日常要项管理

1. 日常要项管理 智联企业管理咨询有限公司 国家注册企业管理顾问师：徐圆福 总顾问师 徐圆福编辑

2. 企业的竞争优势随环境在变化 企业界面临的严峻挑战： • 全球金融风暴及产业环境的10倍数变化，已使企業危机四伏，紧接着又进入全球经济的5年衰退期，而这一波是属于「通货萎缩」型的衰退，再加上各国政府 拿不出具体的政策方向，产业焦虑不安。就整个企业而言，可说是雪上加霜，企业如何冲破难关，天蚕再变，再创竞争優勢，已经成为企业现阶段的重要课题。 • 另一方面，企业的相对竞争优势也随着局势的演变而有所消长，企业必须重新加以思考，透过价值链活動分析技术，找出本身价值活动的优劣势，拟定新的合适的竞争方针策略，再依据此方针展开战术目标、标的、管理方案。 总顾问师 徐圆福编辑

3. 经营模式的六个策略构面 • 交易对象及市场：对象含顾客、供货商、广告代理商、政府机关、 银行、通路商等。交易市场则考虑议价能力与界面的相 互依赖程度。 • 交易物品：产品线完整性、产品的差异化或标准化策略。 • 界面管理：外部组织接口整合（上下游整合、营运效率、原物料供应、产品/服务质量），内部组织间接口整合（价值链间的契合、弹性、时效、因应环境变化能力） • 相对规模：规模经济、经验曲线、范畴经济。另外相对规模尚须考量价值活动之关联性。 • 地理涵盖范围：考虑是否采取全球经营模式，以及地理涵盖范围之相对优利因素，如：原料产地、生产要素、品牌形象、掌握技术信息、财务调度、节税目的、接近顾客市场等。 • 创造优势的因素：时机的掌握、企业特质、关键资源掌握、人际关系财力稳定、筹资能力等因素评估。 总顾问师 徐圆福编辑

4. 克服企业经营问题点之道 • 要如何克服上述内外之问题点？企业经营的革新是非常重要的。 • 要如何革新呢？ • 最主要的就是结合全员的智慧和力量，经由这些力量的 推动，企业革新 • 才会落实，这也是最重要、最基础的一点。 在企业经营的革新中，有很 • 多项目，例如技术革术、合理化、省力化、机械化、管理革新、省能源、 • 省资源和员工的福利等，其中以管理革新及技术革新为较重要的二项革新 • 。 • 在管理革新方面，是整个新的管理制度的问题，即如何结合全员的智慧 • 和力量来达成革新的目的，如果员工福利没能做好，要想结合全员的智 • 慧、力量是很难的。所谓管理革新，人是最重要的，如果素质不好的话 • ，制度建立得再好，设备再健全也是枉费，所以，要如何掌握员工，是 • 将来企业管理革新的重要任务之一。 总顾问师 徐圆福编辑

5. 克服经营问题迈向成功之路 有竞争力产品 有竞争力产品 非常高的质量 非常高的质量 非常低的成本 非常低的成本 品质 品质 企业 企业 利益 利益 经营 经营 体质 体质 经营 经营 技 技 管 管 合省机福省省 合省机福省省 术 术 理 理 理力械利能资 理力械利能资 革 革 革 革 化化化好源源 化化化好源源 新 新 新 新 企业经营革新 企业经营革新 集结全员的智慧及力量 集结全员的智慧及力量 总顾问师 徐圆福编辑

6. 品质经营是各项革新的基本 • 在此要特别强调的是，这些改进和革新必须与质量经营结合，才有其效 • 用。过去有很多企业都拼命致力于个别的管理革新、所以常徒劳无功， • 浪费很多的时间与精力，这是很可惜的。在此必须强调的是各项革新要 • 落实，发挥功效，最重要是将过去的利益经营为中心转变成质量经营。 • 以质量经营为中心作为各项革新的基本理念，这样革新才会落实。 • 过去我们经营观念一直以利益为前提，所谓利益经营是以利益为中心的 • 经营，景气好、高成长时就会获得暴利；但当景气低靡呈低成长时，很 • 容易发生困境。这种以利益为中心的经营，在转型期中无法应付现代的 • 新趋势。 • 而质量经营则是把工作重点放在追求长期利益、如何改善企业体质提高 • 竞争力的长远目标上，虽然短期暴利不一定能获得，但企业不会因一 • 些外在不利因素动摇根基而发生困境。 总顾问师 徐圆福编辑

7. 何谓质量经营？即以最经济最有效的方法，做好制品质量何谓质量经营？即以最经济最有效的方法，做好制品质量 、工作质量、业务质量、服务质量之维实与改善，使质、 量、成本达到最佳效果，并且长期使顾客获得满足感及安 心感，由此获取最适利益的经营称之。 以最经济最有效的 方法做好。 制品 品 品 工程 顾客长 维实 顾客长 维实 质 质 工作 期的获 与 期的获 与 量 优化 量 优化 得满足 改善 得满足 改善 成本 成本 感及安 业务 感及安 心感 心感 质 质 服务 总顾问师 徐圆福编辑

8. 何谓全公司质量管理 • 品质经营活动会使其企业体质自然地改善，在长期經營， • 企业体质将 不断的改进，如此便能做出非常高质量、非常 • 低成本的制品或服务，并生产 高附加价值且竞争力强的产 • 品。而要达成质量经营的最佳手段，就是推行 全公司品质 • 管理（TQM）。 • 何谓全公司质量管理？由企业经营立场而言，企业为達成经 • 营的目的，公司内最高经营者必须亲自领导，结合全公司内 • 所有系统全体人员协力合作，建立或构成一个能共同认识， • 易于实施的管理体系，并使工作标准化，同时使所订的各种 • 事项能确实实施，使自市场调查、研究、开发、设计、采购 • 、生产、检查、试验、出货、销售、服务为止的每一阶段之 • 品质都能有效加以管理，确实达到质量保证的目的，这就是 • 所谓的TQM－全公司质量管理。 总顾问师 徐圆福编辑

9. 董事长总经理 各团队主管 及全公司所有人员 协力合作 体系 标准化 共同 认识 易于 实施 市调、研究、开发、设计、采购、生产、检查、出货、销售、服务 等质量的有效管理 达成质量保证之目的 总顾问师 徐圆福编辑

10. 一、质量经营团队 總顧問師 徐圓福編輯

11. 1.品质经营的团队 • 从1970年开始，在国内推行品管圈活动，主要是以激发现场基层人员的潜能以及建立光明愉快的工作现场为目的。1980年国内开始大力推动TQM，主要的重点是放在高阶层经营者和中坚干部，但在推行当中，常发现很多企业内的中坚干部，如经理、厂长、课长等，经常存有种种问题点，产生许多困扰，使得TQM的推行遇到很大阻碍，这也是许多有心人士推行TQM所始料未及的问题。 总顾问师 徐圆福编辑

12. 2.一般中坚干部的问题点 • 企业内的中坚干部如经理、厂长、课长等，有何种问题点呢？今略述如下： • 没有经营意识，缺乏经营者的观念，只重视自己系统份内的工作，对公司的质量、成本、量、整体的经营状况亳无关心，也就是没有经营者高瞻远瞩的眼光。 • 缺乏主人翁的观念，认为自己是受老板雇用的员工，是替老板工作的部属，因此变得凡事被动，不甚积极，而这也是各企业最弱的一环，整体的管理结构也因而积弱不振。 • 缺乏明确的任务职掌，一般干部并不明了也不重视自己系统的任务职掌是什么，只知道执行上级交办的事，这也是中坚干部的另一个问题点。 • 维实和改善混淆不清，不晓得自己每天所做的工作，是在做维实或是在进行改善，只是一味的埋头猛干，把系统的工现场弄得零乱不堪，毫无头绪，且常感觉工作压力很重。 • 存在着被动的心理，缺乏自主性，上级叮嘱一件事情才做一件事情，缺乏积极主动承担工作的精神。 总顾问师 徐圆福编辑

13. 3.本位主义造成的障碍 • 由于部门本位主义的作祟对组织造成极大的负面作用及企业整体系统的利益损失。 • 所谓系统就是一组互相依赖的组成部分，透过共同运作以达成该系统的目标。 • 组织中各系统如果抱持『本位主义』，与其他系统划清界线，成为彼此竞争或互相不协调合作，其相互间交互作用的结果，必定产生生产力的负数作用，最后促使公司股东、管理阶层、员工个人等均变成人人都是输家。 总顾问师 徐圆福编辑

14. 4.流程图管理V.S.金字塔组织结构 生产主系统流程图 设计与 重新设计 阶段0： 产品/服务构想 原料的采购与接收 原料与设备供货商 顾客需求研究 A B C D 检验 流通 顾客 配料 烧结 封装 制程/机器/原料/方法/成本测试 总顾问师 徐圆福编辑

15. 5.系统必须有共同目标 • 一个系统必须有目标，没有目标就不构成系统。系统也必须加以管理，才能有效运作。系统的范围可以大至国家，小至一所学校一个企业，我们今天就是要将永臻电子当做一个系统来说明： • 主系统包括：供货商、采购、物管、研发、 制造、品管、业务及顾客。 • 支援系统包括：财务、人事、工务、总务 总顾问师 徐圆福编辑

16. 6.第三波工业革命之父 戴明博士的认知 • 他认为，产品质量是一种「以最经济的手段，制造出市场最有用的制品」的手段。他不停地灌输日本人「质量散布在生产系统的所有层面」的观念，更指出质量不良的责任，有85﹪以上可归咎于管理不当，因此管理者应与作业员一起学习质量的概念，运用统计技术。 总顾问师 徐圆福编辑

17. 7.制程变异的认识 • 制程变异可分成「特殊原因」（special cause）和「共同原因」（common cause）两大类。 • 前者在本质上属局部性的或特定的局部性的，来源可能是特定的一群作业员、特定的机器、特定的材料或特定的局部环境等，这些特殊原因可以由作业员或领班采取行动解决。如果特殊原因未能消除，则过程仍未处于「统计管制状态」，未来所生产的质量会如何将无法预测。 • 但共同原因则是系统或制度上发生的缺失，仅能由管理者采取行动，才有可能矫正过来。这种分法可突显质量与管理者责任之间的关连性，促使质量问题由技术层次提升为管理问题。 • 所以戴明认为工人是在「系统中」工作，管理阶层则在「系统上」运作（operators work in the system，management work on the system）。 总顾问师 徐圆福编辑

18. 8.为什么提出「日常要项管理」 • 因为当下许多企业为认证而引进ISO制度，但未能真正落 • 实及 有效执行。 • 有鉴于此，今天提出的日常要项管理体系，就是希望能解 • 决目前企业内中坚干部存在的问题点。透过日常要项管理 • ，革新中坚干部的意识，使TQM的推行，不致停滞不前 • ，而能在国内顺利的全面推动，发挥推行TQM真正的功 • 用。 总顾问师 徐圆福编辑

19. 9.何谓质量经营 • 从前面的说明中，我们已经了解「以最经济、最有效的方法做好制品质量、工程质量、工作质量、业务质量、服务质量的管理和改善，而使质、量、成本达到最佳效果，并且长期的使顾客获得满足感及安心感，由此获取最适利润的经营方式，谓之质量经营。」 • 推行TQM，也就是强调以质量为中心的经营方式，透过质量经营来强化经营结构。但在推行当中常会发现前述的问题点；在经营群和管理群皆占有重要地位的系统管理者，也就是中坚干部，在经营上显得很弱，有种种的问题点，使企业之经营，发生很大的困难。在图中，系统管理者及现场管理者负责管理，现场管理者负责作业，是执行工作的单位，所以现场管理者不包括在经营群里。 • 所谓经营群，是指课长及以上的经营阶层，主动的用心思想如何组织，如何创造需求，如何开发新产品，如何使公司营运得更好，并获得更高的利润，如何增进员工福利等等。若经营群具有这些经营意识，经营才能发挥最大效用。 总顾问师 徐圆福编辑

20. 9.何谓质量经营 • 关于经营观念，中坚干部必须连贯的想法是，如何创造消 • 费者获得便宜的价格、优良的质量、迅速的交货观念、对 • 于国家、政府之租税的缴纳问题、金融机构的利息、土地 • 建筑物之租金、股东之分红等，还有员工薪资、奖金、福 • 利以及经营者的报酬等问题。 • 能够时刻关注这些问题，以经营者的立场来看，则可产生 • 经营的价值观。很遗憾的是，据我个人多年来的观察，发 • 觉国内各企业普遍缺乏这种观念，尤其是中坚层的管理干 • 部，更是少有这种经营观念，对于TQM的推行，产生了很 • 大的阻力。因此，需要强化中坚干部的功能，就须從经营 • 的基本单位，即课长等中坚干部的意识革新做起。 总顾问师 徐圆福编辑

21. 10.何谓日常要项管理 • 企业内发挥经营管理之系统团队基本单位之同一系统内 • 的主要干部人员，由单位主管领导，主动的进行质量经 • 营活动所组成的单体，并运用80/20原理进行质量机能重 • 要管制点之管理。 • 作为全公司质量经营之基本单体，明确本系统团队之任 • 务职掌，在日常要项管理之原则下，动员全体力量，转 • 动PDSA管理循环，活用专题研究及品管圈活动，贯彻 • 上级方针，有效达成质、量、成本之最佳经营效果的活 • 动，谓之日常要项管理。 总顾问师 徐圆福编辑

22. 11.日常要项管理之精神 加强主人翁之经营者意识。建立有朝气、有干劲的系统团队流程，以经营者的意识来经营系统，明了自己就是系统团队的主人翁。不是只做好日常管理工作而已，还必须以经营者立场的长远眼光来看整个系统团队，由被动改为积极主动的参与工作，则系统内自然就会产生有朝气、有干劲的工作气氛及高绩效。 重视任务、职掌、权限，成为尽责尽职的主管。要有效的经营管理一个系统团队，最重要的是必须先明确本系统团队的任务、 职掌、权限才能主动的依照所规定的职掌、及权限去遂行各种业务，做好自己本份的工作，并有效的完成任务，成为尽职的主管。 发挥系统团队的实力，改善质量经营的绩效。透过日常要项管理，提高系统团队实力，使系统团队内全体人员的实力百分之百发挥。使每个系统团队都成为强而有力的单位，公司整体的实力必随之增强，则整体的经营自然会产生最佳的绩效。使每个系统团队有效达成质量目标。 总顾问师 徐圆福编辑

23. 12.TQM架构 • 下图1.2.2中的架构乃是实施TQM的有效架构，日常要项管理乃居於基础 • 的地位，因此，只要以更坚强的实力，使其基础稳固，则不论机能别管 • 理或系统团队别管理就都能有效转动；经营的基本单体的力量很强实， • 方针管理的效果即能达成，TQM才能真正发挥出其应有的效果。 • 系统团队别管理是从董事长(总经理)开始，到部、课、现场最基層作业 • 人员的管理模式，是指同一系统团队内的管理；机能别管理是打通系 • 统团队间的隔阖，充分做好横向的管理。系统团队别管理和机能别管 • 理的交點是日常要项管理。 • 推行日常要项管理，增強系统团队的实力使系统团队别管理能和机能 • 别管理有效 结合，按照各系统目标的进行方向或重点运作，全公司整 • 体的经营绩效才会有效发挥。 总顾问师 徐圆福编辑

24. 系统目标 机能别管理 机能别管理 新产品开发 质量保证 产量管理 成本管理 标准化 教育训练 。 。 。 。 ○ 。 。 。 。 ○ 。 。 。 ○ ○ ○ 新产品开发 质量保证 产量管理 成本管理 标准化 教育训练 。 。 。 ○ ○ ○ 日常要项管理 系统别团队管理 总顾问师 徐圆福编辑

25. 13.TQM、日常要项管理与QCC三者之关系 • 日常要项管理可说是TQM运转的基石，品管圈活动则是 • 日常要项管理中的最重要环节。 • 若日常要项管 理实施而不推行品管圈活动，则系统的日常 • 业务不会落实，系统目标无法有效贯彻到基層，日常要项 • 管 理管理无法发挥充分功效。 • 而未实施日常要项管 理，只推行QCC，则QCC与系统团 • 队日常业务很难结合，系统团队主管就不易全心的支持品 • 管圈活动，以致常演变成只为活动而活动的品管圈。也就 • 是说，QCC在日常要项管 理管理中，日常要项管 理管理 • 在TQM中，可说是环环相扣，彼此影响至深，所以要使 • TQM推行成功，日常要项管 理与QCC的有效结合是非常 • 重要的。 总顾问师 徐圆福编辑

26. 二.日常要项管理实施要领 总顾问师 徐圆福编辑

27. 1.日常要项管理实施要领 • 在日常要项管理实施要领中，有下列六项具体的实施作法： • 明确系统任务、职掌、权限。 • 实施绩效目标管理。 • 贯彻标准化。 • 推行品管圈活动。 • 进行专题改善。 • 定期举行管理实绩会议。 • 目前许多公司的系统团队对以上各项作法可能或多或少都已在实施，然而，即使六项都做了，但如果只是个别的实施，系统团队管理也并不一定能发挥真正功效。 总顾问师 徐圆福编辑

28. 各系统团队单位 任务、职掌、权限 专 题 改 善 品管 圈活 动 日常要项管理 XX系统 XX系统 XX系统 日 常 业 务 标 准 化 总顾问师 徐圆福编辑 总顾问师 徐圆福编辑 28 实 施

29. 2.明确系统任务、职掌、权限 • 日常要项管理实施的最重要目的是如何发挥系统团队的实力，所以明确系统团队之任务、职掌、权限是最首要的，假如无法明确，则一个子系统的任何管理，任何作业都不能落实或有效完成。 • 要有效的经营管理一个系统，首先必须使其组织明确 化，而对其系统或单位，必须要很明确本系统（或单位 ）的任务，然后针对此项系统或单位，必须要很明确本 系统（或单位）的任务，然后针对此项任务，选用具有 达成任务实力的适当人选，在人选都确定后，对执行此 任务的人应正式发布适当的职务，如此，每个人对自身 的任务与担当才会明确并确实的遂行。 总顾问师 徐圆福编辑

30. 3.职掌确实划分清楚 • 要把职掌确实划分清楚，使人与工作有效的配合，各系统（单位）能有所 发挥。例如，职掌划分不清楚，各系统负责事项不明确，不但没有办法 管理，而且会造成忙乱，失误重重、耗损、与无效率的发生。 • 职掌的有否划分清楚，正如以职业棒球队与一般棒球队之差异来 比喻。通常，职业棒球队的每个人其守备位置及范围，必定都很明确， 每位队员清楚自己应坚守的岗位，因此球不管落到任何位置，每位球员 都知道应由谁去防守，失误发生时，应由谁负责也很清楚。所以每一位 球员都能充分发挥自己的实力；但是在一般非职业的棒球队，其组成球 员对本身的守备担当，位置并不明确，所以当球落地时，常会发现大家都在观望而无人接球，或两三人为同时去接一球而撞在一起的情形，因此打起球来总是失误频传，无法发挥真正的实力。由上面举的例子，我们可以知道，职掌的划分清楚对日常的各项作业与管理都将有举足轻重的影响力。

31. 职掌划分清楚才能发挥真正实力 任务 职务 遂行 结果 责任 组织 职掌 划分 权限 委让 评价 项目 管理 项目 日常要项管理 总顾问师 徐圆福编辑

32. 4.权限委让﹝授权﹞的过程 • 同时于组织明确，职掌划分清楚后，在推行时，对于权限委让， (亦即裁决权的授予)，必须也要能明确。 • 决定一件事务是否可行，一般有拟案、经由、决定、裁决、报告的过程，所以要想权限有效委让，通常先将公司权限一览表设计将各系统常会困扰的裁决事项，一一列出，明确各裁决事项之拟案、经由、决定、裁决、报告各职务权限。 总顾问师 徐圆福编辑

33. 4.权限委让﹝授权﹞的过程 • 许多公司因为职权未有明确的划分，所以我们常会发现，课长或担当者在某种情况发生时，对是否应向上级请示或自行处理的尺度，往往都未能明确。因此，常常发生未请示上级就自行处理某项事务，而使上司不高兴等的情形发生，于是担当者就会担心多做多错之虞。因此，举凡遇到问题点，无论巨细均向上级请示，所以责任也就均由上司去承担；各主管则不做任何裁决，似乎可不负任何责任。 • 由于这种情况，使得许多公司中下级主管发挥不出真正的实力，而且往往会使一件小事，首先是由作业员请示课长，但课长不敢做决定，而转呈厂长，厂长亦不敢决定，又再转呈总经理，在这层层的转呈间，时效可能经常被耽搁了，日久之后，基层人员对主管与公司会渐失去信心及向心 力。于是经常保持沉默，不再反应任何意见，整个公司的运作因而受到影响，效率降低，能力发挥不出来。 总顾问师 徐圆福编辑

34. 5.权限明确使人的能力完全发挥 • 授权的目的就是要将公司内人的能力完全发挥出来。因此，对应委让裁决项目的明确化是非常重要 。必须使课长、经理等各级主管能清楚的知道自己的权限，而且由于他们负有裁决该事项的权责，自然就会重视该事项，负起责任，因此，对裁决项目也必须要标准化。 • 所谓的权限委让，并不是将权限授下去就永远不变的，其主要意义是要明确，且使大家清楚裁决权的赋与，系统作业与人员能有效的相互配合。假如权限在授予后，担当者的能力不足以承担，是可随时收回权限的，当部属能力足够时，又可再度授权。而所谓授权，并不是把责任也授予，责任仍应由上级主管负最后责任的。 总顾问师 徐圆福编辑

35. 5.权限明确使人的能力完全发挥 • 授权说起来似乎简单，但是，事实上，必须要在主管对部属能具信赖感的情形下，才能真正委让，因此必须是要在(1)作业已标准化，(2)授权者对遂行结果能确实掌握之条件下，授权者才会安心的授予权限。 • 今以新进人员的录用为例，譬如对新进人员之录用办法订有年龄、学历、身体健康检查、学术考试等的录用标准，担当主管只要确实按照这些标准去做裁决即可，对此系统的遂行结果，上司主管只要确实掌握得到，虽不能亲自做裁决却也能安心的将权授下去。假如授权下去，虽作业已有标准，但上司无法掌握遂行后结果，是仍然不可能把权限放心委让下去的。 • 所以日常要项管理的实施时，各级主管必须要实施绩效目标管理，才能真正的了解结果，确实掌握本系统的作业成果。 总顾问师 徐圆福编辑

36. 6.实施绩效目标管理 • 质量目标管理是使每系统每一单位遂行结果能有效掌握的一种日常管理方法，透过质量目标管理，系统单位的问题点与改进方法亦能明确，上级对未来努力方向的指示，及如何协助督导系统属下亦可确实掌握。 • 把握正确的系统管理项目及管制界限基准：系统的日常作业成果是否有效的达成任务的评价项目， 称为系统评价项目，最好能尽量的大小项都同时列出，然后再依重要度或问题较多的项目选出，作为绩效管理的项目，这就是系统管理项目。对每一项系统评价项目必须依经营的必要、竞争的必要决定本系统期望达成的理想(目标)，并依系统的实力订出管制基准，基准有了后，要将查检的周期，管理方法列出，拟定质量目标管理表如附表所示。 总顾问师 徐圆福编辑

37. 6.实施绩效目标管理 • 负差异出现时立刻进行原因分析并采取措施： • 要想使各系统管理项目，都能获得理想的结果，就必须要拟定 达成管理基准的作业标准，譬如，全公司的管理费用要减少到XX万元以 下，则各系统的开支与费用支出标准应先订出….等，于标准订定后就必须定期（每天、每周或每月一次）的进行查检工作，对作业后所产 生的结果一定要搜集数据，并加以统计，所得结果称之谓实绩，再根据此实绩与基准比较。若比基准更好，譬如：原订不良率基准为5%，遂行结果为4%，则作业继续照常进行，系统主管不必采取任何措施。 • 假如较基准为差时，譬如，原订不良率基准为5%，所遂行结果为7%，(通常以「+」符号表示较基准好，以「-」符号表示较基准差)，这时就必须要马上进行原因分析，然后采取措施，转动PDCA管理循环，做应急措施及再发防止措施。 总顾问师 徐圆福编辑

38. 6.实施绩效目标管理 • 系统团队主管确实转动系统的PDSA管理循环： • 这时，亦正好给予系统主管时机去彻底了解本系统的作业进行，而系统主管亦能做到重点指向的管理，因只有在「-」出现时，才须要求彻底做分析改善，同时对统计、分析、对策，制定的每一标准也都必须要求要彻底的做出书面报告。 • 透过绩效目标管理，系统主管就能了解属下的做事态度与作法，确实知道系统的运作情形，因为实力不够的人在系统管理实绩月报表上也无法表现出好的实绩。 • 若是因对标准及作业方法不了解而致结果不好，则可进行教育训练(属应急措施)，若是因一开始作业的方法或标准不对，就要修改或制定标准采取再发防止措施，如此，各系统不断的转动PDSA，各系统作业便能愈趋稳定、进步。 总顾问师 徐圆福编辑

39. 6.实施绩效目标管理 • 实施绩效目标管理发挥系统实力： • 事实上，绩效目标管理本身就是做查检的工作，只要遇到「-」出现时，就实时进行原因分析，采取改善措施，如此体系不断的转动， 将日常管理与PDSA连结起来，一定会发挥极大效果。 • 在日常要项管理中管制基准的合理订定是非常重要的，管制基准是代表系统的实力，不论订得高或低，都一定要以系统实力能达到为原则。很可能所订的基准是不良率15%或效率65%，但若这是系统的 实际作业实力，则此基准就是作为以后管理的水平。 总顾问师 徐圆福编辑

40. 6.实施绩效目标管理 • 假如管理要项的基准未依系统的实力订定，而以不能达成的目标订为基准，譬如，只有效率65%的实力，却定下效率80%的基准，如此，不但无法把握系统的实力，且也没有办法把握重点，在作业上分不清大小轻重，每天必会忙乱而无结果，再怎么努力，都达不到要求的目标，所以，基准的订定决不能与目标混淆。 • 能确实做好日常要項管理，相信经过不断的维实与改善后，作业方法与管理基准的水平都会大为提高、进步的。而且，日常要項管理做得好，每一系统对每一管理项目就能确实管理，一步步的提高基准水平，使系统主管能明确的把握今后努力的方向，更稳定的掌握住舵把。 总顾问师 徐圆福编辑

41. 系统任务 评价项目 目标项目 管理方法 管理基准 查检标准 作业标准 修改 制定 标准 教育训练 实 施 矫正措施 搜集数据 结 果 项目改善 原因分析 差 异 实 绩 总顾问师 徐圆福编辑

42. 7.贯彻标准化 • 贯彻标准化使系统技术有效改进及储蓄： • 依据各企业实况，合理的制定材料、零件、设备、制品等的说明书、作业方法，业务手续以标准、规定或规格的方式加以文书化后，依标准化体系的一定程序所发布出来的就是标准书。有组织的灵活有效运用这些标准，以达到经营管理之目的的一切活动，就是标准化。 • 企业内系统各单位的每一干部都必须要有标准化的观念，对每一项作业都要制定标准，每一个原材料、制品都订有规格，并且使标准化确实运转，才能使系统内全体人员的个人技术与经验转变为公司的技术，现场的技术不断的储蓄，水平日益提高。即使是新进人员也能从学习最好的技术开始作业而不须从头摸索，等熟习后又可不断的从事改善，改善后又重新制定新标准，使系统整体的技术得以有效的改进、储蓄，系统之实力自然日益增强。 • 同时企业内之每一人其职责如能确实划分清楚，那么只要在其职责 范围内遵照标准作业，实施标准化，则大部分的日常业务便能自行处理 及做决定，并正常运转。这样的话，内部各单位全体人员便可克尽职守，使内部之管理更趋稳定，整体的营运更顺畅。 总顾问师 徐圆福编辑

43. 7.贯彻标准化 • 管理基准须靠查检标准及作业标准来维实 • 日常要项管理是将管理项目依基准来管理以维持实力，因此，一定要先订定能达到实力的查检标准及作业标准，才能维持一定的实力；若是没有作业标准可循，实力就不一定是真正的实力。 • 要维持基准的实力，各系统就必须要遵守作业标准实施作业，所表现的实绩，才能在基准以上；负差异若出现时一定要再发防止，修改标准，使系统的作业日益改进，系统的管理也愈来愈稳，实力亦将可更为稳定。 总顾问师 徐圆福编辑

44. 7.贯彻标准化 • 经由专题改善找出的Know-how也必须标准化： • 纳入系统的标准书内，经品管圈活动所订出的好的作业方法也要纳入系统标准书，成为作业实施标准。 • 如此，经过PDSA管理循环的不断转动，系统的标准水平会愈来愈高，每个个人技术即能有效转换成系统技术，也因此，技术储蓄成为公司的资产。 • 要使系统管理上轨道，系统的日常业务至少70%都要能标准化，管理的功效才会充分发挥。所以，贯彻标准化可说是日常要项管理提高系统实力，强化系统管理的垫脚石。 总顾问师 徐圆福编辑

45. 1.重复次数很高者 2.能系统化者 3.需要量多者 4.同样的手续、方法、步骤 5.由多数人重复在做者 6.不良抱怨缺点等发生次数 很高者 标准化 有效转换 个人技术 系统技术 个人技术有效地累积成系统技术 总顾问师 徐圆福编辑

46. 8.推行品管圈活动 • 事实上，要达到质量经营的最佳效果，只靠经营群的努力是不够的，必须要真正负责作业、执行工作的管理群及作业群的有效配合，系统整体的实力才能充分发挥出来。 • 落实日常要项管理，基层的第一线人员是最重要的一环，尤其现场基层人员对质量经营之成效有着极大影响的事实是不容我们忽视的；我们可经由各种统计出来的企业成功事例证实，现场基层人员确实蕴藏着无限的人力资源。所以，要如何有效的开发这宝贵 的资源，可说是系统管理中的重要任务。另外，在系统管理的实施阶段，不论是一个课或是一个厂，在标准化制定好后的do的阶段，百分之六、七十都是由现场第一线作业员实施，而由班组长负责。若是第一线的班组长、作业员的水平低、素质差、态度不好、技术能力又低，则现场一定无法发挥应有的实力，在这种情况下，无论标准化做得再好，日常要项管理PDSA转动得很彻底， 但是整体贯彻的效果仍然会大折扣，日常要项管理也就无法发挥真正的实效。 总顾问师 徐圆福编辑

47. 8.推行品管圈活动 • 品管圈是开发基层人员之无限脑力资源的最佳途径 • 品管圈活动正是应用全体的力量，使每一个人的见解可以表达， 每一个人的能力可以展其才的充分开发无限脑力资源的最佳途径。透过品管圈活动可以贯彻标准化工作。因为经由圈活动之研究， 所有标准能因获得了解而人人愿意遵守，进而确实做好质量要项管理； 能确实做好质量要项管理后，相信经过不断的维实与改善，作业方法与管制基准的水平都会大为进步、提高，管理更应趋稳定，自然就能有充分的实力达成质、量、成本的最佳目标。 • 因为若是不实施品管圈活动，现场基层人员可以说每天只是在现场出卖劳力，由于劳力的付出是有限的，所以在工作上，不管如何加倍的努力，其付出的还是有限。而品管圈活动的进行，除了使现场人员能确实依照系统的标准或规定实施作业外，主要的也是希望同时能将基层人员的脑力与劳力有效结合起来，使系统的无限人力资源能完全开发。所以，日常要项管理必须借着推行品管圈活动使系统各单位达成质、量、成本至最佳效果的任务；同时不但将品管圈活动纳入系统各单位的管理，并使成为系统各单位实现任务之最有效管理手段。 总顾问师 徐圆福编辑

48. 系统质量要项管理 发挥成效 • 人人员素质 • 技技术能力 • 工工作态度 开发人力资源 劳力+脑力 维实与改善 自己工作现场 现场改善小组活动 总顾问师 徐圆福编辑

49. 9.进行专题改善 • 一个系统，若不能无时无刻的进行改善活动，必会 发生很多困境，若有 一天停止了改善活动，这种现象 就会像人的细胞不再分裂，不再生长而使 人体发生腐化一样，在竞争上呈脱落现象。 • 进行专题改善提高系统的管理基准 所谓改善，就是打破现状，改变目前的作业方法使效果更好的活动也就是提高系统原有的管制基准，提高实力的活动。但是，只轉動以日常要项管理为主体的PDSA的轮子，虽然会有 进步，作业会愈来愈有头绪，管理会愈稳定，但是进步的速度卻不会很快，仅能达到维实的效果。 总顾问师 徐圆福编辑

50. 9.进行专题改善 • 专题改善须应用QC改善历程法结 合固有技术及统计手法： 这类问题如只用日常要项管理来解决是来不及的，所以必须进行专题改善，进行专题改善必须将固有技术和统计方法结合起来，并应用QC改善历程法。一般常利用QC七大手法、实验计划法等统计手法，再加上专门技术，找出更好的Know-how， Know-how找到以后，再予以标准化，纳入公司的管理体系，成为公司的资产。能够如此不断的找出更好的Know-how，达成目标，使实力能够提高然后再将此提高的实力作为基准，同时再以此基准确实进行日常要项管理，做好维实的管理。如此，不断的进行维实与改善，使维实与改善的PDSA管理循环不断的转动，自然，系统的日常管理就会愈来愈顺利。 总顾问师 徐圆福编辑