию, методологическое сопровождение процесса оценки труда и подготовку промежуточных решений в процессе оценки труда ЭКСПЕРТНАЯ КОМИССИЯ является коллегиальным органом, осуществляющим рассмотрение и согласование результатов оценки труда ЭКСПЕРТЫ ранжируют и оценивают значимость факторов. В качестве экспертов могут выступать должностные лица предприятия, являющиеся экспертами в профессиональной сфере деятельности Комитет Рабочая группа Экспертная комиссия

30. Разработка компенсируемых факторов. Создание методики оценки ценности труда 1 2 3 4 5 Шаг 1 Определение перечня компенсируемых факторов Шаг 2 Разработка шкал (степени выраженности фактора) Шаг 3 Распределение баллов Разработкой компенсируемых факторов занимается рабочая группа с привлечением ТОП -менеджеров (на этапе определения весовых значений факторов) Шаг 4 МЕТОДИКА ОЦТ Описание методики

31. Параметры оценки должностей. Мировой опыт Параметры оценки по методике HAY Group ЗНАНИЯ Профессиональные знания Управление знаниями Навыки взаимодействия с людьми РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ Уровень самостоятельности Уровень решения проблем ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Степень свободы в принятии решений Пределы ответственности Степень воздействия на конечный результат Параметры оценки по Watson Waytt ЗНАНИЯ Образование Опыт НАВЫКИ Умственные способности Физические навыки Коммуникативные способности 1 2 3 4 5

32. Описание фактора Для каждого фактора дается расшифровка Например: 1 2 3 4 5

33. Разработка шкал компенсируемых факторов Для каждого из выделенных компенсируемых факторов строится шкала значений, отражающая возрастание уровня сложности содержания выполняемых работ Рекомендуемый диапазон шкалы от 4-х до 7-и уровней Для определения шкалы фактора в качестве экспертов привлекаются специалисты по направлениям 1 2 3 4 5 Минимальная выраженность фактора Максимальная выраженность фактора

34. Пример ранжирования уровня сложности выполняемыхработ от простого к сложному 1 2 3 4 5 Минимальный уровень Максимальный уровень

35. Расчетная матрица: пример заполнения 1 2 3 4 5

36. Оценка ценности труда 1 2 3 4 5 Шаг 1 Анализ и описание должностей Шаг 2 Проведение оценки ценности труда Шаг 3 Обработка результатов оценки РЕЙТИНГ ДОЛЖНОСТЕЙ Анализ и описание должностей производят члены экспертной комиссии с методической поддержкой рабочей группы Проведение оценки ценности труда осуществляется силами экспертов. Результаты оценки утверждаются экспертной комиссией Обработкой результатов и составлением итогового рейтинга занимается рабочая группа

37. Анализ и описание должностей На основании утвержденного перечня факторов разрабатывается анкета для описания рабочего места/должности Анкета содержит: Формализованные критерии для каждого фактора Уточняющие вопросы Раздел для описания деятельности На основании анкеты, должностных инструкций и иных документов формируется итоговое описание должности/рабочего места 1 2 3 4 5 Структура анкеты

38. Оценка ценности труда 1 2 3 4 5 • Оценка должностей проводится «сверху вниз» • Сначала выбирается один фактор и по нему оцениваются все должности. Затем другой фактор и т.д. • Итоговый балл должности рассчитывается (в нашем случае) как сумма баллов по каждому фактору в соответствии с расчетной матрицей ГД ЗГД ЗГД ЗГД РСП РСП РСП С1… Сn ГД -генеральный директор ЗГД –заместители генерального директора РСП - Руководители структурных подразделений C- сотрудники

39. Пример рейтинга 1 2 3 4 5

40. Разработка модели грейдов 1 2 3 4 5 Определение количества грейдов Установление нижних и верхних границ оплаты по грейдам Построение «линии политики оплаты» Все работы по данному блоку проводит рабочая группа Произведение модельных расчетов

41. Определение количества грейдов 1 2 3 4 5 Баллы • Определение количества грейдов может производится на основании нескольких подходов: • Математического (пропорциональное деление) • Стохастического (см. пример) • На уровне «здравого смысла» и пожеланий Должности

42. Факторы, влияющие на размер оплаты труда 1 2 3 4 5 Политика в области оплаты …наши работники должны получать не ниже … Рынок рабочей силы …ремонтник на соседнем предприятии получает на 5 тыс. больше … …ремонтные работы, осуществляемые на нашем предприятии, намного сложнее, чем работы на основном оборудовании… Внутренняя оценка ценности данной работы на предприятии …нормальных ремонтников, знающих нашу специфику, «днем с огнем не сыщешь» … Специфика предприятия/отдельных работ

43. Политика в области оплаты труда 1 2 3 4 5 Основные решения: Платить больше конкурентов Платить столько же Платить меньше конкурентов

44. Построение линии «политика оплаты» 1 2 3 4 5 Для расчета референтного оклада используются все данные по всем штатным единицам предприятия Сумма тарифов (окладов) Тариф грейда = ----------------------------------- Число должностей по шт. расписанию Расчет кривой заработной платы производится как аппроксимация по точкам рассчитанных референтных окладов На графике тарифные разряды (грейды) отмечают на вертикальной оси, а размер рассчитанных референтных окладов – на горизонтальной

45. Построение линии «политика оплаты» (продолжение) 1 2 3 4 5 Для проверки адекватности действующих на предприятии тарифов проводится исследование существующего предложения на рынке труда. Результаты исследования предложений по заработной плате на рынке труда сравниваются с результатами определения референтных окладов на предприятии.

46. Анализрынка труда. Источники сбора информации 1 2 3 4 5

47. Анализ рынка труда. Построение шкал 1 2 3 4 5 Рынок , тыс.$/год Политика оплаты предприятия 90 000 Формирование предложений по уровню заработных плат 70 000 50 000 20 000 Позиции Лаборант Инженер Менеджер Среднерыночный оклад = Предложение на рынке труда / Количество предложений

48. Установление диапазонов выплат в рамках грейдов Для корректного установления диапазона выплат в рамках грейда, необходимо учитывать, с какой целью вводится система грейдов (что мотивируем?) 1 2 3 4 5 Классический Стимулирование роста в рамках должностей Стимулирование роста в рамках карьерной лестницы

49. Установление диапазонов выплат в рамках грейдов (продолжение) 1 2 3 4 5 ПРИМЕР Средний размер оклада по грейду Классическая рекомендация Определяется референтный оклад грейд 5600* Устанавливаются границы грейда +20% max 5600* 6712 +20% 5600* 4488 min

50. Корректировка действующих окладов сотрудников 1 2 3 4 5 ПОДХОДЫ Пересчет по баллам «Подгонка» под уровни грейда Разрабатываются правила корректировки оклада в зависимости от попадания должности в одну из частей грейда (см. следующий слайд) • Определяется цена балла: • Балл ($)= ФОТ (постоянная часть)/сумму всех баллов, набранных сотрудниками • 2. Определяется новый оклад • Оклад = итоговый балл*сумму балла