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抓住机遇,打造中国第一、 世界一流的流通产业巨头

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抓住机遇,打造中国第一、 世界一流的流通产业巨头. 上海百联(集团)有限公司 第二次阶段成果汇报会 二 00 三年八月六日. 已完成. 项目的第二阶段进程安排. 第 1-5 周. 第 6-8 周. 第 9-1 周. 模块一 百联经营状况何竞争力评估. 模块七 百联战略和组织框 架的框架设计 百联的远景目标,集团 重大战略发展方向和零 售核心业态的 选择 集团总部架构和管控模式 统一的业绩文化的建议. 模块八 百联战略和组织的框架构 的细化设计 核心零售业务态的国内及 海外市场发展战略方向 战略实施方案 关键管理制度与流程的 初步设计

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Presentation Transcript
slide1

抓住机遇,打造中国第一、世界一流的流通产业巨头

上海百联(集团)有限公司

第二次阶段成果汇报会

二00三年八月六日

slide2
已完成项目的第二阶段进程安排

第1-5周

第6-8周

第9-1周

模块一

百联经营状况何竞争力评估

模块七

百联战略和组织框

架的框架设计

  • 百联的远景目标,集团

重大战略发展方向和零

售核心业态的 选择

  • 集团总部架构和管控模式
  • 统一的业绩文化的建议

模块八

百联战略和组织的框架构

的细化设计

  • 核心零售业务态的国内及

海外市场发展战略方向

  • 战略实施方案
  • 关键管理制度与流程的

初步设计

  • 关键岗位的业绩考核与

激励体系

模块二

中国零售业态演

变和竞争态势分析

模块四

中国零售业

态演变趋势

分析

模块三

国际零售业态演

变历史和趋势分析

模块五

中国物资流通市场及趋势分析

模块六

大型零售企业及国企集团

的组织架构及文化分析

培训

slide3
本次汇报会的核心议题
  • 确定百联集团的远景目标
  • 确定集团的核心业务和战略发展方向
  • 讨论集团长远的组织管理架构和近期过度方案
  • 在战略和组织的框架下,讨论百联整合初期头180天的主要工作
slide4

讨论内容

新组建的百联集团面临着独特的发展机遇,应树立成为中国第一,世界一流产业巨头的远景目标。这要求百联在明确的战略指引下能以两至三倍于行业的增长速度发展,争取在2010年前尽快跻身财富全球500强。这也需要百联通过有效的组织管理体系,充分发挥集团的价值,调配集团资源以支持核心业务的发展

要达到远景目标,百联应首先明确“有所为,有所不为”的产业组织战略。百联未来应以大型综超为先导,以百货店和标超业态为重点,集中资源投入。同时以生产资料、购物中心、专业专卖和便利店等其他核心业务作为未来规模和利润的支撑,进一步提高运营水平,寻求机会性发展。长远来讲,随着百联核心竞争力的稳固和市场前景的清晰,百联应动态地调整产业组织,使核心业务更集中,更突出。

百联应根据核心业务的协同效应和战略定位,成立四大业务群和三个直属业务单元,以混合型的管控模式对下属业务进行管理;短期内由于下属多家上市公司业务上的重叠,可以通过相应的董事会程序和资源协调机制落实管控。同时集团应逐步完善战略规划、预算(包括投资管理)、现金管理和业绩考核四大管理流程,以保证组织架构的高效运作

整合初期头180天内,百联应首先着手就整合方案进行内外沟通,转变内部观念,消除外部疑虑,树立对重组价值创造的信心。同时以机制改革为先导,着手建立市场化的用人制度和集团层面的业绩考核机制,形成推动整合实施的动力和压力。最后,百联应迅速推进能在180天内产生实效的整合举措(如采购),尽快做出势头、增强重组的信心。

slide5

百联集团立志成为中国第一、世界一流的流通产业巨头

2010年远景目标

  • 保持中国第一的流通企业集团的地位,销售

收入达1,200亿元人民币,跻身财富全球500

强之列,实现每年17%的增长速度,为全国

零售行业增长速度的两倍多

  • 净利润率和投资资本回报率等效益指标比国

内行业平均水平高出10%以上

  • 成为亚太地区以零售业务为主的上市公司中

市值第一名(除日本外)

财务业绩

中国第一、世

界一流的流通

产业巨头

市场地位

无形资产

  • 超商和百货业态的市场份额国内前

三名

  • 国际业务收入占销售收入的10%
  • 建立国际一流的流通企业管理体系,充分发挥

集团整体优势

  • 中国消费者最偏好的零售品牌
  • 成为新零售业态的行业创新者
  • 创造良好的工作环境和个人发展机会,成为中

国零售业最佳雇员

  • 2002年亚态地区(除日本外)的零售业务为主的上市公司中市值第一名为韩国新世界(Shinsegae),市值为

23.6亿美元(2003年7月1日),2002年销售收入为53.9亿美元

2010 500
在规模上以两至三倍于行业整体的增长速度迅速扩张,于2010年前跻身财富全球500强之列

百联销售增长目标1:2007年进入财富全球500强

  • 1996-2001年,中国社

会零售总额平均增长速

度约为7%,假设未来

维持这一速度,百联的

增长速度需达到行业整

体的两倍以上才能在

2010年进入500强,而

只有以三倍以上的增长

速度才能在2007年进

入500强

  • 2007年跻身财富500强

将对百联是一个很大的

挑战,自身的快速增长

距离目标将有300亿元

左右的差距,需要依靠

重大并购来实现目标

亿元人民币

年增长

率26%

1100

340

2002年

2007年目标

百联销售增长目标2:2010年进入财富全球500强

亿元人民币

1200

年增长

率17%

800

340

2002年

2007年目标

2010年目标

重大并购指并购对象的规模足以改变百联在该业务上的绝对市场地位,即并购对象为行业领先者

slide7
多种业务下,集团的价值来源于有效的资源调配和战略指导,这必须在统一的公司框架下进行

GE

  • 集团研发
  • 人才战略
  • 财务制度、体系

和税务服务

  • 集团业务发展

公关和法律咨询

六西格玛质量管理

资本运作

资产管理

GE集团

  • 多元化业务在集团

层面的 协同效应有

限,集团的主要价

值贡献在于跨业务

的资源调配和对各

业务的战略指导,

以确保集团资源的

最佳利用

  • 同时集团利用规模

优势,向各业务提

供人力资源、质量

管理、公关和法律

咨询等共享服务

职能部门

业务群

飞机引擎

商业金融

消费金融

塑料

设备管理

工业系统

保险

医疗系统

NBC

消费品

电力系统

特殊材料

运输系统

业务单元(近50个)

家用电器

GE照明

GE

家用电子

GE

小型家电

Johnson&Johnson

  • 人才战略(包括薪酬、

福利、培训等)

  • 财务制度、体系和税务

服务

  • 环保、工程、房

产服务

  • 公关和法律咨询

J&J集团

职能部门

业务群

个人消费品

医疗

医疗器械和

诊断

Centocor

Janssen

-Cilag

Janssen-

Pharmaceu-

tical

J&J Pharma

R&D

Noramco

Ortho-

Neutrogena

业务单元

(37个)

slide8
国际流通集团的经验表明,集团应尽可能控制核心业务,以确保资源的合理配置和协同效应

上市公司

两级上市公司体系,但集团对核心业务完全控制

单一集团上市,对下属业务完全控制

PPR

麦德龙集团

跨业务服务公司负责所

有业务德采购、物流,

提供餐饮、金融等服务

集中采

购部门

其他

业务群

奢侈品

零售

国际贸易

批发

Cash&

carry

食品零售

非食品专业

百货商店

Gucci

Red-

cats

FNAC

Prin-

temps

Con-

forama

CFAO

REXEL

业务单元

Makro

Metro

Real

Extra

Media

marke

Pra-

Ktiker

Kauthof

主要业务

奢侈品

邮购

图书、

音像店

百货店

家用电器

汽车、卫

生用品、

高技术产

品贸易

电子设

备批发

大卖场

标超

电器类

建材

百货店

Cash&

carry

已收够Gucc上市公司63%的股份,目前在积极寻求完全购入全部股份

通过收购上市公司与已有业务合并形成,拥有73%的股票

主要启示

这两大国际流通集团虽然当前组织模式不同,但业务群的划分以及管控模式上较为相似

— 以最大程度获取协同效应为前提进行清晰的划分

— 对核心业务实现绝对控制,同时在集团层面上尽可能地挖掘协同效应和规模效应,实现

资源优化配置

slide9
百联目前拥有多家业态重叠的上市公司,长远来看应通过股权结构的调整实现资源的最佳组合

百联目前下属上市公司情况

百联集团

上市

主要业务

/业态

友谊

联华

华联商厦

华联超市

一百股份

第一医药

物贸中心

  • 超市

-超市

-大卖场

-便利店

  • 超市

-超市

-大卖场

-便利店

  • 百货
  • 超商

-大卖场

-便利店

  • 专业专卖店

百货

专业专卖

百货

专业专卖

专业专卖

生产资料流通

  • 百联下属7家上市公司,其中大部分公司业务种类多,业态重叠大,

股权结构复杂。百联应以“三个实现,一个避免”为重组 的长远目标:

  • 实现资源的最优化配置
  • 实现管理机制的市场化运行
  • 实现股权的多元化改革
  • 避免集团规模叠加式的重组
  • 百联应通过股权结构及内部资源的调整,为顺利实现组织架构、管理机制

及运营的重组奠定基础

slide10
从资源配置和融资角度来讲,整体上市的方案更符合百联长远的反展目标

吸引力

缺点

建议方案

  • 优化资源配置:由集团集中进行融资,

按照集团发展战略,进行资金资源的再分配,可充分实现资源的最优化配置

  • 提高融资能力:集团整体上市解决了下属上市公司融资能力参差不齐的 情况,通过资源共享,提高效率,获得协同效应及规模效益,从而提升整体业绩水平及市场平级,提高集团再股票市场及债券市场融资的能力
  • 降低发行成本:以其大规模融资,降低发行成本
  • 推进企业重组:单一整体上市解决了下属上市公司股权结构的问题,集团对下属企业资产、资源实现高度控制,有利于加速整合过程
  • 吸引战略投资:通过整体业绩的改善吸引国际投资者

交易复杂

现有上市公司内部阻力大

近期融资灵活性降低

方案一:“整体上市”

百联集团上市公司*

方案:“一业一司”

交易复杂:目前上市公司业态重叠较多,需进行大量资产互换,且在业态与上市公司搭配上可能产生利益冲突

难以最优化资源配置:控股公司对上市公司,特别是核心业务,不易进行实质性控制,难以发挥业务间协同效应亦不易实现资金、资源的优化配置

融资能力不均衡,不稳定:目前各上市公司业绩情况区别大,融资能力参差不齐,影响集团层面的融资计划

上市公司发展可能稀释百联股份

近期融资灵活性相对较高

在目前的国有企业机制下,可充分调动下属上市公司的积极性

百联集团

上市公司

可以使用下属某上市公司的壳

slide11
整体上市需要一定的过程,建议百联采取一步到位的方法,降低资本市场运作成本

操作程序

百联集团

关键成功要素

 选择一家 上市公司作 为壳资源

取得证监会的大力支持,批准百联上市公司合并为一家,或者特批无需培养期的上市资格,同时加快和简化审批程序

尽量一步到位(或者最多不超过两步,从交易成本高的高上市公司入手),以降低资本市场运作成本

采取换股的方式、非现金收购的方式,程序对中小股东透明,例如原持由华联超市100股的股东以1股换X股的方式换取百联上市公司的股份,每股收益与先前相似或略高

将百联集团的其它清理后资产注入该壳资源

百联上市公司

合并

  • 方案1:与上市公司的其它股东换股,实现全部上市公司的合并
  • 方案2:与交易成本高的上市公司先行合并,第二步将其它上市公司合并

slide12
讨论内容

新组建的百联集团面临着独特的发展机遇,应树立成为中国第一,世界一流的流通 产业巨头的远景目标。这要求百联在明确的战略指引下能以两至三倍于行业的增长速度发展,争取在2010年前尽快跻身财富全球500强。这也需要百联通过有效的组织管理体系,充分发挥集团的价值,调配集团资源以支持核心业务的发展

要达到远景目标,百联应首先明确“有所为,有所不为”的产业组合战略。百联未来应以大型综超为先导,以百货店和标超业态为重点,集中资源投入。同时以生产资料、购物中心、专业专卖和便利店等其他核心业务作为未来规模和利润的支撑,进一步提高运营水平,寻求机会性发展。长远来讲,随着百联核心竞争力的稳固和市场前景的清晰,百联应动态地调整产业组合,使核心业务更集中,更突出

百联应根据核心业务地协同效应和战略定位,成立四大业务群和三个直属业务单元,以混和型的管控模式对下属业务进行管理;短期内由于下属多家上市公司业务上的重叠,可以通过相应的董事会程序和资源协调机制落实管控。同时集团应逐步完善战略规划、预算(包括投资管理)、现金管理和业绩考核四大管理流程,以保证组织架构的高效运作

整合初期头180天内,百联应首先着手就整合方案进行内外部沟通,转变内部观念,消除外部疑惑,树立对重组价值创造的信心。同时以机制改革为先导,着手建立市场化的用人制度和集团层面的业绩考核机制,形成推动整合实施的动力和压力。最后,百联应迅速推进能在180天内产生实效的整合举措(如采购),尽快做出势头,增强重组的信心

slide13
核心业务要成功实现远景目标,百联应首先明确“有所为,有所不为”的产业组合战略

大型综合超市

超市

便利店

百货商店

专业专卖

购物中心

生产资料流通

第三方物流

市场吸引力

百联竞争力

slide14
百联未来的核心产业组合可以概括为三各重点投入业务和四个规模或利润支持业务

供讨论

重点投入业务

集中资源发展大型综超、百货和标超,以大型综超为先导

大型综超

购物中心

重点投入业务

–百联必须在未来1-2年内建立大型综 超的有力竞争者态势,否则将失去长期发展的资格。大型综超业务将成为百联中长期规模和利润的主要来源

生产资料

流通业务

百货店

第三方

物流

市场吸引力

标超

规模或利润支持业务

态调查

–通过连锁百货进行扩张,提高经营效率

–以特许经营等方式继续发展标超业态,保留未来发展的期权

便利店

专业专卖

规模或利润支持业务

明确生产资料流通业务的行业重点,争取以小规模投资建立重点行业在长三角地区的市场主导地位,位 百联提供规模支持。积极关注汽车业务,根据政策地变化动态调整,如有机会则作为重点业务发展

结合百联其他超商业态地扩张,谨慎地在经济发达城市发展便利店业态

有选择地发展专业专卖业态,为集团贡献提供利润

利用上海的资源优势,发展上海的购物中心业务,同时机会性地开发上海以外项目

百联竞争力

2010 5001
100%

143

189

120

103

147

生产资料

81

115

73

19

18

汽车

50

172

47

107

17

专业专卖

13

39

54

54

27

百货商店

7

112

8

14

104

9

购物中心

便利店

86

80

440

252

超市

66

29

大型综超

2002

2003

2007

2010

成功地实施这一产业组合战略,百联可于2010年跻身于财富全球500强的行列

年复合增长率

销售收入

亿元人民币

17%

346

416

800

1,231

假设百联

以内涵式

增长为主

的方式发

展,不进

行重大的

并购活动

8

  • 2010年,百联的

销售可达到1231

亿元人民币,跻

身于财富500强.

其中超商、百货

和生产资料业务

占集团收入的将

接近80%

30

12

14

15

20

4

40

重大并购指并购对象的规模足以改变百联在该业务上的绝对市场地位,即并购对象为行业领先者

slide16
百联产业组合战略分析
  • 超商
  • 百货
  • 专业专卖
  • 购物中心
  • 生产资料流通
  • 第三方物流
slide17
1650

99

97

93

67

25%

50

25

33

7

1

3

大型综合超市业态将继续在中国迅猛发展

中国超商现代业态零售额分步

大型综超数量个数

%,万亿元

100%=

0.6

0.7

0.8

-1.5

随着消费增长,大型棕超逐渐进入快速发展阶段

其他

~850

初期由一个增加渗透的过程,随后和GDP增长一起发展

22%

100%=

~310

三线城市

6%

52

大型综超数量增加主要由GDP增长拉动

二线城市

62

大型综合超市

26

一线城市

32

2001

2006F

2010F

1996

2000

2002

大型综超发展将更多

地来自二,三线城市

2010F

大型综超年均增长率

61%

33%

slide18

但是百联在大型综合超市的具体经营能力上目前有较大差距

与国际最佳做法的差距

与国际最佳做法的差距

关键成功要素

百联现状

有系统的科学选址,计算投资回报的方法,用来统一衡量不同的选择

和开发商或房地产商合作,使得能够在第一时间得到潜在的店址信息

对商品的深刻了解和对市场的准确把握,并对商品选择有控制

能够建立优秀的供应商关系,以确保能够获得最好的货品;形成集中统一的采购与供应谈判

制定清晰的品类策略,并每月就品类、单品的销售、利润分析,作相应的调整

形成中央配送系统、集中配送

管理与供应商配送系统协调的能力

科学、系统的预测未来销售能力

整洁的店内布置使得购物者能够方便地找到货品

严格执行各项业绩管理指标,卓越的基础管理水平

通过了解目标消费群,制定独特的价值定位,并从各个方面去实现其定位战略

依据价值定位,制定价格;清楚地了解消费者对那些商品的价格最为敏感

有能力通过市场营销手段,树立强有力的品牌

良好的人力资源储备和培养,满足公司扩张

完善的IT系统,建立强大的客户关系数据分析能力,管理消费者的各种信息,并利用其做各种细分化的促销活动

百联在上海选址无明显优势,还曾需要消化不良店址

在外地选址,由于知名度不够,和国际知名零售商相比有一定劣势

科学系统的选址能力需要显著加强

对全国性商品以及上海地方性商品有一定规模优势

但是纺织品以及外地区域性商品相对薄弱

基本厂商直送

由于缺乏足够有应验的管理人员,管理水平参差不齐,一些关键指标(如损耗率)有较大下滑

还未有真正的全国品牌影响

仅部分门店能及时了解竞争对手价格并相应定价

合格的中层管理人员严重缺乏

系统地数据分析能力还需要极大地完善

选址

商品管理

配送

店内运营

市场营销

后台

支持

slide19
若要在大型综超业态获得前三位的市场地位,百联的门店规模需要在2010年前增长五倍以上

门店规模要求

投资总额

亿元

240~280

假设三内能叨叨市场前三位

百联大型综超扩展需要巨额资金地投入,风险巨大

因此对大型综超地投入必须建立在百联能确认在大型综超上可以缩小与国际领先零售商地运营能力地差距,全面提升各门店的盈利水平的基础上

96~112

以四千万

一家门店

投资估计

120~140

48~56

~40

16

2003

2006预计

2010预计

2003

2006预计

2010预计

假设目前与要对手2006年前保持20-30%的门店发展速度

资料来源:城市统计年鉴;访谈:麦肯锡分析

slide20
短期内,大型综超的目标城市主要集中在一、二线城市

大型综超目标城市,2003*

2003年包括城市

  • 所有一、二线城市:

北京、上海、广州、

长春、长沙、成都、

大连、东莞、佛山、

福州、哈尔滨、海口、

杭州、惠州、济南、

昆明、南京、宁波、

青岛、泉州、深圳、

沈阳、石家庄、苏州、

天津、温州、无锡、

武汉、西安、厦门、

郑州、珠海、重庆

  • 部分三线城市:

常州、合肥、呼和浩特、湖州、嘉兴、金华、南宁、太原、唐山、徐州、烟台、扬州、椹江、中山等

slide21
到2006年,有相当部分的三线城市亦将成为大型综超的目标城市

大型综超目标城市,2006*

2006年包括城市

  • 所有一、二线城市

2003年部分三线城市

额外约40个城市,如:常德、顺、贵阳、锦州、连云港、齐齐哈尔、漳州、舟山等

slide22
2010年包括城市
  • 所有一、二线城市

2006年部分三线城市

额外约60个城市,如:安阳、北海、本溪、马鞍山、泰州、许昌、宜宾、银州、焦作、梧州等

2010年,全国大部分城市将都有容纳大型综超的潜力

大型综超目标城市,2010*

slide23
初步敏感性分析表明,保持单店利润率,提升单店销售收入是支持百联大型综超持续发展的关键

2010年销售额变化(亿元)

最高资金量需求增减(亿元)

敏感性分析变量

虽然销售收入下降,但对资金需求亦有下降减少

开店数量减少10%

-37

-2.4

平均单店销售额减少10%

销售收入下降,同时对资金需求反而增加

2

-37

(13.2%)

利润率变化虽然不影响销售,但直接影响对资金需求

平均单店利润率相对减少10%

0

0.8

(5.3%)

slide24
核心业务

大型

综超

市场吸引力

百联竞争力

大型综合超市业态评估小结

大型综超将继续高速度发展,应作为百联超商业态的发展重点。百联必须在未来1-2年内集中精力建立大型综超业务的规模和网络,不然可能会失去在这个关键业态长期发展的资格

供讨论

  • 大型综超在中国有很大的发展空间,将成为超商的主要业态。未来的发展潜力短期内主要在二、三线城市
  • 规模和市场领导地位对大型综超企业的成功至关重要。随着外资竞争加剧,百联必须主动出击,积极扩张,争取业内前三名的地位。这就要求百联以每年新开20-30家店的速度发展
  • 百联大型综超业务的发展可能有两条思路
  • 选择几个区域,在区域的批发集散地建立网点,以之为中心集中向条件成熟的三线城市市场(及部分竞争相对缓和的二线城市)辐射,建立局部市场的领导地位;利用百联作为本土企业的优势,业态创新,建立适合三弦城市的大型综超业务模式
  • 积极寻找机会并购有相当规模,且有先进经营理念的大型综超公司(如通过联华在香港的上市公司收购某些台湾企业在大陆的网络),迅速做大
  • 百联大型综超业务的发展前提是百联能在近期迅速建立起配合扩张要求的管理队伍,并将在上海某些单店表现出的较高经营管理水平推广到市外市场
slide25
标超业态在大型综合超市、某市场和便利店的挤压中仍有市场潜力,但将增长缓慢

标准超市销售

十亿人民币

主要的销售增长来自于三线城市

但是到2010年大多数三线城市亦将有大型综合超市进入,造成对标准超市的挤压

少数到2010年仍将未拥有大型综合超市的城市总体市场规模太小,难以支撑有规模的发展

年均增长

率=2-3%

830-920

年均增长

率=3.6%

732

592

1996

2010F

2002E

slide26

就经营能力而言,百联超市竞争力在国内领先

关键成功要素

百联现状

与国际最佳做法的差距

与国际最佳做法的差距

有系统的科学选址,计算投资回报的方法,用来统一衡量不同的选择

和开发商或房地产商合作,使得能够在第一时间得到潜在的店址信息

对商店的深刻了解和对市场的准确把握,并增加商品选择有控制

能够建立优秀的供应商关系,以确保能够获得最好的货品;形成某中统一的采购与供应商谈判

制定清晰的品类策略,并每月就品类、单品的销售、利润分析,作相应的调整

形成中央配送系统、集中配送

管理与供应商配送系统协调的能力

科学、系统的预测未来销售能力

整洁的店内布置使得购物者能够方便地找到货品

严格执行各项业绩管理指标,卓越的基础管理水平

通过了解目标消费群,制定独特的价值定位,并从各个方面去实现其定位战略

依据价值定位,制定价格;清楚地了解消费者对那些商品地价格最为敏感

有能力通过市场营销手段,树立强有力地品牌

良好地人力资源储备和培养,满足公司扩张

完善的IT系统,建立强大的客户关系数据分析能力,管理消费者的各种信息,并利用其做各种细分化的促销活动

经过多年探索,初步有了一套系统地开店选址方法和经验

很强地 全国采购能力

在上海建立了两个常温配送中心和一个生鲜配送中心

有一套自身地配送运输系统

门店运营管理比较规范统一

在当地有一定地品牌知名度

能进行初步地 数据分析指导管理决策

选址

商品管理

配送

店内运营

市场营销

后台/系统

支持

slide27
但获利能力受竞争业态影响明显偏底

联华不同业态上海地区销售利润率,2002

标超的获利能力受

到挤压,远低于尚处

于起步阶段的大型

超市水平

大型综合超市

>2%

>5%

便利店

超市

1.2-1.6%

2003年上半年,访谈估计

slide28
标准超市业态评估小结

供讨论

标超业态仍会有相当的规模,但发展具有相当的不定性.在资源有限的情况下,百联可以考虑以低投入的方式继续发展这方面的业绩,并着重在业态创新上首先有所突破

  • 目前二、三线城市的超市业态仍有相当的发展,但随着大卖场的进入,估计也会受到很大的冲击,特别是在三线城市。长远来看,一线和二线城市中仍会有超市生存的空间,但利润率回较底
  • 百联在标超业务上经营管理水平在国内处于相对领先地位,仍应在低投入的前提下继续发展

–以加盟店等相对灵活和低投入的 方式继续发展全国的网络

–为超市业态寻找独特的价值定位,通过领导业态创新来提高目前网点网络的效益,并作为进一步发展的路径

核心业务

大型综超

标超

市场吸引力

百联竞争力

slide29
便利店的发展将集中在一些经济较为发达的城市

日益增长的目标城市市场…

…将推动便利店*的销售增长

1350-1500

亿元人民币

人均GDP>4,000美元的城市

个数

目标城市的GDP总额

万亿元人民币

年递增率

=25-28%

+700%

+960%

15.9

~100

年递增率

=30%

200

120

1.6

14

2000

2002E

2010E

2001

2001

2010

2010

指连锁便利业态

slide30
虽然不同于在亚洲其他市场大行其道的经典日式便利店模式,快客的低成本运作方式已经成为国内市场的盈利模式

100%

79.5%

  • 快客的财务数据表明低经营成本的中国便利店模式在达到一定规模后可以盈利
  • 但脱离了上海超市业务的规模支持,快客是否能在其它城市独立赢利发展是决定其是否进入上海以外市场的关键

20.5%

19%

1.5%

收入

费用

税前利润

销售成本

毛利

访谈

:尽管快客商品从联

华目录中选取,快客

地配送系统成本核算

独立于联华

slide31

百联在便利店拥有两种模式,总体竞争力在国内领先

与国际最佳做法的差距

与国际最佳做法的差距

重点差距

关键成功要素

百联现状

有系统的科学选址,计算投资回报的方法,用来统一衡量不同的选择

和开发商或房地产商合作,使得能够在第一时间得到潜在的店址信息

对便利店的深刻了解和对市场的准确把握,并增加相应服务

能够建立优秀的供应商关系,以确保能够获得最好的货品

制定清晰的品类策略,并每月就品类、单品的销售、利润分析,作相应的调整

形成中央配送系统、集中配送

管理与供应商配送系统协调的能力

科学、系统的预测未来销售能力

整洁的店内布置使得购物者能够方便地找到货品

严格执行各项业绩管理指标,卓越的基础管理水平

通过了解目标消费群,制定独特的价值定位,并从各个方面去实现其定位战略

有能力通过市场营销手段,树立强有力的品牌

良好的人力资源储备和培养,满足公司扩张

完善的IT系统,建立强大的客户关系数据分析能力,管理消费者的各种信息,并利用其做各种细分化的促销活动

选址

有比较科学的选址测量模式

良好的获取店址能力

有“小超市”和“日式便利”两种方式,但新产品的开发能力有待加强

建立了上海第一家便利折零陪送中心

门店管理比较规范

罗森品牌号召强,快客亦有一定基础

运营数据有一定的初步分析

商品管理

配送

店内运营

市场营销

后台/系统

支持

slide32
核心业务

大型综超

市场吸引力

百联竞争力

便利店业态评估小结

便利店业态发展前景好,但规模上受经济发展水平

的影响有一定的限制。百联可以有选择地在成熟

地区市场发展,集聚力两提高网点密度以追求局部

的规模效应。选择合适的便利店业态模式是成功的

关键要素

  • 便利店的发展将会集中在一些经济较为发达的城市。虽然整个行业目前利润水平不佳,快客的低成本投入模式表明在达到领先规模后可以盈利。关键的挑战是能否在控制资源投入的情况下在上海以外的城市成功发展到领先盈利的规模
  • 因此在选择发展地区时应严格谨慎,既要考虑所在城市的收入水平,还要判断所在地区是否能达到配送等方面的规模效应,争取能利用超市网络的配送体系
  • 百联应当考虑不同的便利店模式在发展中的地位,可以以两个不同的品派发展

-以罗森为代表的经典日式便利店对经济水平要求较高,可考虑在极少数几个城市发展,优先考虑成本控制和盈利水平

-以快客为代表的便利店经营成本低,可以作为城市推广的主要工具,优先考虑发展网络。比较富裕的中等城市可能是扩张的首选区域,可以迅速在局部区域市场内形成网络规模

供讨论

标超

便利店

slide33
超商战略实施的近期重点是对关联业绩杠杆的初步整合

长期

2004-2005

180天以内

  • 贯彻快速扩张的战略,确定全国区域市场集散地,以此为辐射中心选择两年内发展的重点目标城市,在目标市场内积极落实店址
  • 进行店长及一线管理人员的人力资源挖掘,支持门店快速扩张

–强化店长培训计划,在内部选拔有潜力人才,适当时机从超市甚至百货选拔人才

–通过猎头公司以及外部招聘,挖掘竞争对手人力资源

  • 在全国主要目标市场寻找无六伙伴,规划商流物流体系
  • 确定有利可图的兼并收购对象,争取同时能对大型综超全国扩张的商流及物流系统有所帮助
  • 开展消费者调研工作,通过市场调查了解消费者的需求及可能的变化,涉及新业态,并在上海进行试点
  • 有选择地在已进入的城市(除上海)内拓展门店,争取在局部市场取得规模优势

大型综超

继续快速规模扩张,并根据市场发展情况,制定中长期市场发展战略,门店规模达到120家

着重考核一年以上的单店销售及利润率目标,着手培养品类管理能力,提升日常运营管理水平,改善经营效益

初步建立覆盖全国主要目标市场的商流物流系统,在中心地区建立自己的物流能力

关注新业态的试行进展,积极决策是否作为推广模式进行业态改造

视机会开拓新的目标城市

发展便利店特有商品的供应商伙伴

在有条件/收入高的地区,将快客的低投入“小超市”方式逐渐提升至罗森的经典日式便利店

  • 实现优秀的运营效益,使经营利润成为主要的扩张资金来源
  • 规模上成为中国市场的领先者。截至2010年,门店规模达到240家
  • 在全国范围内建立起自己的物流体系
  • 不断开发新的业态,使超市业态重新成为增长源泉
  • 成为中国便利业态的领先者,门店规模(包括加盟)这到五千余家,形成优秀的加盟网络以及后台支持系统

超市

便利店

-590

-165

-270

销售目标

(亿元人民币)

(2010)

(2003)

(2005)

slide34
百联产业组合战略分析

超商

百货

专业专卖

购物中心

生产资料流通

第三方物流

slide35
中国的百货店行业总规模达3300亿元,预计今后几年增长将继续放缓

驱动因素

驱动

百货店零售总额

人民币亿元

未来国内很少会出现规划上的限制,大卖场\国内连锁超市以及电器专卖等专业商店将继续快速发展

随着服装全国品牌的发展,未来大型服装专卖店的发展将带来进一步冲击

年递增率

=3-5%

竞争业态

4,000-4,700

年递增率

=5%

3,300

2,600

一线城市随着收入的持续增长,消费习惯将逐步趋近于成熟市场,对品牌的认知度提高,倾向于针对性消费

三线城市消费者价格敏感度仍会较高,对大卖场和电器专卖将较为青眯

消费习惯

1997

2010

2002

占总体零售额的比例

百分比

10.1

9.8

8-9

自身

竞争力

百货商店缺乏特色,经营能力仍需改善

1997

2010

2002

slide36
二线城市将提供国内百货店业态中最大的整合机会

百货零售额在各级城市的分布

百分比

年均增

长率

说明

4,500亿元

100%

3,300

竞争业态已极大发展,零售供趋于饱和,更多的新型业态可能会继续涌入一类城市

市场整体购买力的提高将是带动百货商店增长的主要杠杆

二级城市提国了整合的平台,在百货店整合后,将变成效率更高,更有竞争力的业态,帮助其保持市场分额

市场总体购买力还在不断提高,追求高档商品的消费者也大有人在,为百货商店提供了目标消费群

消费者价格敏感度高,折扣业态发展潜力大

单个城市市场容量小,大卖场与现在的百货商店的定位接近,一旦进入,会造成极大的威胁

3%

12

建立旗舰店

一线城市

12

47

7%

二线城市

33

整合市场

三线城市

45

41

3%

谨慎进入

2010

2002

slide37

就单店经营能力而言,百联远不如国际最佳做法,但与国内最佳水平相比差距较小

与国际最佳做法的差距

与国际最佳做法的差距

百联现状

关键成功要素

在建新店前3年开始做计划,选择考虑视察适合的地址

和开发商或房地产商合作,使得能够第一时间得到潜在的店址信息

有系统的科学选址,计算投资回报的方法

对商品的深刻了解和对市场的准确把握,并时商品有控制

供应商管理能力;建立优劣的供应商关系,以确保能够获得最好的货品

制定清晰的品类策略,并每月就品类、单品的销售、利润分析,作相应的调整

库存管理能力

管理与供应商配送系统协调的能力

科学、系统的预测未来销售能力

店内布置的能力:使得购物者能够方便地找到货品

店内服务水平:包括销售服务和售后服务

处理退货的能力:店内的店员和顾客都清楚地了解退货政策

制定价值定位的能力:通过了解明白消费群,制定独特的价值定位,并从各个方面去实现其定位战略

依据价值定位,制定价格;清楚地了解消费者对那些商品的价格最为敏感

市场宣传能力:通过市场营销手段,树立宣传商店品牌

完善的IT系统

完善的购物者购买信息,以使于深入的分析,发展客户关系

客户关系管理能力:建立了强大的数据库,管理消费者的各种信息并利用其做各种细分的促销活动

选址

由于历史原因,百联已经在上海有很好的地址

但还没有建立系统的、科学的体系

采购部门的工作以招商为主,独立就商品选择做决策的经验不足

没有形成独立的陪送系统

传统的店内运营方式,主要依靠供应商,没有较强的统一性

有一定的品牌基础,但没有系统化的实施价值定位策略,目标消费群不是很明确

目前各店自有一套后台管理系统,兼容性差

在后台管理模式上,各店做法也存在差异,部分店尚未进行单品管理,而且都缺乏客户关系管理系统

商品管理

N/A

N/A

配送

店内运营

市场营销

后台/系统

支持

slide38

而就连锁经营能力而言,百联旗下百货店尚为空白

供讨论

关键成功因素

与国际最佳做法的差距

与国际最佳做法的差距

选址

  • 和开发商或房地产公司形成战略合作伙伴,有策略性地选址
  • 利用规模优势确保所选的店址能够拿到,并能通过谈判,获得最好的退出方案
  • 利用规模,集中采购,同意与供应商谈判
  • 对于区域性的产品,组成最优秀的买手组成采购指导委员会,指导当地的采购人员进行选货
  • 形成中央配送系统,集中管理库存,改变了传统的直接运送到商店的体系
  • 建立完善的IT系统,监视货品销售情况,准备地把握库存,从而使得区域性的调度成为可能
  • 预测系统:系统地预测市场需求,能更有效的减少缺货
  • 统一灵活地安排促销人员,最大程度地资源共享
  • 建立同意的店内陈列,以强化商店的价值定位
  • 由总部制定店内的气氛和设施标准,指导分店进行实施
  • 统一宣传品牌,充分利用旗舰店带来的辐射效应
  • 建立一套IT系统,能够管理各家连锁店的信息;并实现信息共享
  • 电子化同意流程,标准化运作
  • 集中后台管理,以达到成本最小化

商品管理

配送

N/A

店内运营

市场营销

后台/系统

支持

slide39
核心业务

大型综超

市场吸引力

百联竞争力

百货店业态评估小结

供讨论

百货商店业态有相当的规模和较高的获利空间,仍应是百联中长期发展的核心方向之一。百联在近期应该搭建好连锁经营的平台,机会性地寻求扩张的机会

  • 百货店业态未来发展的空间主要在二线城市,行业整和将成为不可避免的趋势
  • 百联期下的百货商店有一定的竞争优势,比如在上海的品牌优势和极佳的店址。但就核心能力而言,百联尚未能系统地形成独特竞争力,而且缺乏来年所经营能力,需要尽快培养相应技能和组织架构
  • 百联的百货商店业发展应采取分步骤循序渐进的发展

–首先为连锁百货制定清晰的价值定位,加强旗舰店的建设;整合旗下的现有的百货店,在上海市内先建立起连锁经营的平台;开始探索市外发展的机遇

–在条件成熟时,以连锁形式,积极向二线城市扩张,真正发挥连锁的规模经济效应,成为行业整合者

–在推广连锁的同时,培养开发自有品牌的能力,加强特色经营

便利店

标超

便利店

slide40
百联百货业务未来的扩张应以上海市外的连锁为重点,并购当地百货店与租搂新建并举

总销售比例

亿元人民币

172

上海百货商店竞争激励,且市场趋于饱和,百联主要的增长机会在于经济较发达的二线城市和与上海临近的城市

组楼新建百货商店相对来说资金压力较小,但在许多城市,黄金地段已被占据,并购当地市场优势地理位置地百货店也应成为快速发展的重要手段之一

92

103

上海以外

54

27

0

上海

69

65

54

总店数

62

30

33

16

21

自建店

29

16

9

并购店

0

2010预计

2002

2006预计

slide41
潜在扩张城市主要包括二线城市和部分三线城市,当地处于黄金地段的百货商店可作为并购对象

二线城市举例

  • 杭州、苏州、石家庄、天津、温州、珠海、武汉、宁波、佛山、惠州、长春

潜在并购对象

(年销售额亿元人民币)

  • 杭州百货大楼(10)
  • 南昌百货大楼(9.8)
  • 唐山百货大楼(8.7)
  • 南京商厦(7.7)
  • 厦门一百商厦(4.6)
  • 武汉中南商业大楼(4)
  • 石家庄人民商场(3.6)

购买力较强的三线城市举例

  • 合肥、太原、唐山、扬州、徐州、兰州、吉林、南宁、株洲等
slide42
百货战略的实施近期以整合现有16家商店为重点,中长期以强有力的 连锁经营平台在全国扩张

长期

2004-2005

180天以内

  • 制定连锁战略
  • 明确百货业态发展的方向及目标
  • 通过市场调研,制定不同的 连锁定位(比如都市时尚、中档百货或其它),确定相应的连锁经营品牌
  • 根据新的 定位策略,对16家商店进行再定位和部分网络优化重组
  • 根据百货业态发展目标,制定第一波扩张计划,评估各连锁定位在上海及周边城市的 市场潜力
  • 调整商品组合
  • 根据定位积极调整品类组合和品牌组合,最大程度地支持新制定的品牌策略
  • 利用规模,与全国性品牌建立合作关系,保证其供货的质量
  • 提高整体经营能力
  • 对旗下各公司进行业绩诊断,作出主要改善机会,通过精益零售项目提高整体经营能力
  • 通过研究会的形式,促进经营上最佳做法的分享
  • 继续第二波扩张
  • 以所建立的品牌和运营平台为基础向二线城市及诱发展潜力的三线城市扩张,每年

新开或并购7-8家百货商店,争取在2010年 ,总店数达到 66家

  • 在机会合适的情况下,并购当地市场占据黄金地段的 百货店
  • 在全国范围内打造连锁品牌
  • 培养新能力
  • 发展和提高买断经销的能力,力争把买断经销商品比例提高到30%-40%
  • 逐步培养发展自有品牌的能力
  • 实施第一波扩张战略
  • 着重发展上海和周边城市,积极地同潜在并购对象接触,争取每年新开或并购3-5家百货商店,争取总店数达到24家
  • 加强打造上海旗舰店,为连锁经营树立标杆和运营模式
  • 进一步培养连锁经营地能力
  • 制定连锁经营的标准,统一培训业务人员
  • 进一步调整商品组合,加强与关键供应商的战略合作关系,为连锁经营扩张奠定基础

~74

~172

销售目标

(亿元人民币)

~55

(2005)

(2010)

(2003)

slide43
百联产业组合战略分析
  • 超商
  • 百货
  • 专业专卖
  • 购物中心
  • 生产资料流通
  • 第三方物流
slide44
百联专业专卖业务的整体规模较小,而且分散于多个业态,尚未在任何领域形成规模

销售额分布,2002年

100%=46亿元人民币

100%=347亿元人民币

其他**

家电家维

体育用品

7

4

21%

电工照明

5

其他业务

87%

餐饮

6

连锁

药店

17

专业专卖

钟表眼镜摄影

20

20

建材超市

slide45
在规模较大的业务中,连锁药店、钟表眼镜摄影和建材超市盈利较好,家电家维处于亏损状态

营业利润额,2002

百万人民币

85

38

服务业

1.4

5.0

文化用品

其他*

17

6.5

家电家维

25

建材超市

餐饮

20

钟表眼镜

摄影

20

47

28

连锁药店

盈利业务

亏损业务

总利润额

其他包括食品加工、体育用品、电工照明、妇女用品、其他业务,其利润额均小于1,000,000元人民币

slide46
百联应遵循“有所为,有所不为”的原则,集中发展连锁药店、眼镜店和建材超市三种业态

建材超市

连锁药店

眼镜店

家用电器店

  • 市场吸引力
  • 市场潜力
  • 获利能力
  • 整合潜力
  • 百联竞争力
  • 业绩表现
  • 竞争能力
  • 战略方向
  • 主要依据

中+

中+

中-

中-

作为专业专卖的主要业态发展

维持现状,强化经营水平

  • 保持利润,稳步发展
  • 市场规模低,但活力能力较高
  • 百联有成熟品牌等资产,在上海地区有较高的竞争力

退出

虽然家电市场额具规模,但百联旗下的家电家维业务处于亏损状态

市场发展又不确定性,但仍颇具吸引力

百联在上海很有竞争力,但在上海以外则基本没有基础

市场潜力较大,但在短期仍处于培育阶段

百联现在有一定的市场占有率,但核心经营能力距离国际对手还有距离

slide47
根据不同的战略方向,各业务的主要工作也各有侧重

核心业务

业态

战略重点

重点发展,在成熟的市场扩张,以获得市场领先地位

提高自身经营水平,保持市 场竞争期权

建材超市

市场吸引力

家用电器

连锁药店

短期之内维持现有业务,着重提高自身的经营水平,不实行扩张战略

长远来说,注重药店与超市协同发展的模式

其它合计

业务

建材超市

连锁药店

专业专卖

钟表眼镜摄影

  • 钟表眼镜

摄影

在保证利润贡献的前提下,以上海为主稳步发展

百联竞争力

其他业务

逐步退出

slide48
专业专卖业态整体评估小结

专业专卖业态中就现在的规模和盈利能力以及总体市场潜力来说,建材超市、药店和钟表眼镜摄影业务单元可以着重发展,以为集团贡献利润或培养能力为目标,保留在潜力市场中竞争期权

  • 现在百联旗下的专业专卖业态涉及多种领域,但规模都较小,而且盈利能力参差不齐。在规模较大的业态中,建材超市、连锁药店和钟表眼镜摄影业务贡献了60%的销售,80%的利润,应成为以后发展的重点
  • 同时这三种业态的市场发展也很迅速,尤其是建材超市和连锁药店,但市场前景有一定的不确定性
  • 近期,专业专卖在百联的定位应该以贡献利润为主,同时保持在潜力市场的竞争期权,发展策略应包括:
  • 进一步培养坚实的核心运营能力
  • 有选择地、机会性地发挥优势进行扩张
  • 对于不盈利或规模过小的业务,逐渐通过改制和资产重组退出

核心业务

大型综超

百货店

标超

市场吸引力

便利店

专业专卖

百联竞争力

slide49
专业专卖战略的实施近期以提高业务群核心业务的运营能力为重点,中长期提高对集团的利润贡献

长期

2004-2005

180天以内

主要举措

  • 建材超市
  • 继续在有条件的城市拓展
  • 扩大经济商品的范围,改善利润率
  • 考虑与国际公司合作经营例如OBI,引入资金,以加速扩张
  • 连锁药店
  • 考虑引进新的经营模式例如“屈臣氏”型经营模式
  • 探索食品/药店综合超市的模式
  • 考虑与上海周边市场的药店进行整合
  • 钟表眼镜摄影
  • 根据市场发展情况,考虑通过特许经营的方式整合上海市场
  • 建材超市
  • 继续以现有的经营模式在成熟的时常扩张,以取得一定的占有率,产生规模效应,避免盲目的分散扩张
  • 培养买断商品的能力经销
  • 改善商品组合
  • 连锁药店
  • 保持在上海的发展,并发挥与超市的地点协同效应
  • 通过提高经营效率,进一步改善利润率
  • 钟表眼镜摄影
  • 以上海地区为根基稳步发展,维持现有利润水平

制定清晰的发展战略,确定三大业务的发展目标

审议现有各公司商业计划,以确保符合业务群整体的发展方向

对现有经营状况进行业绩诊断,对商品组合、店面运营等方面做详细的调研,与国际上和其它国内主要竞争对手比较

通过研讨会的方式确保最佳做法的共享,例如品类管理的操作方法

核心业务

非核心业务

逐步清理不盈利业务,制定退出方案

基本完成对这部分业务的清理工作

考虑投资其它与核心业务有协同效应的潜力市场业务,最大化业务群利润贡献

-50

-155

-60

销售目标

(2003)

(2010)

(2005)

slide50
百联产业组合战略分析

超商

百货

专业专卖

购物中心

生产资料流通

第三方物流

slide51
二、三线城市将进一步推动国内购物中心的发展

...二线城市购物中心增长空间远大于一线城市

城市人口人均购物中心面积(2003年)

平方米/城市人口

购物中心今后数年内将速度发展.....

中国购物中心总建筑面积

万平米

0.83

10000

0.50

0.36

0.36

1300

0.35

0.30

0.06

2002

2010

0.04

驱动因素

  • GDP和个人可支配收入预计将继续强劲增长
  • 城市中心不断发展的零售市场需求新的黄金零售铺面,满足中国主要的购买力
  • 消费者调查结果显示,在空调环境下的1站式购物/娱乐体验能满足人们对使利

和舒适享受需求不断提高的要求

沈阳

东京

上海

香港

北京

新加坡

广州

青岛

slide52
百联比较适合选择整体经营的业务模式

建设模式

关键成功因素

百联的能力

模式

开发/经营

足够的财力里资助大型项目

搜寻并锁定高尚地段、商业项目获得有关部门批准的能力

能在确保租户组合合理的同时吸引并留住长期支柱租户入驻

利用强使零售品牌自成主力店,能立即为购物中心带来最初的人气

商业房地产开发方面的专业知识,包括锁定优质地块,融资和项目管理

零售物业经营技能包括租户的吸引和公共关系维持等

百联在筹措大量资金方面的渠道有限

百联尚无在商业房产开发上的成功记录

百联在吸引租户和房产物业管理上非常有经验

百联在上海有很多强势零售品牌可以作为主力点,但还没有形成全国知名度

百联在商业房产开发方面尚无成功记录

百联在吸引租户和房产物业管理上有非常有经验

整体经营

slide53
虽然没有盟约关系,日本AEON集团旗下的购物中心与零售业务凭借各自实力形成了互动的关系

购物中心业务独立与零售业务单元

经营上,购物中心与零售业务单元互动互助

百联购物中

心业务必须

建立起市场

化的运作机

制和竞争力

,才能真正

吸引零售业

务作为市外

拓展的合作

伙伴

AEON

集团

购物中

心业务

帮助购物中心形成独特的竞争力

提供零售业务黄金地段与物业

其它业务

购物中

心业务

零售业务

  • GMS
  • 超商
  • 专卖

零售业务

主要考虑:

经营特点:

相对独立可以明确经营者的经营责任与业绩,避免职责不清

独立经营迫使购物中心必须依靠自身的真正吸引力来获得其它业务群的合作,不存在依附于某些业务的情况

两大业务之间没有盟约关系

购物中心利用强大的零售业务,吸引专业地产开发商共同开发优势地块

优秀的购物中心地址对零售业务具有极大吸引力,通常会组成一个相当规模的租户群,进驻国务中心

slide54
在积极捕捉机遇的总体战略原则下,百联必须针对本地和上海以外的市场采取两种不同的经营策略

地域

百联的竞争力

经营策略

积极寻求一流的地块,利用自有的零售业务作为主力店,吸引房产商共同开发在上海开发经营新的区域性购物中心

有可能获得一流商业地块

在各类零售业态都拥有主导品牌

有政府的支持,有助于吸引资金充沛的房地产开发商进行合作开发

上海

总体战略原则

  • 以上海为重点,积极捕捉机遇,以有限资金投入的合作方式,寻求优势地段的购物中心的开发及经营

没有明确的地块来源

未与全国性的房地产开发尚建立合作关系

尚未真正在全国树立起其零售业务的知名度

除非能以较为合理的成本那到一流的地块,在旗下的零售业务(如百货商店、大卖场等)建立起全国知名度之前,应暂缓前往其它城市开发及经营购物中心的扩张计划

上海以外

slide55
购物中心业务评估小结

购物中心在未来几年内将在中国市场继续迅猛发展,百联应因地制宜地捕捉合适的机遇,获取一部分该行业的良好财务回报

  • 购物中心在中国深受欢迎,发展迅速迅猛,主要发展机会在二线城市
  • 购物中心业务实质是房地产业务,投资规模大百联的竞争能力欠缺,特别是上海以外的地区。白脸介于购物中心业务应漪与房产商的合作为手段,同时需要通过加强零售业务在全国的声誉来建立自己的价值定位
  • 百联购物中心发展的双重战略
  • 利用在上海的一系列政策、品牌等优势,吸引房产商合作,努力开发优良地块,建立新的购物中心
  • 努力提升零售业务的全国影响力,同时机会性地合作开发上海之外地购物中心

核心业务

大型综超

购物中心

百货店

市场吸引力

标超

便利店

专业专卖

百联竞争力

slide56
购物中心战略地实施近期以确定价值定位及内部战略联盟为重点,中长期则应强调优良财务回报

长期

2004-2005

180天以内

  • 维持一定的扩张速度(包括收购及长期租赁)
  • 保持每两年在上海以外地区建立一个新购物中心
  • 继续抓住上海地机遇,有选择地加强上海地购物中心竞争版图
  • 提供给集团稳定而可观的财务回报
  • 提高物业商业价值
  • 保持良好平衡的长期租户群
  • 开发与全国性大型厂商进行大型营销活动合作的机会
  • 开发一到二家新购物中心
  • 项目选择与评估
  • 落实开发资金来源
  • 实际进入建设
  • 落实预组
  • 引入战略合作伙伴,如国际房地产投资基金,娱乐、餐饮公司等
  • 制定战略伙伴吸引计划
  • 谈判确立合作关系
  • 提高购物中心业务整体效益
  • 提高财务及运营效益
  • 调整租户结构,形成较统一的价值定位
  • 确定购物中心具体的经营战略
  • 上海市内经营方向
  • 对全国市场进行重点优先排序
  • 明确白脸购物中心业务的价值定位
  • 与其它零售业务组成业务联盟
  • 明确其它相关业务的发展需求及战略
  • 制定具有吸引力的供同发展方案

主要举措

销售目标

(亿元人民币)

~7

~10

~17

(2003)

(2005)

(2010)

slide57
百联产业组合战略分析

超商

百货

专业专卖

购物中心

生产资料流通

第三方物流

30 35
中国的生产资料消费市场增长速度较快,其中纯流通企业的市场份额将保持在30%–35%左右

生产资料销售总额

人民币,亿万元

100%=

N/A

5.8

12.9

N/A

主要驱动因素

  • 生产企业为提高利润,生产资料直购直销日益增多
  • 现代物流行业的发展也使企业直购直销更为方便
  • 1994年市场放开后,行业进入避垒较低,大批民营企业相继进入
  • 国有及国有控股流通企业难以适应市场经济,观念、设备、信息落后,缺乏竞争优势
  • 中国生产资料流通企业所占的份额将稳定在30%-35%
  • 美国目前的流通企业拥有45%-50%的费额,诞生产企业处于节约成本考虑正越来越的使用直销方式,直销比例也在逐渐提高
  • 相当一部分中小企业没有能力通过直销覆盖全国市场,仍需要通过流通来进行销售
  • 随着流通企业能力不断提高,并能提供越来越多高附加值服务,如包装、加工等,流通企业所占的份额可能有所回

工厂直销

15%

85%

70%-

75%

75%

50%-

55%

经流通企

业销售

45%-

50%

30%-

35%

25%

1990

2001

2010估计

美国2001*

1994年,取消双轨制及对国有物资流通企业的保护,实行市场开放

以美国能源、金属、机电等大宗生产资料产品流通市场为参考

slide59
WTO对配额的取消对百联的直接影响不大,但市场竞争将进一步加大

WTO对外资的开放

物资业务单元销售收入

2002,亿元人民币

WTO

产品

2003.12

2004.12

2005.12

2006.12

2002.12

121

100%=

钢铁

所有有外贸经营权的企业都可以经营钢铁贸易

允许外方经营零售业无但不允许控股超过30家分店的连锁店

汽车

完全取消进口配额

配额扩大

与配额无关的销售

配额的销售

  • 燃料油
  • 占燃油总额40%
  • 汽车
  • 占汽车总销售15%

原油、成品油(含燃料油)

取消成品油配额,允许外方经营率售业务

允许外方独自经营成品油零售

允许外方经营批发业务

90%

机电设备

逐步取消配额

基本上取消

进口配额

完全取消配额

化工材料

7%

3%

木材、煤炭

无配额影响

slide60
生产资料业务当前的运营现金流不稳定性较高,需加强控制

津利润

百联集团生产资料业务现金流

万元人民币

3,629

2001年集团的经营性应付项目增加为负,而2002年急剧上升,说明该项金额有很大不稳定性

当银行贷款政策发生变化,比如紧缩对相关货商的贷款,供货商必然紧缩付款期限,使集团无法保持大量的应付帐款

经济波动时,供货商出于自身状况的考虑,也可能缩短付款期限

生产资料业务需要积极争取政策,消除历史包袱,稳定盈利能力确保稳定、健康的现金流

-336

2001

2002

+

经营活动产生的现金流量

津额

56,739

69,027

21,190

-38,517

2001

2002

2001

2002

+

其它现金流调整项目*

56,078

-336

2001

2002

包括折旧、摊消、财务费用、存贷减少、经营性应收项目的减少等

slide61
百联生产资料业务在长三角地区具备一定的竞争力,但集团未来发展面向全国,竞争力则偏低

供讨论

合并生产资料业务

长江三角洲地区初步评估

全国范围内的初步评估

生产资料

市场吸引力

市场吸引力

金属

材料

汽车

汽车

机电

建设

金属

材料

机电

建设

化工

能源

化工

木料

能源

木料

百联竞争力

百联竞争力

主要指重油与煤炭

slide62
综合来看,未来百联生产资料流通业务应调整经营重点

金属材料

机电设备

汽车

化工材料

木材

重油

煤油

生产

加工/

服务

分销/

贸易

销售收入预测

亿元人民币

2005年

2010年

20

86

6

9

12

15

26

33

9

12

60

86

65

147

提高加工技能,扩大与供应商的合作

加快金属市场运作

加快建设电子商务网站,扩大产品种类

积极争取大客户如GE

维持现有业务,积极寻求投资者与合作对象

维持现有业务,积极寻求行业内优势企业的合作,如与中石油在油品上的合作

维持现有业务同时积极寻求投资者与合作对象

产权机制改革

有规划地进行3S、4S服务站的建设,推出特色服务

推动旧车交易模式的改革

维持现有业务同时积极寻求投资者与合作对象

应采取的关键

举措

slide63
生产资料流通业务评估小结

供讨论

生产资料流通业在未来几年内市场较大,但随着WTO加入,竞争愈加激烈,百联应通过集中发展汽车、机电设备及金属材料业务,提供高附加值的服务,提高盈利水平及市场竞争力,为集团贡献规模

  • 随着中国工业的发展,生产资料流通业务未来仍有很大的增长空间,特别是汽车、机电设备及金属材料行业
  • 百联生产资料流通业务目前在长江三角洲地区具备一定的竞争力,但是对于面向全国的百联集团而言,当前的经营模式、能力及在市场中的地位仍然难以支持其在日趋激烈的竞争中的长远发展
  • 百联应争取以较低的投入,集中发展汽车销售、旧车加工分销、机电设备分销和金属材料加工分销四类业务
  • 从集团角度来看,生产资料应成为核心业务中的规模支撑业务。要在百联发展过程中保持这一核心位置,成功实施上述运营模式,需要尽快提高运营管理的市场化运作及产品方面的技能,扩大规模与网络,培养与供应商的关系并发展大客户,建立竞争优势,提高盈利能力

核心业务

大型综超

购物中心

生产资料

流通业务

百货店

市场吸引力

标超

便利店

专业专卖

百联竞争力

slide64
生产资料战略的实施近期应明确各业务的经营战略,中长期应通过进军长三角达到规模化发展

长期

2004-2005

180天以内

  • 建立在长三角地区的市场影响力
  • 在巩固上海市场的基础下,有序地在部分重点业务单元向长三角地区扩张
  • 利用总体规模及技术优势,形成在长三角市场的竞争优势
  • 保证为集团提供稳定的财务回报与销售规模
  • 以保证实际可并表销售规模增长为经营重点,以保证百联按计划进入500强
  • 在集体总体上市的前提下,更须保证一定的赢利能力,达到资本市场期望
  • 强化经营业绩的进一步提高
  • 根据不同业务单元的战略定位,有效的调配资金及人力资源
  • 依托新机制,激励经营人员大幅提高经营业绩
  • 进一步巩固上海传统市场,准备迎接WTO协议带来的冲击
  • 实施商业计划,推动各业务单元主要措施的实施
  • 明确各业务群的经营战略,制定商业计划
  • 汽车:推出全新旧车交易方式;制订新车品牌吸引计划
  • 金属:进一步扩大加工合作伙伴范围
  • 能源:签约中石油,形成联盟
  • 机电:积极吸引国际相关企业加Grainger合作
  • 木材:进一步股权多元化
  • 化工:整合危险品业务,形成一条龙服务,统一上海市场

主要举措

销售目标

(亿元人民币)

~138

~172

~337

(2003)

(2005)

(2010)

slide65
百联产业组合战略分析

超商

百货

专业专卖

购物中心

生产资料流通

第三方物流

slide66
仅仅拥有大量的仓储设施是不组以成为第三方物流提供商,跨国企业也不会考虑与之合作,尤其是上海市政府现在已划出大量郊区土地作为今后物流仓储设备的预留用地百联目前发展第三方物流的举措和能力远远不足以使其成为一个专业第三方物流提供商

百联评估

关键成功因素

  • IT基础设施
  • 可靠的信息流
  • 实时跟踪能力
  • 对关键实物资产的控制
  • 企业经营权
  • 人事任免权
  • 人力资本
  • 训练有素和技能熟练的专业人士
  • 恰当的知识和训练
  • 规模优势
  • 行业重点,如:电子等
  • 职能重点:如:炼货、整合等
  • 关键客户获取能力

没有可靠的IT基础设施

仅规划了非常有限的投资

在上海拥有很大的仓储基地,但效率低下

在目前的运营模式下没有覆盖全国或华东地区

员工缺乏训练和激励机制,对变革缺乏动力

百联旗下极小的第三方物流业务一直亏损

有自己的零售业务做为潜在大客户

与某些跨国公司,如:百事和LG开展的本地服务项目规模十分有限

百联目前非常不具备作为第三方物流的发展潜力

slide67
百联应仿效国际成功零售企业,提高自有物流能力,提高零售等关键业务的竞争优势

随着2005年更多跨国企业进入中国,第三方物流能力预计将提高

企业自备物流能力可能劣于第三方物流提供商和/或其他竞争对手,但百联再任何时候都可以选择马上求助于第三方物流

中国成熟第三方物流能力的建设需耗费

由于第三方物流很可能向竞争对手

如果对第三方物流提供商不满,百联缺乏应对的其他选择

中国市场目前还没有覆盖全国的、能提供全面服务的、成熟的第三方物流服务商

百联为其核心零售业务制定了雄心勃勃的扩张计划

集团内部已经存在部分物流技能和资产

百联应该将十分有限的资源投入到核心业务上的

自建

物流定位

  • 高效的 物流系统与能力是提高百联核心业务竞争力的关键之一

百联的物流应作为成本中心,依附于主营业务,努力提高经营效率

外包给第三方物流提供商

slide68
第三方物流业务评估小结

供讨论

第三方物流行业有一定的吸引力,但百联并不具备竞争条件,不宜进入这一行业,应该以建立自身业务的物流支撑能力为基本战略

  • 第三方物流发展迅猛,但总体规模受政策影响尚不高
  • 2005年后外资全面进入,竞争将进一步加剧
  • 百联除拥有自身作为关键客户外,不具备其它任何关键成功要素,在关键能力上与国内现有的竞争对手已有了很大的差距
  • 百联可以选择建立自身的物流能力,作为成本中心,服务于百联零售及其他关键业务,增强整体竞争力,但不应以提供第三方物流服务为目标

核心业务

大型综超

购物中心

生产资料

流通业务

百货店

标超

市场吸引力

便利店

专业专卖

百联竞争力

slide69
百联物流战略的实施近期关键于同意内部认识,中长期在于核心业务打造独有竞争优势

长期

2004-2005

180天以内

主要举措

统一集团内部对物流战略的认识,明确物流依附和服务核心业务

按照各业务的实际运营特征,明确其物流职能的发展规模

分析集团现有物流资源,根据与核心业务的相关性进行资源的在分配

  • 建设符合核心业务发展需要的物流体系
  • 整合集团内的物流资产
  • 各业态内部统一IT标准
  • 重点投入关键物流资产,建设符合核心业务扩张需要的物流网络
  • 完善物流系统与能力,使之成为集团关键竞争力之一
  • 保持对各业务的物流功能的持续资源投入,建成与跨国集团可抗衡的系统
  • 以完整的覆盖及高效的运营帮助主营业务提高或维持赢利能力,有效地抵御竞争
slide70
讨论内容

新组建的百联集团面临着独特的发展机遇,应树立成为中国第一,世界一流的流通产业巨头的远景目标。这要求百联再 战略指引下能以两至三倍于行业的 增长速度发展,争取在2010年前尽快跻身财富全球500强。这也需要百联通过有效地组织管理体系,充分发挥集团的价值,调配集团资源以支持核心业务的发展

要达到远景目标,百联应首先明确‘’有所为,有所不为“的产业组合战略。百联未来应以大型综超为先导,以百货店和标超业态为重点,集中资源投入。同时以生产资料、购物中心、专业专卖和便利店等其他核心业务作为未来规模和规模

百联应根据核心业务的协同效应和战略定位,成立四大业务群和三个直属业务单元,以混和型的管控模式对下属业务进行管理;短期内由于下属多家上市公司业务上的重叠,可以通过相应的董事会程序和资源协调机制落实管控。同时集团应逐步完善战略规划、预算(包括投资管理)、现金管理和业绩考核四大管理流程,以保证组织架构的高校运作

整合初期头180天内,百联应首先着手就整合方案进行内外部沟通,转变内部观念;消除外部疑惑,树立对重组价值创造的信心。同时以机制改革为先导,着手建立市场化的用人制度和集团层面的 业绩考核机制,形成推动整合实施的动力和压力。最后,百联应迅速推进能在180天内产生实效的整合举措(如采购),尽快做出势头,增强重组的信心

slide71
建立高效的组织架构和管理流程是确保百联集团战略得以有效落实,实现远景目标的关键所在

对百联的初步建设

  • 中长期,百联应建立强大的总部,以战略管控为主的方式对下属四大业务群和三个直属业务单元进行战略指导,合理配置集团资源
  • 建立高效的董事会,领导百联战略方向的制定和机制改革的推行
  • 强化百联集团职能部门的人员配置
  • 根据核心业务的协同效应和战略定位,集团层面应成立四大业务群(招商、百货、专业专卖和生产资料)和三个直属业务单元(汽车、商业地产、资产管理公司)
  • 集团总部应确立以战略管控为主的 管控角色,对集团资源进行合理配置
  • 近期,集团层面的组织架构设置可以立即实施,但由于下属上市公司业务上的重叠,集团对各业务的管控应通过上市公司董事会程序和资源协调机制(如联席会议、关键职能小组)落实,逐步实现百联重组的价值创造
  • 中长期,业务内部管理职能的划分应根据跨业态内跨区域的协同效应和管理的复杂度
  • 近期,由于受到上市公司管控模式的限制,各业务内部的资源无法实现全面有效整合,应从成立过渡性的资源协调机制出发,由重点地推行价值创造较大的共享职能
  • 中长期,百联在集团总部层面应完善战略规划、预算、现金管理和业绩考核四大管理流程,根据对各项业务的 管控模式调整管理流程的执行深度,以保证组织架构的高效运作
  • 近期,百联应以明确各职能部门和业务群在管理流程中职责为目标,尽快启动流程建设

集团层面的

组织架构

业务层面的

组织架构

管理流程

slide72
经营多元业务的GE公司是通过多级架构实施管理的典型代表

关键角色/职责

  • 审查财务信息的一致性、可靠性、合法性,确保内部审计部门的正常运营
  • 审批薪酬发放制度;评价并发展具有潜力的后备经理人才
  • 提名合格人员成为董事,决定董事会组成并制定、实施企业管理准则
  • 审查并监督可能对投资者及主要赴东产生重大影响的社会活动
  • 制定公司整体战略规划,并为各项业务制定雄心勃勃的目标
  • 领导人才培养
  • 非常有限地介入小部分业务
  • 确认,制定并推广综合地具高附加值地最佳做法(如六各西格玛质量标准)
  • 积极地建立并重组业务单元达到业绩目标
  • 通过委员会和评议会与其它业务组合共享最佳做法
  • 对核心业务单元地运作实施战略控制
  • 负经营损益责任
  • 负责并确保具体业务地战略实施
  • 直接面对客户及市场
  • 实施具体运作

GE董事会

审计委员会

管理层发展与薪

酬委员会

董事提名与公

司管理委员会

公共事务

委员会

GE

共享服务

飞机引擎

商业金融

消费金融

塑料

设备管理

工业系统

保险

医疗系统

NBC

消费品

电力系统

特殊材料

运输系统

家用电器

(大家电)

GE照明

GE家用

电子产品

GE小型

家电

GE照明

中国

GE照明

北美

GE照明

日本

…….

slide73
多元业务集团的管理通常通过多级架构实现

角色定位

战略领

航者

集团董事会

领导制定并审核集团战略,监督战略举措地实施

聘用并考核高层管理人员,建立高管人员培养体系

制定集团地产业组合战略,对集团资源进行合理配置,以实现集团的持续活力增长,对股东利益负责

制定并推行有效地管理程序,包括战略规划、运作规划、人事等

总部管理的延伸,对下属有管理协同效益的多个业务单元进行管理,按集团产业组合战略合理分配资源

确定各业务的发展战略,并依次制定各业务的关键财务和运营指标,监督战略实施

负责具体业务的战略实施,确定主要的运营举措,制定清晰的目标及市场定位

掌握其业务系统内的重要职能(网罗发展,采购等)并负责管理具体运作

负有利润损益责任,确保关键财务和运营指标的完成

具体实施关键举措和日常运营,以实现关键财务和运营指标

集团总部

战略规

划者

战略控

制者/投

资管理

业务群

经营运

作者

业务单元

运营实

施者

部门

slide74
长远来看,百联应成立四大业务群和三个直属业务单元,设置相应只能部门,在董事会指导下开展业务

百联集团

董事会

董事会

构成

董秘办

考核与薪酬

委员会

财务总监

内部审计

委员会

战略规划

委员会

战略研究会

百联集团

集团职

能部门

总裁办

人力资源部

业绩考核部

运行管理部

投资发展部

财务部

财务公司

业务群

超商

百货

专业专卖

物资-

生产资料

直属业

务单元

物资-汽车

商业地产

资产

管理公司

业务规模

(亿元人民币)

2002

2010

110-120

-590

-50

-170

-45

-115

-18

-147

-105

-190

5-6

-17

slide75
一般而言,董事会主要负责战略的指导及对经营活动的监督,而管理层主要对经营活动负责

董事长/董事会的主要职责

主要工作包括

  • 领导制定并审核集团战略
  • 聘用董事会成员及集团管理层领导,并对集团管理层实施考核
  • 召开董事会议并保证流程的有效性
  • 根据董事会的决定,领导与投资者的沟通
  • 负责董事会自身建设,保证董事会高效运转
  • 独立监督与评估集团及下属业务群的经济运营状况及财务业绩,以加强管理、促进实现财务目标

总裁/集团管理层的主要职责

  • 具体领导集团的日常经营工作,管理集团从上至下的正常运作,并协调各业务群间的关系
  • 就集团重大决策对董事会负责,包括
  • 拟定投资发展的预算及计划,供董事会评估,并负责实施战略
  • 根据需要就投资者沟通事宜向董事长提供建议
  • 任命并考核集团及业务群中高层管理人员,并就考核结果向董事会汇报
  • 制定集团的财务预算,融资计划,并会董事会审批
  • 负责集团对外,特别是与政府部门的 沟通以及集团管理层与董事会沟通
slide76
百联集团董事会架构可以由三大委员会、财务总监和董秘办组成

百联集团

董事会

董秘办

考核与

薪酬委员会

财务总监

内部审计

委员会

战略规划

委员会

战略研究室

主要职责

董事会管理支持

董事会负责的信息披露

投资者关系管理

高层管理人员聘用与考核体系的制定

高层管理人员业绩考核

高层管理人员培养和后续计划的制定和实施

2-3名集团/国资委董事

2名独立董事

参与企业财务方案与控制制度的拟定

监督集团整体财务活动

监督财经纪律的实施

对预算进行审核和控制

审核规章制度及财务体系

审核集团运营情况

监督高层管理人员商业道德

2-3名集团/国资委董事

2名独立董事

参与制定并审核战略规模

监督战略举措的实施

战略发展研究

2-3名集团董事

1名内部董事

2名独立董事

建议组成

slide77
集团层面职能部门的设置应以协调集团资源的合理配置以及推行管理流程的执行为目标

百联集团

董事会

董秘办

考核与

薪酬委员会

财务总监

内部审计

委员会

战略规划

委员会

战略研究室

协助管理层工作

协调公共关系

协调与管理法律顾问的关系

保障后勤支持

制定认识规划

招聘与培训

人事管理

培养后备梯队

制定考核与薪酬体系

实施业绩考核

考核分析与反馈

作为集团运行工作中的内外联系接口

跟踪、分析运行情况

负责统计及分析工作的执行

财务预算制定及财务运营管理

以财务公司为主体进行资金管理

建立会计核算制度,优化税务结构

确保管理信息在集团范围的高校运用

现金结算

融资管理

子公司借贷

主要职责

slide78
人力资源部与业绩考核部分开设立更有利于在百联内部建设公平、有效的业绩文化

建议方案

方案评估

设置方案

优点

缺点

方案1

百俩你目前尚未形成强大的业绩文化,成立专门的、独立于人事管理的部门,有利于突出业绩文化的重要性,集中精力建设业绩管理体系

业绩考核涉及部门多、范围广,设立独立考核部门有利于实现公平、全面的考核

增加直接向高层汇报的部门,机构不够精简

百联集团

其它

职能部门

人力

资源部

业绩

考核部

方案2

机构设置简单,人员精简

业绩考核涉及部门多、范围广且重要性较高,与普通人事管理共同运行,可能产生利益冲突,而且考核的全面性可能欠缺

百联集团

其它

职能部门

人力

资源部

slide79
百联业务群的划分与设计应遵循五大基本原则

百联业务群组合方案的关键议题

  • 超商:大型综超是否应独立于标超和便利店单独成立一个业务群
  • 百货与专卖:百货、建材超市和其他专业专卖是否应组成独立业务群
  • 物资:汽车专卖应该纳入零售相关业务群,或独立成为集团的直属业务单元,或应保留再生产资料业务群内
  • 业务群的 销售或资产应达到一定规模,并且其中至少包括一项集团的核心业务
  • 业务群内的业务之间有充分的协同效应,以提高运作效率,发挥规模优势
  • 业务群内的 业务在百联产业组合中的战略定位一致
  • 在保持业务群规模的基础上,尽可能减少业务群的数量,便于集团总部更有效的实施管控
  • 集团现有或可获得的管理人才可以对业务群内的各项业务实施有效管理

业务规模

协同效应

定位一致性

机构精简

管理人才

slide80
超商业态应成立一个业务群以最大程度地获取协同效应

有利

供讨论

不利

三个业务群:

  • 大型综超
  • 标超
  • 便利店

建议

两个业务群:

  • 大型综超
  • 标超/便利店

一个业务群:

大型综超/标超/便利店

  • 便利店业务群

规模较小

三个超商业态纳入同一个业务群内,更有利于协同效应(特别是采购)的发挥

但由于该业务群业态多,管理跨度大,而且对百联远景目标现实关系重大,百联需要保证派遣精干人才担任业务群的各关键职位

业务规模

大型综超与标超/便利店在采购上有一定的协同效应架构分设会显著增加协调难度

N/A

协同效应

N/A

大型综超中长期将成为规模和利润的主要来源,而标超和便利店的发展则以追求利润主要目标,兼顾规模

定位一致性

成立三个业务群,对集团管理跨度要求高,行政机构庞大

成立两个业务群,对集团有一定的管理跨度要求,行政机构较大

机构精简

要求有战略眼光的管理人才作为业务群领导,同时分别配备精通各子业态的人才进行条线管理

管理人才

slide81
专业专卖与百货店应分设两个业务群以提高管理效率

有利

供讨论

不利

建议

三个业务群

  • 百货店
  • 建材超市
  • 其他专业专卖

两个业务群:

  • 百货店/其他专业专卖
  • 建材超市

两个业务群:

  • 百货店
  • 其他专业专卖/建材超市

一个业务群:

百货店和所有专业专卖

需要一个很能力管理不同业态的专业专卖业务群领导,能有效地指定各业务的战略定位,合理安排资源,使各种业态有机发展

其他专业专卖继续以连锁药店、建材超市和钟表眼镜摄影业务为主

建材超市业务规模很小

百货店与部分专业专卖在供应商谈判上的协同效应有限

百货店为重点发展业务,而其他专业专卖为追求利润的维持性业务

两个业务群,管理跨度较大

要求百货业务群领导有较强的战略能力

建材超市业务规模很小

其它专业专卖和建材超市合并业务规模仍较小

业务规模

百货店与部分专业专卖在供应商谈判上的协同效应有限

N/A

各专业专卖业务间基本没有协同效应

协同效应

定位一致性

建材超市为机会性发展业务,而其他专业专卖为追求利润的维持性业务

百货店、建材超市和其他专业专卖的定位不同

N/A

机构精简

三个业务群管理跨度大

两个业务群,管理跨度较大

管理人才

要求专业专卖业务群领导有较强的战略控制力

要求业务群领导有较强的业务能力和战略控制力

slide82
从战略发展角度看,汽车业务应独立于其它生产资料业务成立集团直属的业务单元

有利

供讨论

两个业务群:

  • 生产资料
  • 专业专卖业务群下属汽车专卖业务单元

不利

两个业务群/业务单元:

  • 生产资料业务群
  • 集团直属汽车业务

建议

一个业务群:

生产资料

目前生产资料各项业务间协同效应比较小,尤其是汽车业务已越来越演化为消费品业务;因此定位一致性与管理人才对业务划分更为重要

汽车专卖发展前景较好,是机会性发展业务,适时投资,与其他生产资料业务的战略定位不同。独立 成为集团直属业务单元更有利于推动业务发展

业务规模

生产资料各业务之间以及与汽车业务的协同效应有限

生产资料各业务之间以及与汽车业务的协同效应有限

汽车业务与其他专业专卖协同效应有限

协同效应

汽车业务与其他专业专卖的战略定位不同

定位一致性

两个业务群/业务单元,集团管理跨度大

机构精简

要求业务群领导把战略定位不同的业务的发展,有一定挑战

对业务群领导的业务和战略把握能力挑战较大

管理人才

slide83
业务群由推动共享举措实施的协同机构向自负盈亏的业务实体逐步演变

业务群中长期的主要职责

  • 自负盈亏的业务实体,对集团的战略目标落实负有损益责任

负责制定各业态发展的战略及目标,确定投资力度,指导业务单元的实施落实

集中人力资源、业绩评估、资金管理和IT系统运行,建立统一的支持平台

对有重大协同效应的活动设立专门部门负责具体业务的操作落实,实现规模效益

业务群近期内主要职责

  • 集团管控的延伸,推动资源共享的协调机构。对子公司可能发生冲突的关键经营活动(如选址)进行协调
  • 通过联席会议以及关键职能小组的方式推进共享举措的贯彻实施,并逐步进行支持系统(如IT)统一的准备工作
  • 定期收集与分析营运数据,以便集团和业务群领导及时掌握运行情况,辅助决策
slide84
集团总部对下属业务有三种不同的管控模式

主要活动/职责

  • 领导制定和实施战略规划
  • 制定、实施经营计划和预算、启动和管理投资项目
  • 详细审阅所有财务和经营业务表现
  • 解决具体的招聘、培训、评级和新酬等问题
  • 制定详细的职能性政策
  • 审议业务战略规划和运作可行性
  • 咨询预算的合理性,逻辑性
  • 监控关键的财务、运作和管理指标
  • 协同重要的人事政策,监督关键岗位人员的业绩表现
  • 对主要的职能建立一致性的策略
  • 做出主要的收购、投资/撤资决定
  • 制定预算限制和现金流目标
  • 按利润低线管理业务
  • 招聘/解雇业务负责人
  • 要求会计上的基本统一性

决定因素

经营

决策的重要性/风险/时间限制

机构成熟度

业务业绩

行业动态

具体经营式

战略管控式

涉入业务经营程度

战略指导与控制

财务控股式

百联未来

财务

百联四大

集团目前

财务

共享业务系统

统一业务系统

独立的

相互关联/整合程度

业务组合

组合架构

协同绩效规模

slide85
百联目前的业务特点和对下属企业的控股情况决定了集团应用“混合型”管控模式

说明

  • 百联未来规模和利润主要来源的核心业务(如超商、百货)仍需集团介入,在战略方面问题和资源配置上把握
  • 对于涉及百联主要资产运作的业务(如商业地产、资产管理)仍需集团深入介入,管控资产风险
  • 百联某些业务与其它业务的关联度不大,而且提高其市场竞争力要求机制创新,集团应给于经营者自主权,调动其积极性,例如生产资料业务

对下属子公司的控股比例不同,有的绝对控股,有的相对控股,有的参股

产业组合中的管理定位不同

  • 百联在一定时期内仍将采取三种管控模式的“混合”
  • 但”混合“≠”混合“
  • 对各业务的管控模式应有明确的归类和定位
  • 用严格的管理流程保证对同一模式下业务的管理深度

控股比例不同

slide86
百联的“混合型”管控模式应以战略管控为主来实施产业组合战略,优化资源配置

百联集团

战略管控

财务控股

具体经营

  • 商业地产
  • 资产管理公司
  • 其它专业专卖
  • 非盈利业务

机电设备

金属材料

化工

木材

燃料油/煤炭

其它专业专卖赢利业务

综超

标超

便利店

百货

汽车

建材专卖

医药

眼镜

业务

216亿元

N/A

2002年收入

理由

110亿元

商业地产是主营业务群未来发展的支撑,对百联全局战略发展有很大的促进作用,但房地产投资风险较大,要求集团直接进行风险管理

资产管理公司及其他专业专卖业务涉及资产运作,也需要集团集中经营并进行风险管理

为百联的规模支持业务,集团应重点对其预算、投资和财务业绩进行管控

与其他主管业务间的协同效益相对有限

现有业务己形成一定规模,具备较好的独立经营能力,通过自主经营、自负盈亏,明确损益责任,能充分调动经营者的积极性,并能根据市场变化及时调整经营策略

以上都属于集团未来几年的发展业务,对百联全局战略关系重大,集团应对其战略规划、预算和投资进行管控,确保资源的优化配置

现有业务大多已形成一定规模,具备较好的独立经营能力及相关资源与技能,通过自主经营、自负盈亏,明确损益责任,能充分调动经营者的积极性,并能根据市场变化及时调整经营策略

由于跨业务协同效应的不同,百联对各业务在战略管控上的介入程度将有所不同,例如

  • 超商三个业态间的协同效应较高,集团层面可以在采购和物流上有所介入
  • 专业专卖各业态间协同效应有限,集团主要角色为资源调配和战略方向的把握
slide87
近期,由于上市公司法律架构的存在,混合管控模式的彻底实施将有所限制

百联集团

战略管控

财务控股

具体经营

  • 商业地产
  • 资产管理公司
  • 其它专业专卖
  • 待清理业务

综超

标超

便利店

百货

汽车

建材专卖

医药

眼镜

业务

机电设备

金属材料

化工

木材

燃料油/煤炭

其它专业专卖赢利业务

指导业务的战略规划及经营计划、预算的制定,并监督各上市公司内战略举措的实施

业务群主要领导的任命,关键业绩指标设定及考核;以及业务群下属上市公司董事及关键领导岗位的任命与考核

审批整体生产资料业务的战略规划及经营计划、预算,质询重大运营问题

业务群主要领导任命,关键业绩指标设定及考核

领导并共同制定战略规划及经营计划、预算等,并监督具体经营活动

各业务的主要管理层的任命、关键业绩指标设定及考核

管控范围

以上所有业务的涉及百联下属上市公司,特别是超商与百联业务,吏交叉分布在多个上市公司中。由于百联目前对各公司控股情况不同;近期内各上市公司的战略进行直接质询,对主要领导进行行政任免

由于集团大部分房地产做为优质资产存在于各上市公司,短期内由于股权限制难以从上市公司中迅速剥离出以实现具体经营

近期面临的挑战

目前生产资料业务下属上市公司虽属百联绝对控股,但涉及多项业务财务控股模式的成功实施应建立在已形成清晰业务架构的基础上

要实施相应的管控模式,百联近期应通过董事会程序尽可能落实

slide88
运作方式

业务群领导分别进入下属上市公司董事会

百联应通过对董事会的影响力,确保集团战略举措在上市公司的实施以及联席会议决策皑皑上市公司的通过

由于战略及薪酬考核委员会对公司管控至关重要,百联应至少在董事会中拥有四个投票权,以在这两个委员会中建立相当影响力

决策机制

百联董事安集团要求组成协商小组,就每次投票表决进行讨论,由相关业务群领导根据业务群战略领导百联其它董事的投票

作为过度方案,百联应在各业务群内通过董事会程序引导上士公司战略方向,协调资源,实现规模效益

业务群通过董事会程序代表百联利益

近期百联组织架购

近期,下属6家上市公司,尤其友谊股份,华联商厦,一百股份业态复杂,交叉出现在不同业务群

由于股权结构复杂,短期内难以通过业务群和业务单元对资源进行联优化调整

百联董事会

百联集团

业务群

业务群

业务群

子公司

子公司

子公司

slide90
上市子公司董事会战略规划委员会对上市子公司的战略方向和重大项目决策有很强的影响力

主要职责

具体任务

与经营高层共同参与公司业务发展战略的制定

根据董事会决议对战略规划作最终修改

审议经营高层提出的下年具体经营计划

审核战略规划及经营计划的具体实施进展

跟踪内部与外部发展形势,负责对战略及经营计划进行必要的调整

根据董事会授权,对一定规模范围内的 重大经营项目,例如IT系统更新升级,与白脸旗下其它子公司的联合采购,进行审核及决策

参与经营高层对兼并重组等重大资产重组项目的分析与策划,并向董事会作出最终建议

战略规划审定

委员会使命

  • 代表董事会对公司业务发展战略规划及具体经营计划进行确认,以保证公司经营与董事会意图的一致

重大项目决策

百联应在战略规划委员会中建立相当

的影响力,在战略方向和重大经营项

目的决策中体现百联的全局战略考虑

slide91
上市子公司董事会考核及新酬委员会主要负责新酬考核体系的建设和经营高层的考核

主要职责

具体任务

战略规划审定

制定公司各经营层总体考核方法及内容

确立各经营层薪酬结构,总体水平及浮动范围

制定经营层非现金激励方式得 具体方案

根据市场变化,通过年度重新审核方式,对考核及薪酬内容作必要得修改

根据经营业绩及经营者聘用合同有关条款,确定经营者得总体薪酬及发放方式

审核最高层经营者聘用合同有关业绩与薪酬条款

委员会使命

  • 代表董事会制定公司总体业绩考核及薪酬机制,以保证董事会确立的经营目标得以实现

重大项目决策

百联应在考核及薪酬委员会中建立相当的影响力,考核经营高层对董事会批准的整合举措的实施力度和配合程度

slide92
百联应通过上市子公司董事会战略规划及考核新酬委员会实现决策影响力

董事会

战略规划委员会

考核及薪酬委员会

  • 百联

成员

2-3名百联董事,兼任业务群/集团领导

董事会全会决议

由集团根据集团战略举措在上市公司的落实情况考核

由相关业务群领导根据集团/业务群战略方向,提出制定/修改业绩考核制度的初步方案,提请委员会批准,报董事会备案

由相关业务群领导负责,设计关键岗位的业绩指标及目标,提请委员会批准,报董事会备案

每月委员会召开经营层会议,了解具体业绩情况,实施对经营层的质询及关键岗位的业绩考核

2-3名百联董事,兼任业务群/集团领导

董事会全会决议

由集团根据集团战略举措在上市公司的落实情况考核

提议召开董事会全体会议明确授权委员会决策的主要事项,如IT系统改造、物流、采购等,确定委员会议事与决策权限

委员会定期召集经营层汇报会,讨论、质疑有关战略性经营决策如IT系统改造、采购等的实施情况

委员会审议经营层所体方案,由相关业务群领导根据集团/业务群战略提出决策意见,并提请委员会批准,报董事会备案

委员会

组成

由于这两个委员会对上市公司管控至关重要,白脸需要在下属上市公司董事会中改组或增设这两个委员会,通过人员任命及议事规则的制定实现百联对于上市公司决策的影响

任免

考核

工作

形成

slide93
建立高效组织架构和管理流程是确保百联集团战略得以有效落实,实现远景的关键所在

对百联的初步建设

  • 中长期,百联应建立强大的 总部,以战略管控为主的方式对下属四大业务群合三个直属业务单元进行战略指导,合理配置集团资源
  • 建立高效的董事会,领导百联战略方向的制定和机制改革的批行
  • 强化百联集团职能部门的人员配置
  • 根据核心业务的协同效应和战略定位,集团层面应成立四大业务群(超商、百货、专业专卖和生产资料)和三个直属业务单元(汽车、商业地产、资产管理公司)
  • 集团总部应确立以战略管控为主的管控角色,对集团资源进行合理配置,对业务战略进行指导
  • 近期,集团层面的组织构架设置可以立即实施,但由于下属上市公司业务上的重叠,集团对各业务的管控应通过上市公司董事会程序和资源协调机制(如联席会议、关键职能小组)落实,逐步实现百联重组的价值创造
  • 中长期,业务内部管理职能的划分应根据跨业态及业态内跨区域的协同效应和管理的复杂度
  • 近期,由于受到上市公司管控模式的限制,各业务内部的资源无法实现全面有效整合,应从成立过渡性的资源协调机制出发,有重点地推行价值创造较大地共享职能
  • 中长期,百联在集团总部层面应完善战略规划、预算、现金管理和业绩考核四大管理流程,根据对各项业务的管控模式调整管理流程的执行深度,以保证组织架构的高校运作
  • 近期,百联应以明确各职能部门和业务群在 管理流程中的职责为目标,尽快启动流程建设

集团层面的

组织架构

业务层面的

组织架构

管理流程

slide94
百联集团组织架构

百联集团

超商

百货

专业专卖

物资-

生产资料

业务群

直属业

务单元

物资

-汽车

商业地产

资产

管理公司

业务规模

(亿元人

民币)

2002

2010

110-120

-590

-50

-170

-45

-115

-18

-147

-105

-190

5-6

-17

slide95
超商业群住址架构建议概括

中长期

近期

各业态仍按目前子公司架构进行组织

业务群对各子公司董事会,保证对每个子公司的董事会形成相当影响力,从而通过董事会落实业绩考核与评估工作,并保证子公司的战略方向与百联保持一致

业务群同时针对重点整合议题分步骤开展实质性资源共享举措。工作方式主要通过联席会议制和关键职能小组,由业务群副总以上级别领导负责牵头,通过实际效果树立业务群的领导威信

业务群层面设立战略规划部、商品部、拓展/资产部;运营管理部以及人力资源和财务部

业务群下分设大型综超、超市、便利等按业态组织的业务单元

大型综超的商品、物流功能集中在业务单元层面,门店运营按区域组织

超市和便利将主要的商品功能集中在业务单元层面,物流以及门店运营按区域组织

管理架构

  • 业务单元负责选址、商品采购、物流营运、营销等主要零售职能
  • 业务群负责超商整体的战略规划,同时负责支持系统
  • 业务群通过对业务单元的流程管理实现业务管理、财务预算管理以及人力资源和业绩评估
  • 业务群负责IT系统的统一建设与运行,为业务单元提供支撑平台
  • 同时,针对具体的协同效益组织跨业态合作工作,如共享商品采购等
  • 业务群负责超商的整体战略规划同时分步骤推进共享举措
  • 针对少数重叠商品以及设备采购集中进行框架谈判
  • 对IT系统以及商品代码的统一进行准备工作、建立共享平台

管理架构

slide96
超商业群长远的组织架构应按业态设立业务单元,进行战略管控

业务群的职责

  • 制定统一可实施的战略规划,以此制定业务单元的发展目标,审批各公司商业计划
  • 对关键岗位人员进行业绩考核及评估
  • 拟定业务群的整体预算,审批各业务单元的财务预算并进行监控
  • 负责重叠商品的统一采购
  • 负责商品码标准化
  • 进行自有品牌的开发
  • 参与选址谈判并主持工持工程管理
  • 负责设备的统一采购
  • 了解各公司基本运营状况并进行及时的管控调整
  • 负责业务群内统一的信息平台

超商业务群

战略

规划部

综超

业务单元

标超

业务单元

便利店

业务单元

人力

资源部

物流

商品

商品

门店

运营

物流

商品

区域1

加盟

商品

财务部

商品

区域1

区域2

物流

门店运营

商品部

区域2

区域1

加盟

管理

。。。

区域2

拓展/

资产部

各业务单元指责

  • 根据业务群的战略方向指导,制定并实施业务单元发展的具体目标及关键举措
  • 各业务单元根据业务群的整体规划负责具体的选址谈判
  • 实施品类管理和非重叠商品的采购
  • 管理下属门店的运营,制定下属门店的市场定位和营销策略,进行品牌建设,监控下属门店的财务及经营状况
  • 投资建设并管理物流配送网络
  • 进行具体管理人员的业绩考核和评估

运营

管理部

slide97
店址

拓展

商品

物流

营运

营销

支持

系统

从长期来看,业务单元将承担主要的零售职能,而业务群提供强有力的平台支撑

主要负责

主要职责

具体说明

业务群

(跨业态)

业务单元

(业态)

门店

业务单元负责进行店址选择、谈判,业务群适当集中设备采购以及工程建设管理以获取规模效益。业务群同时负责和百联其它业态就店址选择进行协调

业务群负责重叠商品得集中采购,包括最终协议谈议

业务单元负责非重叠商品得最终合同谈判,并进行业态内得 品类管理

业务单元负责业态内物流体系的建立

业务群进行战略和投资管理,并协调不同业务的物流运营

业务单元负责管理具体门店运营,业务群通过营运数据进行监控

业务单元以及各门店负责营销策划与执行,业务群不介入

业务群负责超商整体的战略规划,并负责IT信息系统,统一资金财务管理以及关键岗位人力资源评估和考核系统

业务单元负责利用信息系统平台以及对下属岗位进行业绩考核与评估

slide98
家乐福采购部门按商品共享程度组织

案例

家乐福集团

集团

人力资源

资产管理

财务

组织与系统

全球共享商品

采购及营销

地区

法国

欧洲

美洲

亚洲

其它地区

组织与系统

国家

意大利

比利时

西班牙

欧洲其他地区

除了人事、财务及信息系统集中外,跨业态层面对共享商品集中购,通过四层商品管理进行体系管理

会计及库存管理

共享商品采购

及品类管理

  • 优点
  • 最大限度使商品采购以及品类管理更符合当地市场以及也太需求
  • 经营损益责任更容易直接确定业务单元,甚至门店
  • 缺点
  • 增加了管理层次以及内部协调成本
  • 三层采购体系有可能造成部分商品采购未达到最有规模效益
  • 不利于统一的自由品牌体系发展

业务单元

大型综超

超市

便利店

其它

商品采购及

品类管理

人力资源

财务

营销公关

零售服务/

门店运营

供应链(含物流)

门店

品类管理

*门店不负责采购

slide99
家乐福的四层商品管理体系在整个商品管理过程中承担不同的角色

案例

通过家乐福贸易公司再远东及全球进行采购活动

自有品牌相关的采购

采购部门员工约70-80人

总部采购

家乐福集团

全球采购

大地区采购*

  • 协调地区性供应商
  • 自有品牌种类的地区性客制化
  • 采购部门员工约15-20人

欧洲

采购部门

法国

采购部门

……

地区采购

地方性采购

自有品牌种类的地区性客制化

员工约30-300人

地区

采购部门

在地区(及以上)采购部门制定的商品例表中根据当地市场需求状况,选择相应商品

根据市场及竞争状况,实施品类管理和定价

门店

门店

*法国作为大地区

slide100
全球规模优势显著的品类由总部负责采购,而地方特征强的品类由地区或地方负责采购

案例

获得规模优势

按地方需求客制化

总部

大地区

地方/国家

自有品牌

  • 在自有品牌及采

购机会上有很强

的规模效应

  • 地方性业务单元

在调整自身价值

定位上较为灵活

自由

  • 职责分工明确的
  • 协调机构

分类

品质控制

全球采购

全球供应商

采购之附加条款的谈判与协议

特殊采购

匿名采购

品质控制

地方/地区性供应商

合作条件与具体条款

种类/空间/价格

促销

具体促销项目名单/选择

特殊促销活动,如30周年庆促销等

slide101
而沃尔玛由于业态较少采购主要集中在“沃尔玛商店”分部之下

首席执行管

(沃尔玛公司)

副董事长

首席运营官

(沃尔玛公司)

高级副董事

(沃尔玛公司)

商品职能集中在分部之下,

总部协调进行国际采购

优点

高级副总裁

营销

和可户关系

执行副总裁/

沃尔玛国际

分部

执行副总裁

(山姆俱乐部

分部)

执行副总裁

(沃尔玛商店

分部)

总裁

国际采购

执行副总裁

首席财务官

高级副总裁

物流配送系

-管理层次少,内部协调

简单

-商品采购最大限度集中,

有利于获取规模效益

-统一的体系更有利于私

有品牌发展

执行副总裁

首席运营官

(沃尔玛商店)

执行副总裁

非食品商品

总经理(山

姆)

高级副总裁

信息系统

缺点

高级副总裁

(食品商店部)

总经理(食

品)

执行副总裁

沃尔玛地产

-不适宜在多业态情况下

发挥跨业态的采购规

效益

-相对难以掌握区域性市

场的需求不同, 需要大

量及卓越的系统数据分

能力析

库存及POS

管理

/订货

总经理

(沃尔玛商

店)

高级副总裁

业务开发

资料来源:沃尔玛

slide102
沃尔玛采购部门按品类组成采购小组
  • 对整个非食品商品部(约1200亿美元) 负责,包括人员、关键供应商关系、

库存管理策略以及商品策略

  • 直接对沃尔玛商店分部首席执行官负责

非食品采购执行副总裁(1)

  • 每人负责5-8个大类,平均每年约230亿美金采购,管理6-7个商品分部经理
  • 负责制定每个大类的战略,目标和人员配置,包括
    • 大类损益管理
    • 财务预算和预测
    • 人员调整以及继承计划
  • 一般每年2次和关键供应商针对商品策略进行讨论

商品高级副总裁(5)

  • 总人数约为40人,每人负责1-2个大类,平均每年35亿美金采购,管理4-5

个买手

  • 根据总体商品战略制定具体方案和行动方向
  • 制定供应商管理方案
  • 负责和供应商签定采购合同

商品分部经理(6-7)

  • 总数约200人,每人负责7-10亿美金采购
  • 负责小类的具体指标实现,如销量、销售额、品类利润、库存管理以及负

责供应商谈判

买手(4-5)

负责业务规模小于5亿美金,属于培训岗位,协助买手进行日常运行管理

助理买手

slide103
业务群内主要部门中长期考核指标

部门

考核重点

经营管理

经营管理

业务群负责人

  • 财务业绩及运作经营水平
  • 子公司法律架构重组后整

合工作

整和成策

市场份额

销售增长率

投资资本回报率

销售收入

税前利润率

自由现金流

业务群管理费用

整和成果

战略规划的全面性、合理性

战略规划部

  • 战略规则
  • 业大投资、地区扩张路径、

并购分析

投资资本回报率

销售收入

税前利润率

自由现金流

业务群管理费用

商品部

商品集中谈判整和

商品采购整和成果/绩效

整和商品占采购总成本比例

平效

销售收入

毛利率

部门费用

拓展/资产部

设备采购

店址工作管理

工程采购整和成果/效果

工程采购整和绩效

工程管理子公司满意度

销售收入

工程采购费用

投资资本回报率

部门费用

销售收入

税前利润率

部门费用

运行管理部

运营信息分析

IT系统整和,标准化编码

运营信息反馈的及时性

IT整和阶段性成果

人力资源部

人力资源管理体系

业绩评估

业绩考核完成率

绩差人员淘汰率

人类资源管理体系建立情况

销售收入

税前利润率

部门费用

财务部

财务预算管控和数据分析

财务数据及分析的准确性和及时性

财务预算的准确性

平均筹姿资本

销售收入

税前利润率

投资资本回报率

自由现金流

部门费用

slide104
但是短期内,诸多条件的限制导致超商业态架构调整难以一步到位

影响大

潜在价

值创造

潜在价

值创造

影响小

长期架构重点

目前制约条件

短期过渡方案

架构设置

  • 接业态设立业务单元,在业

务群领导下,负责具体业态

运营、发展

  • 华联、联华作为动力上

市公司, 业务群不能进

行直接的运营管理/调控

1~3年

  • 业务单元按公司法人架

构组织

  • 由业务单元负责店址选择、

谈判

  • 业务群进行业态间协调并负

责工程管理以及设备采购

  • 三个超商业态在华联、

联华内分别负责选址

1~3年

  • 业务群通过联席会议的

方式进行协调

选址

商品

  • 业务群负责重叠商品的谈判,

协议签定

  • 业务单元负责非重叠商品
  • 商品管理为上市公司的核

心商业机密,难以做到完

全共享

1~3年

  • 以采购联席会议和关键职

能小组的方式逐步开展重

叠商品的联合采购

  • 对少量几个关键商品通过

集中框架谈判以予突破

物流

  • 各业务单元负责建立相应业

态的物流体系

  • 业务群进行战略和投资管控,

并在不同业态物流的协同效

应(特别是标超和便利店)

之间进行协调

  • 各业务物流体系分散,并

牵涉上市公司关联交易的

原则

  • 业务群较难在短期内建立

起对物流系统的协调管理

能力

1~2年

短期不介入

支持系统

1~2年

  • 通过关键职能小组对信

息系统进行分步骤统一

  • 业务群负责总体战略规划,

对业务单元的关键岗位进行

人力资源的业绩考核与评估

  • 建立维护统一的信息系统平

  • 上市公司架构使业务群对

人力资源的影响必须通过

董事会, 并且仅限于总经

理/副总经理一层

  • 商品代码和信息系统短期

内难以同意

slide105
主要业务将仍分布在两个上市公司和两个合资企业内

销售和资产分布,2002

亿元

联华(上市公司)

华联超市(上市

公司)

华联吉买盛(合资

企业)

罗森(合资企业)

大型综超

超市

便利店

*由友谊股份、上实联华等共同投资的世纪联华,虽然从法律结构意义上另外拥有十家大卖场(限至2002年

底),但由于其已全权委托联华经营,因此合并入联华进行统计

资料来源:华联、联华年报/上市公告,访谈,麦肯锡分析

slide106
作为过渡方案,超商业务群可以通过抓住几个资源共享举措开展几个上市公司的管理

超商业务群

  • 制定区域发展战略,协调子公

司店址拓展

  • 集中对主要重叠商品的框架性

谈判

  • 展开IT系统/商品编码统一的准

备工作

  • 对下属各公司运营情况进行信

息收集和运营分析, 为集团和

业务群的战略决策提高有力依

业务群职责

联华

华联吉买盛

华联超市

罗森

世纪联华

资产

商品

物流

运营/营销

信息系统

超市

运营/营销

加盟

资产

便利

商品

物流

运营/营销

加盟

资产

(店址)拓展

商品

物流

财务

人力资源

信息系统

办公室等

(店址)拓展

商品

物流

财务

人力资源

信息系统

办公室等

(店址)拓展

商品

物流

财务

人力资源

信息系统

办公室等

(店址)拓展

商品

物流

财务

人力资源

信息系统

办公室等

各公司职责

  • 根据业务的战略方向指导,制定并实施各公司发展的具体目标及

关键举措

  • 根据战略规划部的扩张规划,进行网络拓展的选址及谈判
  • 实施品类管理和具体商品采购,管理并监控下属门店的财务及管理

状况

  • 进行具体管理人员的业绩考核和评估
slide107
业务群职责重点在于推进几项关键共享举措的贯彻实施

工作重点

工作方式

所需支持

工作步骤

战略发展

  • 根据业态的发展情况,初步制定短期和

长期的发展目标

  • 审议各公司的发展战略规则,根据情况

及内部资源投入状况对目标提出质询

  • 跟踪各公司战略实施进展,定期进行业

绩评估

  • 业态市场发展及竞争

对手发展

  • 各公司发展规划
  • 各公司实施进度
  • 每年一次战略

制定

  • 每季度一次评

审会

  • 制定业态内选址协调原则
  • 及时掌握各业态店址拓展情况,定期

(如每三个月)召开业态各公司的协调会,

及时发现问题并提出解决方案

  • 有关店址拓展信息
  • 能有权协调业态内各

公司拓展工作

  • 每季度一次协

调会

选址协调

  • 通过联席会议确定举措推进重点和任务

目标, 组成关键职能小组负责实施并跟

踪实施进展

各公司采购信息

举措实施进度反馈

  • 根据工作进度

每月或每两周

一次会议

  • 主要重叠商品集中谈

  • 组建关键职能小组了解现在公司系统架

构,设计IT系统框架,标准化商品代码

各公司IT系统信息

  • 视项目进度而

  • 准备IT系统/商业代码

统一

  • 建立与子公司信息沟通渠道,及时收

集信息并分析

各公司运营信息披露

每月/每季

运营信息分析管理

slide108
联席会议和关键职能小组是业务群的主要工作机制

---领导及信息

信息

以采购为例

百联集团

  • 集团对产业组合战略进行规划,

授权业务群在集团战略框架下发

掘资源共享机会

  • 明确采购为整合的重要举措
  • 通过董事会程序向上市公司管

理层下达采购成本节约指标

  • 通过董事会决议批准上市公司

参与百联采购联席会议和关键

职能小组, 并授予一定权限

上市公司

董事会

业务群

  • 明确采购为整合的重要价值创造

举措; 领导采购联席会议以贯彻

举措实施

  • 根据董事会指标,确定采购部

相应的考核指标

  • 委派采购部经理参与百联采购

联席会议和关键职能小组,并

授予一定权限

上市公司

  • 组建关键职能小组,推行重点举

措的实施,监督实施情况

采购部

采购联席

会议

  • 采购部经理参与定期的联席会

议, 与同行交游经验与信息,

共同寻求采购资源共享机会,

创造多鹰局面

负责具体的整合举措推进

关键职能

小组

  • 采购部经理委派得力人员参与关键职

能小组,并对其业绩进行考核

slide109
近期之内关键零售职能基本都由子公司负责

业务群负责

的主要工作

店址选择/协调

店址谈判

工程设计/管理

设备求购

店址

发展

少数重要供应商集

中框架协议谈判

商品最终合同谈判

商品组合及品类管理

私有品牌

商品

物流体系建立

库存监控

订货

配送

物流

门店经营

人员配置

营运数据监控

最佳经验交流

运营

品牌战略

营销策划

营销执行

营销

超商战略规划

设计规划IT系统

资金/财务预算

人力资源

支持

系统

slide110
超商组织架构实施的近期重点是关键资源共享举措的贯彻落实

长期

2004-2005

180天以内

主要举措

  • 业务群负责对关键商品开展跨业态的

集中谈判,对最大的20个供应商完

成合同谈判

    • 建立关键职能小组
    • 确定关键商品及供应商
    • 通过各公司董事会设定相应部门考

核指标, 确保各公司的分工协作

    • 商品数据收集/分析并依此展开谈

  • 业务群展开IT系统/商品编码同意的

准备工作

    • 了解现有各公司IT系统的架构以及

运行情况

    • 设计/搭建业务群IT系统框架
    • 标准化商品编码
  • 在业务群领导下, 扩大商品采购的

整合范围, 对最大的100个供应商

完成整合. 同时各业态针对业态内

重叠的商品亦展开整合工作.

  • 基本完成IT信息系统的整合工作,

作为统一的平台, 通过第三方供应商

方式提供给各公司使用

  • 对上市公司法律结构进行整合
  • 业务群进一步整合其他日常运营活动功

  • 全面推动关键业绩指标在业务群的

贯彻实施

  • 建立业务群职能部门, 集中人事及

财务/预算管理

  • 完成上市公司的法律架构整合, 建

立按业态组织的业务单元组织架构

  • 对共享商品采购和IT信息系统完成

整合统一

  • 业务群尽快明确华联/联华的选址协

调机制, 避免正面冲突

  • 业务群树立日常运营数据的分析管

理能力

slide111
百联集团组织架构

百联集团

业务群

超商

百货

专业专卖

物资

生产资料

物资-汽车

商业地产

资产

管理公司

直属业

务单位

业务规模

(亿元人民币)

2002

2010

110-120

~590

~50

~170

~45

~115

~18

~147

~105

~190

5-6

17

slide112
百联业务群组织架构建议概括

中长期

近期

  • 业务群设立战略规划部、商品部、网络

 拓展部、市场营销部、人力资源部和财

 务部

  • 根据定位不同,业务群下设立管理不同
  • 品牌的连锁部
  • 业务群通过联席会议和关键职能小组实

 现对子公司战略和运营的影响

  • 业务群对各子公司董事会派遣董事,保

 证对每个子公司的董事会形成相当的影

 响力,从而通过董事会落实业绩考核与

 评估工作,并保证子公司的战略方向与

 百联保持一致

管理架构

  • 业务群负责统一战略规划和市场营销规

 划

  • 业务群和连锁部商品部根据商品重叠程

 度,负责相应商品的采购谈判

  • 门店运营由连锁部和门店负责
  • 业务群统一管理所属各部门的人力资源、

 财务及系统建设和维护

  • 业务群主要负责战略规划、制定扩展计

 划、集中共享商品的谈判以及对运行管

 理进行管控和分析

  • 同时,业务群逐步对各子公司的IT系统

 以及标准化商品编码进行准备,以确保

 向业务群IT系统的顺利过渡

  • 其他主要职能包括店内运营、具体选址

 和谈判、人力资源和财务,还是由子公

 司在业务群的协调下负责执行

职能划分

slide113
中长期来讲,百货业务群可根据不同定位,下设连锁部确保资源共享

百货业务部

职责

东方商厦连锁部*

华联商厦连锁部**

  • 招聘关键岗位人员统一负责专业培训,

并培养后备人才,调配人才资源

  • 根据集团人力资源部的指导,制定业务

群关键岗位的关键业绩指标

  • 拟定业务群的预算,并审核各连锁部的

连锁部商品招商原则

  • 统一谈判采购买断商品,并负责与各连

锁部共享的代销品牌谈判

  • 发展、采购自有品牌商品
  • 制定百货业务群发展战略
  • 审批各连锁部的经营计划,落实百联百

货战略的实施

  • 整体规划全国扩张计划,制定并购策略
  • 制定连锁扩张计划和相应的选址策略
  • 统一管理选址、谈判和工程管理、设备

采购

  • 策划品牌调研,制定连锁发展的品牌策

  • 统一购买媒体,策划跨连锁部的市场营

销活动

  • 建设、维护业务群的IT系统,负责数据

收集和分析

  • 了解各连锁部的基本经营状况,并进行

及时的管控调整

人力

资源部

旗舰店

连锁门店运营

商品部

运营

商品部

区域1

区域2

女装部

食品

男装

财务部

配送

配送

买断商品采购

店面运营

店面运营

代销商品谈判

  • 打造连锁部品

牌和价值定位

  • 为全国的连锁

店提供运营模

式参考

  • 根据自身定位

特色,在业务

群商品部的指

导下制定具体

的商品组合,

并负责非共享

商品的谈判、

求购

  • 负责自己门店

的运营

  • 业务群层面
    • 制定连锁门店的运营

举措和指导原则

    • 统一管理业务群内的

IT系统

    • 运营人员的统一培训
    • 跟踪分析运行情况,

执行统计分析工作

  • 连锁部层面
    • 监督本连锁部内各店

的运营举措的实施

    • 根据统一的品牌策略,

负责自身的营销策划

和实施

  • 区域层面
    • 实施具体操作
    • 向连锁部商品部提供

地区性商品采购招商

建议

  • 根据各连锁部定位特

点,在业务群商品部

制定的原则指导下,

制定具体商品组合战

  • 统一与各非共享商品

谈判

  • 建议业务群商品部买

断商品组合,并提供

具体数量

商品部

战略

规划部

网络

拓展部

市场

营销部

运营

管理部

*示意,代表定位都市时尚的百货品牌

**示意,代表定位中档的百货店品牌

slide114
中长期关键零售职能将尽可能集中在业务群和连锁部层面

初步,供参考

√主要职责

主要职责

具体说明

业务群

连锁部

门店

选址

  • 整体规划全国扩张的计划,管理选址,统一谈判
  • 业务群
    • 制定品类战略及商品组合指导,制定各连锁部商品招商原则
    • 统一谈判采购买断商品,并负责与各连锁部共享的代销品牌谈判
    • 发展、采购自有品牌商品
  • 连锁部
    • 指定买断商品数量,在职责允许的范围内,采购少量商品
    • 给商品采购部提出商品建议
    • 在业务群商品部制定原则下,与非共享商品品牌谈判
  • 连锁部根据地区划分,统一管理仓储运输,店面负责店内库存管理
  • 在统一的店内运营指导下,主要由门店负责
  • 连锁调度人员,提高运营效率
  • 业务群
    • 负责统一的市场调研,制定业务群品牌发展战略,并统一谈判购买媒体
    • 负责策划百货店业态的创新
  • 连锁部根据业务群的品牌策略,设计自身连锁品牌的营销活动,树立品牌
  • 业务群
    • 负责整合IT系统,确保实现通畅的信息通,建立配选采购等职能的支持IT系统平台
    • 审批各连锁部子公司的财务预算,管控关键财务和经营指标的完成
    • 制定业务群人才战略,负责关键岗位人才的招聘和考验
  • 连锁部
    • 负责连锁部的财务/会计核算,对连锁部财务和经营指标完成情况负责,;同时负责连锁部内

关键岗位人才的招牌和考核

商品招商采购

配送

店内运营

市场运营

slide115
国际上百货商店商品采购职能集中程度各有不同

具体案例

门店驱动型

混合型

传统零售型

集中型

总部

商品

部 

  • 推动品类战略和品类

销售

  • 管理供应商关系和谈

 判

  • 左图所示,加
    • 预测和规划
    • 下达初始定单
  • 左图所示,加
    • 推动定价
    • 规定标低价格水平
    • 和时间
    • 规定指导原则,供

现在修订商品组合

和价格

  • 左图所示,加
    • 几乎全部通过系

统推动当地门店

的协调

    • 推动创新

集中型模式的优缺点分析

分部

商品

部 

  • 主要优点
    • 最大化规模效应
    • 实现采购专业化
    • 方便了最佳做法的

共享,提高了可见

度和整体采购能力

    • 通过整合数据;对

市场需求有更宏观

的把握

  • 下达初始定单、补充

库存

  • 根据当地需要调整商

品组合

  • 进行定价
  • 创新
  • 推动销售和执行
  • 从库存的核心门类中

提货补充货源

  • 进行定价并如左所示

进行调整

  • 创新
  • 推动销售和执行
  • 创新
  • 在预先确定的指导原

则内调整商品组合和

价格

  • 推动销售和执行

推动销售和执行

零售

商举

例 

  • Bed,Bath,&

Beyond(~230家门

店)

  • The Home Depot

(~1,200家门店)

  • 没有百货商店的例子

Target(975家门店)

  • Nordstrom(115

家门点)

May百货(393家门点)

  • Federated

联邦百货

(400家门店)

  • 主要缺陷
    • 由于采购充分标准

化,难以创新

    • 同时,集中型采购

难以适应特定的市

场需求或及时对消

费者的变化做出反

  • JC Penney

(1,100家门点)

  • Karstadt

(180家门点)

系统

支持

  • 独立系统
  • 需要做很多的书面工

作,而不是在系统里

完成

  • 本地决策输入“主干”

商品采购系统

  • 同左边一样,同时加

    • 由于采购充分标准

自动补货和自动物

    • 自动目视销售
    • 根据地区或门店的

具体情况,由系统

推动次级层面的广

告促销和商品组合

工作

  • 更加一体化的企业解决

方案

  • 商品决策有主干系统支

  • 可以选取商品数据并在

多个层面(如:门店、部

门、品类)进行整合,并

且与其他系统(如:财务

规划、物流、供应商)无

缝连接

  • 通过对面店充分详细的

情况了解,可以方便地

对商品组合进行调整和

恰当补货

slide116
国际案例1:MAY百货商店公司-组织结构图

董事长/首席执行官

MAY百货

2名副董事长,

MAY百货

总裁,May Merchandising

Co(MMC)**

总裁,May百货集团

(MDSI)

总裁,首席运营官

8名区域分公司总裁

GMM/DMM*

高级副总

裁,运营

高级副总

裁,系统

高级副总

裁,财务

物流

采购人员

  • 维护公司的系统运行,保

证信息流的畅通

  • 区域采购人员从“指导委

员会“流程中获得MMC

的意见,安排百货店的

商品组合

  • 区域采购人员就自有品

牌和第三方品牌购买数

量做出最终决策

  • 区域采购人员对自有品

牌的式样提出建议

  • 参照国内著名品牌,为自

有品牌式样提供思路

  • 使自有品牌产品线概念化
  • 在产品开发初期与MDSI

合作

  • 负责远材料的采购
  • 通过“指导委员会”流程,

为国内市场其他品牌的采

购提供建议并确定方向

  • 代表公司进行第三方供应

商谈判

关键工作

*4名分公司总裁向一名副董事长报告

**MMC采购人员不参与Lord&Taytor的促销

资料来源:麦肯锡访谈

slide117
MAY百货商品部职能高度集中,通过指导委员会流程优化商品采购

CEO

职责

采购公司

  • 设计、开发并采购自有品牌的商品
  • 通过“指导委员会流程”对百货店采购品牌商品加

 以指导并设定发展方向

  • 代表公司面对供应商统一谈判

“指导委员

会流程”

连锁分部

(8个)

职责

  • 每个连锁部有大约100-200采购人员,全部负责商品采购
  • 采购人员根据采购公司指导,设计商店的商品组合;并且决定

 自己连锁部购买自有品牌商品和全国性品牌商品的数量

  • 基本没有门店层面的采购

资料来源:访谈;麦肯锡分析

2 karstdt
国际案例2:KARSTDT集团的采购组织也较为集中,但区域性采购员有少量选择商品的权利

集团总部

人力资源部

财务部

投资者关系部

主要特点

  • 集中采购,尽量减

少区域采购的数量

 集中采购占90%以

 上

  • 由商品采购人员统

 一制定战略制定具

 体的代销商品招商

 原则,而代销谈判

 员负责具体招商谈

 判

  • 同时,区域性采购

 人员虽然可以选择

 区域性商品,但仍

 需要通过重要采购

 系统并开发票、谈

 判等

零售业务

房地产

邮购

服务业务

金融等

百货店

Karstadst

其他专卖店

店址/拓展部

商品部

门店运营

(180家店)

运动专卖店

时装专卖店

主题1 时装

主题7 运动

5个大区

产品采购

代销商品

谈判

区域采购

  • 制定具体商

品策略

  • 采购新有非

 代销商品

制定代销商

  • 根据商品

采购经理

制定的代

销策略,

负责谈判

  • 区域采购有

非常有限的

选择区域特

点商品的权

slide119
国际案例3:J.C PENNEY采用混合型分配商品部职能,门店商品经理有较大的商品选择权

董事会

主要特点

  • 总部商品采购部制定商

品策略,指导门店的商

品选择、定价并维持供

应商关系

  • 集中采购,但店面的采

购经理负责在所提供的

商品选择中指定自己需

要的SKU和数量,并负

责根据销售补货

  • 门店采购经理在有限的

范围内可以选择区域性

供应商的商品,但还是

要通过总部流程进行采

COO

商品部

信贷部

国际采购部

配送部

门店运营部

其他

男士服装

女士服装

儿童用品

其他品类

大区经理

采购经理

采购经理

采购经理

营销经理

营销经理

营销经理

商品开发

经理

商品开发

经理

商品开发

经理

店长

采购经理

运营经理

市场经理

*在1500-2000美元年万销售的店里,一般有1-2个采购经理,在 3500-4000万美元年销售的店里,有3-4个采购经理

**在较大的商店才有这个职位

slide120
中长期,业务群及连锁部主要部门关键岗位应设置明晰的考核指标(1/2)

部门

考核重点

经营指标

财务指标

业务群负责人

  • 财务业绩及运作经营水平
  • 子公司法律结构重组后,整合工作

 进度

市场份额

销售增长率

整合结果

业务群

投资资本回报率

销售收入

税前利润率

自由现金流

战略规划部

  • 战略规则
  • 重大投资、地区扩张路径、并购分

 析

  • 连锁经营战略

战略规划的合理性和指导性

连锁经营战略的质量

整合结果

投资资本回报率

销售收入

税前利润率

本部门费用

运行管理部

IT系统整合,标准化编码

运营信息分析

运营信息反馈的及时性

整合管理信息系统质量、速度和成本

投资资本回报率

本部门费用

业务群商品部

商品采购条件和谈判条件整合进展

销售及毛利

商品品类战略及商品组合

平效

商品谈判采购整合进展

供应商关系

商品组合的合理性

毛利率

投资资本回报率

销售收入

税前利润率

自由现金流

人力资源部

人力资源管理体系

业绩评估

优等人员保留率

劣等人员淘汰率

业绩考核完成率

本部门成本占总成本的比例

人力资源管理体系

销售

税前利润

投资资本回报率

自由现金流

本部门费用

财务部经理

财务预算管控,数据分析

财务数据的准确度和及时性

财务预算的准确度

对重大投资项目财务分析的准确度

平均筹资资本降低

投资资本回报率

销售收入

税前利润率

自由现金率

本部门费用

slide121
中长期,业务群及连锁部主要部门关键岗位应设置明晰的考核指标(2/2)

部门

考核重点

经营指标

财务指标

每年拓展速度达到战略部制定的目标

拓展的地方选址质量和价格条件优越

网络拓展经理

拓展速度和质量

投资资本回报率

销售收入

税前利润率

自由现金流

市场营销部

品牌认识度

时常定位

消费者对品牌的知名度、忠诚度

市场份额

媒体购买价格的竞争力

投资资本回报率

销售收入

税前利润率

自由现金流

连锁部经理

市场分额

同店销售增长

品牌认知度

投资资本回报率

销售收入

税前利润率

自由现金流

连锁部销售

连锁部经营利润

连锁部运营效率

市场份额

同店销售增长

采购成本占总成本的比例

平效

引入目标品牌的数目

与关键供应商的关系质量

  • 商品组合
  • 商品采购/谈判的条

  • 销售/利润

投资资本回报率

销售收入

税前利润率

自由现金流

  • 连锁业务分部商

品部经理

市场份额

同店销售增长

门店平效

门店费用占总成本的比例

投资资本回报率

销售收入

税前利润率

自由现金流

门店运营部经理

销售

门店经营效率

成本控制

slide122
短期之内的诸多限制将使百联难以一步实现百货业务群的中长期架构

改变所需

时间

潜在价

值创造

中长期架构重点

目前制约条件

商品采购

  • 业务群制定商品

组合战略,集中

 采购共享商品

  • 连锁部根据相应

 定位采购,谈判

 非共享商品

  • 整合IT系统将需要较长的时间,

 完全集中采购所需要的支持平台

 短期不可能建立

  • 资产重组需要一定时间,跨不用

 上市公司的信息很难完全公开

  • 目前采购工作还分散在各商店,

 缺乏真正懂得运作集中采购的人

 员

1-3年

  • 通过由各公司商品部经理参与的联

 席会议制定商品采购策略

  • 由各公司商品部骨干组成的关键职

 能小组逐步集中谈判重叠商品

  • 集中到业务群,

 统一规划,统一

操作

  • 业务群不是独立的法律实体,难

 以代表具体子公司谈判、签约

  • 由公司董事参与的战略规划联席

 会议制定各公司的网络拓展策略,

 通过董事会影响子公司执行

网络

拓展部

1年以

后台支持

  • 业务群集中管控,

 确保信息畅通

  • 人力资源由业务

 群统一管理

  • 建设、维护统一

 的信息平台

  • 对于上市公司的人力资源管理无

 法由业务群直接越权管理

  • 各公司的信息系统各不相同,难

 以短期之内统一

1-2年

  • 仍保留在下面子公司,而通过董事

 会程序对核心职位进行考核和评估

 及进行财务掌控

  • 业务群开展整合IT系统的准备

 工作

  • 根据定位的不同

 分别管理不同的

 连锁品牌商店运

 营和采购

  • 不同定位的百货店分散于不同上

 市公司,难以对其运营,采购进

 行直接管理

  • 品牌在短期之内难以迅速统一

1-2年

  • 通过由各公司市场营销部参与的联

 席会议协调制定清晰的定位策略,

 指导不同商店的商品战略

连锁部

slide124
近期,百货业务群应主要负责制定发展策略,集中谈判重叠商品及发展连锁经营能力

业务主要职责

  • 集中对重叠商品的采购招

 商谈判,以确保最佳狂架

 性条件

  • 制定整体扩张计划,通过

 市场研究,分析百货业务

 群的市场战略,制定品牌

 定位策略,促进下属公司

 市场营销活动的联动

  • 对下属各公司运营情况进

 行信息收集和统计分析,

 为集团和业务群的决策提

 供有利证据

  • 开展IT系统和商品编码标

 准化统一的准备工作

百货业务群

第一百货股

份有限公司

东方商厦

有限公司

友谊股份

有限公司

华联商厦股

份有限公司

第一

百货

第一八

佰伴

东方

商厦

虹桥

友谊

友谊

商分店

友谊

商店

新华联

商厦

中联

商厦

新华联

商厦

时装

商厦

各公司职责

  • 根据业务群制定的战略规则制定各自的商业计划,包括具体目标和关键举措
  • 具体实施各自的商业计划和市场营销计划
  • 进行商店的日常运作,包括非共享品牌的谈判和采购、买断产品的配送、店

内运营和促销等

  • 根据战略规划部的扩张策划,实施相应的网络拓展计划
slide125
业务群职责重点在于推进几项关键共享举措的贯彻实施

工作重点

工作方式

所需支持

工作步骤

发展战略分析

  • 通过市场调研,分析市场需求并制

  定相应的战略方向和目标

  • 审议各公司的发展战略规则,对其

  提出质询,确保与统一的整体发展

  战略一致

  • 市场情况分析
  • 各公司现在的战略

规划

  • 每年一次制定会议战略
  • 每季度一次评审会,估计战略

实施的进度

  • 各公司现有的商品

情况(销售)进价,

核心供应商条款等

  • 联席会议小组每季度需要开会

一次,评估相应指标的完成,

调整工作重点

  • 关键职能小组及工作进度而定

重叠商品集中谈判

  • 组成联席会议,审议并制定具体目

  标,并监督其实施

  • 组成关键职能小组,负责具体重叠

  商品的拓商谈判

协调会每季度一次

选址/拓展协调

  • 通过联席会议制定具体扩张战略
  • 召开各公司的协调会,决定具体实

  施某项目选址谈判工作的子公司

  • 各公司现有的网路

拓展计划

  • 市场数据

视工作进度而定

组织市场营销联席会议

制定品牌策略

  • 各公司现有的品牌

战略

  • 市场品牌定位调研

  报告

组成关键职能小组负责具体工作

视项目而定

  • 开展IT系统/商业遍码标

准化的准备工作

  • 各公司IT系统现状

信息

  • 业务群相关人员与下面子公司负责

  人召开定时会议

  • 定期报表提供数据

各公司运营状况

每月/每季一次

  • 运营情况的信息收集和

分析

slide126
近期,业务群主要通过宏观调控及部分商品采购逐渐介入,主要的零售职能仍将由子公司负责

业务群负责

制定扩展计划

选址谈判

工程建设、设备采购

选址

制定品类战略

制定商品组合

采购买断商品

谈判代销商品

定价

商品招

商采购

仓库管理,运输

库存管理

订货/补货

配送

店面经营、布局和陈列

人员配置

促销活动

客户活动

最佳经验交流

店内运营

制定品牌发展战略

媒体购买

策划百货店业态创新

制定实施具体市场营销活动

市场营销

设计规划IT系统

资金/财务预算

人力资源管理

slide127
百货组织架构实施的近期重点是协调下属公司的经营活动,实现资源共享

长期

2004-2005

180天以内

  • 建立业务群职能部门并指定各个部

门的负责人

  • 完成对上市公司法律结构的整合
  • 完善中长期组织架构
    • 建立连锁部,分管相同定位的各

门店的经营,并建立区域经营管

理机构

    • 在业务群设立人力资源部、财务

部和网络拓展部

    • 完全实现业务群和连锁部队商品

采购的集中管理

  • 完善对IT信息系统的整合,全面推

行、运营到连锁经营管理中

  • 对上市公司的法律结构进行整合
  • 进一步扩大集中商品采购的范围,

统一采购买断商品,建立集中采购

的体系

  • 基本完成IT系统整合工作
    • 完善系统整合工作,并逐步投入

试点

    • 通过培训确保新系统顺利投入使

  • 进一步整合其它日常运作
  • 全面推动关键业绩指标在业务群的

贯彻实施

  • 协调各百货店的品牌定位
    • 通过消费者调研,确定潜在的不

同连锁品牌的定位,指导各百货

的相应定位

    • 通过协调,促成各商店市场营销

活动的联动

  • 组织相应的联席会议和关键职能小

组,以实现歌舞群的只要职能

  • 通过董事会程序将业务群的决定传

达到子公司,影响其战略实施和经

  • 集中重叠品牌商品谈判
    • 找出各公司重叠的品牌商品,统

一谈判共享代销商品,确保最佳

的核心谈判条件

  • 招牌培养实现中长期业务群和连锁

部职能所需要的人才,尤其是集中

采购的人员

  • 业务群展开IT系统/商品编码统一的

准备工作

    • 了解现有各公司IT系统的架构以

及运行情况

    • 设计/搭建业务群IT系统框架
    • 标准化商品编码

主要举措

slide128
百联集团组织架构

百联集团组织架构

百联集团

业务群

超商

百货

专业专卖

物资-生产资料

物资-汽车

商业地产

资产

管理公司

直属业

务单位

业务规模

(亿元人民币)

2002

2010

110-120

~590

~50

~170

~45

~115

~18

~147

~105

~190

3-4

>17

slide129
专业专卖业务群组织架构建议概括

中长期

近期

  • 通过联席会议制定业务群各业态的发

 展战略,并通过董事会程序影响子公

 司的战略和经营

  • 业务群对各子公司董事会派遣董事,

 保证对每个子公司的董事会形成相当

 的影响力,从而通过董事会落实业绩

 考核与评估工作,并保证子公司的战

 略方向与百联保持一致

管理架构

  • 业务群层面设立战略规划部、运

作管理部、人力资源部、财务部

和网络拓展部,以实现管理最优

  • 各主要业务组成业务单元

职能划分

  • 业务群负责全面制定业务群下各

业态的发展战略及目标,并监控

关键财务和经营指标

  • 制定具体业态的发展目标和关键

 举措,并管理、监控下属运作公

 司的运行情况,最大化同业态内

 的协同效应

  • 运作公司负责具体日常运作和实

 施业务单元制定的关键举措

  • 业务群通过董事会程序和联席会议引

 导各业态的发展方向

  • 探讨寻求同业态公司之间的协同效应

 根据业务群的指导和战略方针,制定

 相应的发展目标和关键举措

  • 负责具体日常运作和关键举措的实施
  • 制定实现协同效应的具体举措
slide130
专业专卖业务群按核心业态分设三个业务单元,由业务群对其进行战略管控,并提供资源共享平台

供讨论

专业专卖

业务群

业务群职责

  • 统筹战略规则,明确各业务单元的发展

  方向

  • 负责业态创新
  • 审批各业务单元的财务预算,监控关键

财务及经营指标

  • 根据业务群的整体规则,选择合理店址,

  主持业主及工程谈判

  • 对其它子公司实行财务投资式管控,审

  批起财务预算,监控关键财务指标

  • 提供财务/会计及人力资源共享后台服务

人力

资源部

财务部

战略

规划部

网络

拓展部

运行

管理部

业务单元职责

  • 根据业务群的战略方向指导,制定并实

施业务单元发展的具体目标及关键举措

  • 监控下属商店的财务与经营状况
  • 实施品类管理和商品的谈判
  • 制定下属商店的运营
  • 制定下属店号的市场定位和营销策略,

进行品牌建设

  • 开发自有品牌商品,树立自有品牌

建材超市

业务单元

眼镜专卖

业务单元

医药专卖

业务单元

商品部

商品部

商品部

其他

子公司

物流

物流

物流

运营

运营

运营

slide131
但短期之内,业务群主要实现资源共享,提供战略指导

业务群主要职责

  • 由各上市公司董事和业务群相关人

员组成联席会议,制定各业态的发

展方向和战略

  • 通过上市公司董事会的直接影响和

非上市公司直接影响,将联席会议

的决策落实至运作公司

  • 跨公司的相同业务负责人组成各业

态关键职能小组,讨论推动各公司

相同业态之间的潜在协同效应

  • 对业务群下各公司经营数据进行收

集和分析

专业专卖业务群

短期内限制

  • 由于各业态分

布在不同的上市

公司和非上市公

司,资产关系错

综复杂,难以直

接整合资源,掌

控下属公司的发

展方向

一百

股份

华联

股份

第一

医药

新路达

集团

友谊

股份

三联

集团

slide132
专业专卖组织架构实施的近期以建立战略规划部和运行管理部为重点

长期

2004-2005

180天以内

主要举措

  • 明确对业态的战略定位方案
  • 组织相应的联席会议和关键职

 能小组,开展业务群工作

  • 开展对相同业态各公司的IT系

 统整合的准备工作,着手开始

 设计业务群的IT系统

  • 招聘培养中长期业务群职能部

 门需要的人才

  • 逐步过度到业务单元管理模式,

招聘人员、培养业务单元所需

要的人才

  • 完成IT系统的整合工作,为业

务单元的成立奠定基础

  • 对上市公司的法律结构进行整

  • 建立业务群职能部门
  • 完善中长期组织架构
    • 建立业务群职能部门
    • 按业态组成业务单元,掌控

 核心业务

    • 成立人力资源部和财务部,

 对业务群的人力和财务进行

 统一管理

  • 完成上市公司法律结构的整合
slide133
百联集团组织架构

百联集团组织架构

百联集团

业务群

超商

百货

专业专卖

物资-生产资料

物资-汽车

商业地产

资产

管理公司

直属业

务单位

业务规模

(亿元人民币)

2002

2010

110-120

~590

~50

~170

~45

~115

~18

~147

~105

~190

3-4

>17

slide134
汽车业务应建立扁平式的组织架购

汽车业务单元

经销网点

运营部

网络拓展部

金融服务部

战略规划部

财务部

市场营销部

人力资源部

职责

  • 负责经销网

点的布局及

日常经营活

  • 监督与控制

战略措施的

实施

  • 统一管理经

销网点的日

常运作,建

立集中的库

存管理

  • 审查经销网

点的财务与

经营业绩,

确保战略目

标的实现

  • 组织各网点

销售经验的 

共享及技术

学习推广最

佳做法

  • 承担汽车商

评估,旧车

定价等职能

并在经销网

点实施统一

定价

  • 制定连锁扩

张计划及相

应的选址策

  • 负责与地产

商或有关部

门的谈判

  • 监督开展工

程的规划、

建设以及重

要固定资产

的采购

  • 负责并购活

动,确保并

购对象能整

合入现在网

  • 评估选择提

供消费汽车

贷款和保险

的金融机构,

就网点办公

进行协商谈

  • 协调金融机

构入驻经销

网点

  • 组织销售人

员进行金融

产品的培训

  • 在集团战略

指导下,制

定汽车业务

发展规划及

投资方案,

并监督实施

  • 审查运营情

况,在发生

并动时,质

询运营部门,

并提出改善

运营的建议

  • 审批网络扩

张计划,业

务拓展计划,

市场营销计

  • 具体负责引

入并维持代

理品牌

  • 拟订汽车业

务发展的整

体预算,监

控关键财务

指标的完成

  • 日常财务运

  • 组织开展品

牌竞争者营

销策略调研,

制定营销计

  • 负责宣传资

料、媒体广

告活动,进

行品牌经营

  • 联合运营部

组织营销活

动,包括大

规模的车展

  • 招聘关键岗

位人员,统

一负责基础

培训并培养

后备人才,

调各人才资

  • 根据集团业

绩考核指导,

制定关键岗

位的关键业

绩指标及实

施考核

  • 协调开展经

销网点为消

费者提供的

一条龙服务,

包括贷款、

保险等金融

服务,个性

化加工等技

术服务,维

修保养等售

后服务

  • 在市场营销

部与运营部

指导下开展

店内营销 

slide135
汽车业务单元须在近期迅速培养二手车市场经营能力,中长期应提高四大关键业务的综合竞争力

长期

2004-2005

180天以内

主要举措

  • 基于以门店为核心的经营

模式有序地向外埠扩张

    • 业务单元各部门通过与
    • 供应商、政府等外部单

位的持续协调,保证门

店战斗群四大业务的竞

争优势

    • 运营部与网络拓展部负

责有选择地将门店战斗

群扩张到长三角地区

  • 利用目前所处的有利地位,

建立起市场化二手车经营

的业务架构及能力

    • 战略规则部尽快将二手

车交易的经营模式改革

方案拟定,协助百联集

团领导向市府有关部门

沟通以获得许可

    • 运营部根据二手车改革

方案设计具体经营的方

法,包括店址选择、门

店改动等

    • 人力资源部着手集训一

批二手车专门经营人才

  • 形成以门店为核心的全方

位经营模式

    • 金融服务部负责统一保

险及货款服务类产品,

并负责培养各门店相关人员

    • 网络拓展部负责引进标
    • 准化维修及配件服务设

施及人员培训

    • 确立所有门店新、旧车
    • 销售、维修配件及金融

服务四大功能,形成门

店负责制的利润中心架

slide136
百联集团组织架构

百联集团组织架构

百联集团

业务群

超商

百货

专业专卖

物资-生产资料

物资-汽车

商业地产

资产

管理公司

直属业

务单位

业务规模

(亿元人民币)

2002

2010

110-120

~590

~50

~170

~45

~115

~18

~147

~105

~190

3-4

>17

slide137
生产资料业务群组织架构应在现有基础上加强部分业务群层面职能

生产资料业务群

职责

战略规划部

  • 制定业务群总体战略规划
  • 审批各业务单元的具体战略及经

营计划

  • 统一负责审核业务群各业务单元

经营预算

  • 统一代表业务群各业务单元获得

经营所需的资金

  • 负责培训及调配业务群及主要经

营实体高级管理人员

  • 制定高级管理人员的考核指标及

激励机制

  • 负责跟踪各业务单元的经营情况,

为业务群领导层提供快速反馈

金属

机电

木材

化工

能源

资产

管理公司

经营实体

经营实体

经营实体

经营实体

经营实体

经营实体

财务部

人力资源部

各业务单元及下属经营实体职责

  • 根据业务群的总体战略规划,自行制定本业务单元的具

体经营战略及实施计划

  • 负责执行具体经营计划并达到业务群下达的具体业绩指

  • 在各自的业务单元中实现资源整合与共享,最大程度提

高经营效益

运营部

slide138
生产资料业务群近期应着重于机制改革和产权整合,中长期则主要以培养市场化竞争力为重

长期

2004-2005

180天以内

主要举措

  • 业务群需巩固人力资源培养

考酬机制,保证足够的合格

经营人才在业务单元中承担

经营责任

    • 市场公开招聘
    • 高级经营者考核激励由业

务群统一负责

    • 有计划地为有潜力的人才

提供培训与轮职的机会

  • 制定机制改革的具体方案
    • 分析物资集团部分机制改
    • 革的经验与教训
    • 根据各业务的不同战略定

位,策划改革的具体方案

    • 与百联集团领导层及政府

有关部门积极沟通并修改

定案

  • 进一步整合下属各级别企业的

产权,将具有实际意义的资

产划归各主体业务单元,供

进一步运营整合

  • 对意义不大的资产,如非重

点业务或很有限的股权投资,

转至资产管理公司,逐步处

  • 全面落实机制的改革
    • 建立并开始正常运转市场化

的经营业绩考核与蒺藜机制

  • 业务群对战略规则及财务两大

关键功能实现集中控制

  • 形成产权关系清晰的五大运营

业务单元,在业务单元内进一

步进行产权及运营整合,继续

简化产权结构,加强控制

slide139
百联集团组织架构

百联集团

业务群

超商

百货

专业专卖

物资-生产资料

物资-汽车

商业地产

资产

管理公司

直属业

务单位

业务规模

(亿元人民币)

2002

2010

110-120

~590

~50

~170

~45

~115

~18

~147

~105

~190

3-4

>17

slide140
商业地产业务单元组织架构概述

中长期

近期

  • 设立战略、工程及运营三个业务单元

 职能部门,协调部门关键职能

  • 各子公司继续对所属物业进行具体经

 营

管理架构

  • 业务单元管辖五大功能部门,统一

管控战略、财务、市场、工程及运

  • 具体分设购物中心经营部及地产开

发部两个经营机构

  • 业务单元
    • 统一制定战略规则,建立土地储

 备

    • 统一募集开发资金
    • 统一监督与管理项目设计与施工
    • 统一追踪与分析市场动向
  • 购物中心经营部
    • 负责购物中心的招商、物业管理

和日常经营

  • 地产开发部
    • 负责开发建设新物业
    • 管理其他少量非购物中心物业
  • 业务单元
    • 统一规划发展战略
    • 具体分配各子公司经营指标及任务
    • 建立统一的工程监督管理质量标准

及流程

  • 各子公司
    • 具体执行业务单元下达的实际任务
    • 根据业务单元标准与要求负责实际

 物业经营与建设

    • 为业务单元下达的所属任务或项目
    •  筹集必要的资金

职能划分

taubeman
Taubeman

物业运营

招租

融资

规划设计

项目建设

市场调研

零售行

业分析

市场营销

公共关系

20个物业

美国Taubeman商业地产公司以强大集团职能部门保证了旗下物业的竞争力

代表整体集团吸引大规模的全国性主力租户

设立并保持一定的租户构成比例

设立物业经营业绩指标

跟踪并考核具体经营状况

为集团从资本市场募集足够的资金供其发展

策划集团所属物业的营销战略

负责吸引集团层面的营销合作伙伴,提高集团收益

长期保持对整个地产行业的动向掌握

统一规划设计每一个新的开发项目,保持集团的基本风格与定位

主要职责

承担项目建设过程的全部管理监督任

跟踪并及时反绩零售行业的发展动向,为集团经营战略的调动提供事实依据

统一维护集团的总体公众形象

slide142
百联商业地产中长期组织架构应体现功能共享的群体效应

商业地产

业务单元

职责

  • 根据集团的总体战略要求,制定业务单元及各业务单元的具体经营战略与计划
  • 审核新项目的可行性
  • 统一建立业务单元土地储备
  • 开发投资伙伴,如基金及海外开发商
  • 统一代表业务群向集团申请发展所需资金
  • 制定并监督执行业务单元及业务单元的经营预算
  • 负责追踪与分析房地产行业及其它相关行业的动向
  • 制定集团层面的合作伙伴吸引方案
  • 代表业务单元同其它集团业务群协商合作联盟
  • 制定内部转租价格政策
  • 负责观察与了解所有物业及项目的经营状况
  • 堆存在的问题做及时上报,并负责研究具体改进对策

战略规划部

购物中心

经营部

地产开发部

财务部

具体经营集团所属购物中心资产或为非集团控制的物业体构经营与管理服务

负责执行物业的具体招商活动

开发新项目,进行具体分析,并提交业务群战略规划部审议

管理集团下属非购物中心物业

具体负责项目设计、建设与施工的管理与监督

市场部

运行管理部

slide143
目前存则的制约要求短期内以抓集中战略规划功能为工作重点

重点

中长期要求

短期制约

短期制约

业务分散多个子公司,尤其是上市公司重组需较长时间

集中操作土地储备可能引发少数股东挑战

统一规划

统一操作

业务单元确立战略,通过子公司董事会决议形式分别布置

具体土地储备可由业务单元指定子公司具体操作

战略规划/

土地储备

具体项目分散于各个(上市)公司

集团融得资金无法直接投入上市公司项目

涉及关联交易,可能形式相当操作难度

业务单元工程部统一负责项目建设的管理与监督

业务单元按总体需要,统一融资

业务单元建立集团层面的合作联型,建立内部转租定价系统

建立与外部企业的大范围营销合作计划

业务单元制定工程管理与质量监督标准与流程

各个公司具体具体根据标准与流程管理各自所属项目建设

各个公司利用上市公司的优势募集资金或集团以借贷关系提供资金支持

由各子公司具体负责制定并执行其所属物业的市场营销合作策划

业务单元负责跟踪与统计分析

项目建设

融资功能

市场营销

slide144
近期业务单元应重点强调在战略规划及项目审批上的统一领导

商业地产

业务单元

业务单元职责

  • 制定业务单元的总体战略规划,并审批各子公司的开发项目
  • 直接管理划归为百联的待开发土地资源
  • 代表业务单元寻求与其他零售业务的合作联盟
  • 建立业务单元统一的各类房地产建设的管理与质量标准及监督流程
  • 负责跟踪分析各子公司购物中心及其它物业经营状况

一百

股份

华联

商厦

友谊

股份

物贸

中心

购物

中心

其它

物业

购物中心

其它

物业

购物

中心

各子公司职责

  • 执行业务单元下达的总体经营方案,并制定具体举措
  • 按照业务单元的要求,建立经审核的土地储备
  • 通过牺牲自身的融资能力,获取所属新项目的建设资金
  • 按照业务丹侬亚的统一标准与统程,保证所属建设项目的

质量

slide145
商业地产业务单元近期应建立对子公司地产规划的管控,中长期形成资产关系清晰的扁平式结构

长期

2004-2005

180天以内

在法律许可范围内,通过划拨或物业资产置换,将集团商业房地产资源部分转移至业务单元

设立内部转租价格系统,充分实现业务单元的市场化运作

通过股权结构重组,将商业房地产资源全部转移至业务单元,完成管理架构的建立

依靠强大的业务单元职能部门,形成以项目为单位的扩张群体,进入上海以外市场

形成功能集中在业务单元,开发与管理两条线的扁平式高校组织结构

关键举措

  • 根据百联总体战略,制定房地产战略规划
  • 通过百联对各子公司董事会的影响力,确保子公司商业地产计划,尤其是购物中心建设计划,服从业务单元的总体安排
  • 统一调整具体物业经营的业绩指标,形成业务单元对物业的管控
slide146
建立高效的组织架构和管理流程是确保百联集团战略得以有效落实,实现远景目标的关键所在

对百联的初步建设

集团层面的

组织架构

  • 中长期,百联应建立强大的总部,以战略管控为主的方式对下属四大业务群

和三个直属业务单元进行战略指导,合理配置集团资源

-建立高效的董事会,领导百联战略方向的制定和机制改革的推行

-强化百联集团职能部门的人员配置

-根据核心业务的协同效应和战略定位,集团层面应成立四大业务群(超商、

百货、专业专卖和生产资料)和三个直属业务单元(汽车、商业地产、资

产管理公司)

-集团总部应确立以战略管控为主的管控角色,对集团资源进行合理配置,

对业务战略进行指导

  • 近期,集团层面的组织机构设置可以立即实施,但由于下属上市公司业务上

的重叠,集团对各业务的广阔应通过上市公司当时会程序和资源协调机制

(如联席会议、关键职能小组)落实,逐步实现百联重组的价值创造

  • 中长期,业务内部管理职能的划分应根据跨业态及业态内跨区域的协同效应

和管理的复杂度

  • 近期,由于受到上市公司管控模式的限制,各业务内部的资源无法实现全面

有效整合,应从成立过渡性的资源协调机制出发,有重点地推行价值创造较

大的共享职能

  • 中长期,百联在集团总部层面应完善战略规划、预算、现金管理和业绩审核

四大管理流程,根据对各项业务的管控模式调整管理流程的执行深度,以保

证组织架构的高效运作

  • 近期,百联应以明确各职能部门和业务群在管理流程中的职责为目标,尽快

启动流程建设

业务层面的

组织架构

管理流程

slide147
核心管理流程是集团组织架构高效运作的重要保证

集团总部

  • 合理的组织架构固然十分重要,集团的成功还取决于有效的管理流程支持,及这些流程在组织架构上顺利执行
  • 管理流程是集团管理活动的具体载体和对部门及个人职责、行动的具体定义
  • 流程是将集团内各部门、职能、及个人联系在一起,协调工作的纽带

具体

经营活动

1

2

3

4

战略规划

经营计划*

/预算

现金管理

业绩考核

关键管理流程

slide148
百联集团总部应通过管理流程实现对业务群的管理

战略规划流程

经营计划/预算

 流程

现金管理流程

业绩考核流程

董事会

指定

审批

监督

  • 实施对董事委员会及

集团高层的考核

  • 审批整体业绩目标与其

它人员考核奖惩方案

集团总部

  • 协助制定集团战

略规划,指导业

务群战略计划

  • 制定集团也业务

群经营总目标

  • 审核业务群经营

计划及投资计划

并监督执行

资金集中管理

集中融资

  • 制定业务群总经

理业绩指标并进

行考评

业务群

  • 在集团战略规划

指导下指定业务

群战略规划

  • 制定与执行业务

群经营计划,实

施并管理投资项

  • 预算额度内有计

划的资金与

使用

  • 对业务群内部人

员设定业绩指标

并进行考核

主要作用

  • 集团通过战略规

划制定把握整体

集团及各业务群

的发展方向和速

  • 集团通过经营计

划目标管理业务

群的发展,并通

过经营计划实施

日常监督确保集

团业务正常发展

  • 通过统一管理资

金以加强各业务

群资金使用的计

划性,降低融资

费用,提高资金

使用频率

  • 通过对业务群总

经理的业绩考评

实现对业务群的

业 绩管理

slide150
1.集团指定/确认三

 年战略规划

战略规划流程主要内容--战略管控模式

持续进行

八月

九月

十月

0.战略议题分析及解决

2.业务群/业务单元

制定具体战略规则

3.质询并审批战略规则

  • 业务群、业务单元根

据集团的战略规划中

提出的重点产业组合、

业务群发展方向、集

团和业务群需实现的

目标,制定具体战略

规划,用以指导业务

群今后三年的经营业

务,作为每年制定经

营计划的基础

董事会战略规划门、 业务群、集团相关职能部门通过日常经营跟踪与分析,及时发现集团和业务群战略执行中的偏差情况以及可能改变战略方向的外部因素,通过定期的战略议题会议及时解决战略未被正确执行的问题,并及时调整战略方向

  • 根据集团中长期发展

目标、发展重点以及

各业务群对于发展方

向的考虑,董事会战

略规划委员会在整体

层面上制定战略规划,

确定集团未来三年在

产业组合、投资方向

和主要目标,以及各

业务群的重点发展方

向以及每年应实现的

目标

  • 每年根据宏观环境变

化及集团发展状况变

化调整战略规划

  • 董事会对集团和务

群战略进行质询,确认集团和业务群战略

是否符合董事会对集团长远发展的要求

  • 董事会确认的战略

规划将作为下年度经营计划和投资计划制定的基础

主要工作

slide151
不同管控模式下,业务群战略规划流程的区别

战略管控式

具体经营式

财务控股式

战略规划发起

  • 由业务群在集团总体规划的

框架内独立制定本业务群的

战略规划,由集团董事会审

  • 由董事会战略规划委员会制

定业务群的宏观战略方向与

目标,业务群在此指导框架

下制定具体的战略规划,交

由集团董事会审批

  • 董事会战略规划委员会和经

营高层结合集团及业务单元

的具体情况,共同设计战略

目标及具体举措

战略规划目标

内容

  • 主要是财务性指标,如收入、

利润、现金流、投资回报率

  • 财务效益指标为主
  • 同时包括运营指标,如市场

份额、市场覆盖、经营费用

  • 运营指标为主,财务效益指

标为辅

战略规划决策

  • 业务群有一定自主权,但战

略规划最终由董事会审批

  • 集团经营高层先行审议、由

董事会最终审核与质询

董事会审核

主要战略举措

实施(如兼并

收购)

  • 业务群自主决定
  • 总部主要针对业务群做出主

要的收购、投资 /撤资决定

  • 各业务群在总部协调、管控

下进行

总部领导实施

总部参与程度

slide152
1.集团下达初步的

期望业绩指标

经营计划/预算流程主要内容——战略管控模式

2.业务群制定经

营计划及预算

3.汇总/质询/谈判/

修正业务群计划

4.批准各业务群计

划,签定业绩合同

5.季度/年度经营业绩

考核几半年度经营计划

/预算修订*

  • 通过经营计划质询

会,集团总裁、董

事会和相关部门对

于业务群经营计划

是否符合集团发展

展览和集团经营计

划中提出的方向与

要求、是否符合市

场和竞争要求,预

算目标是否足以反

应经营计划的良好

实现,是否足以满

足集团战略目标的

实现进行确认

  • 通过质询会调整与

确认业务群经营计

划与目标,从而最

终确认集团的整体

经营计划与目标

  • 董事会批准各业务

群计划和预算后,

董事会与集团总裁、

集团总裁与业务群

总经理签订业绩合

同,将业务群经营

目标作为集团和业

务群总经理的考核

指标落实在合同中

主要工作

  • 根据集团战略规划,

制定详细的集团经

营计划和相应的财

务预算草案.主要

侧重与下年度集团

业务发展重点,投

资方向,对各业务

群重点市场、发展

方向的要求,以及

集团和各业务群应

当实现的财务指标

  • 该步骤制定的集团

经营计划和预算草

案将作为业务群制

定具体经营计划和

预算的基础

  • 业务群根据集团经

营计划和预算草案

制定业务群下一年

度经营计划和预算.

详细描述业务群下

一年度为实现集团

和业务群战略目标

在采购、IT系统、

市场上的具体计划,

预算目标和需要投

入的资源

  • 集团投资发展部和

财务部每月将业务

群经营信息和财务

信息分析汇总,报

集团总裁

  • 集团每季度召开经

营业绩审核会,对

于经营计划的执行

情况进行分析探讨,

及时督促为达标的

业务群制定改善举

措,或及时发现市

场上的特殊情况以

改变经营计划和预

  • 半年度(或年度)

业绩考评将业绩

指标完成情况与个

人奖惩挂钩

slide153
不同管控模式下,经营计划/预算流程的区别

战略管控式

具体经营式

财务控股式

经营计划预算

发起

业务群/运营公司自行组织

  • 总部制定目标、方向,业务

群领导业务单元进行细化,

由总部质询

  • 总部指导业务群共同制定

方案

  • 基本同战略规划的财务效

益指标

经营计划目标

范围

  • 财务效益指标为主,但必须

细分至业务群的主要业务

  • 运营指标及财务效益分

解季度/月,便于考核管控

  • 运营指标为主,细分至各

业务相应部门具体经营举措

与效果考核

  • 运营指标及财务效益指标

分解季度/月,便于考核管

  • 总部审批,报董事会战略

规划委员会备案

  • 总部先行审议,董事会战略

规划委员会最终审批

经营计划预算

审定

董事会审核

  • 针对重大市场情况,经总

部批准进行目标调整

  • 针对重大市场情况,对关键

运营举措在每季评审考核时

进行调整,有必要经董事会

批准同时修改目标

  • 对关键运营举措在每月评

审考核时进行调整,有必

要时经董事会批准同时修

改目标

经营计划预算

实施调整

业绩合同

  • 业绩合同为主,结合考核运

营管理能力

经营计划预算

考核

  • 业绩合同为主,结合考核运

营管理能力

总部参与程度

slide154
不同管控模式下,投资计划与管理流程的区别

战略管控式

具体经营式

财务控股式

投资计划编制

  • 业务群在集团总体投资框

架下自行编制

  • 总部设定目标、方向,业务

群拟订具体的投资方案与预

算,上报总部审核

总部与业务群共同编制

投资项目发起

业务群

业务群或总部

总部主导

  • 按投资项目额度划分决策

权限,但最终都需要报董事

会备案,例如

    • 总部:1000万以下
    • 董事会:1000以上
  • 按投资项目额度划分决策

权限,但最终都需要报董事

会备案,例如

    • 业务群:1000万以下
    • 总部:1000~1500万
    • 董事会:1500以上
  • 按投资项目额度划分决策

权限,但最终都需要报董事

会备案,例如

    • 业务群:500万以下
    • 总部:500~1000万
    • 董事会:1000以上

投资决策/审批

投资管理

  • 总部直接管理投资项目,

对于董事会战略规划委员

会审批的项目需定期上报

接受质询

  • 由总部监督投资项目的实施,

业务群实施具体管理,对于

董事会战略规划委员会及总

部审批的项目,需定期审核

上报,并接受质询

  • 由业务群监督并管理投资

项目的实施,对于董事会

战略规划委员会及总部审

批之项目需要定期上报,接

受质询

总部参与程度

slide155
根据子公司的股权性质,现金管理的执行力度将有所不同

不同股权结构的子公司的现金管理

控股子公司

控股上市公司

  • 通过现金预算,确
  • 定各业务群/业务单
  • 元每月及每周现金
  • 需求量
  • 根据现金需求预测
  • 分配各业务群/业务
  • 单元未来一周现金
  • 村里,管理集团结
  • 算中心现金水平
  • 实时调节现金存量
  • 水平以实现现金成
  • 本最优和现金存量
  • 充分的平衡性

现金管理主要工作

总部财务公司

总部财务公司

资金结算

资金结算

子公司

上市公司

上市公司董事会

批准

  • 总部通过财务公司和子

公司进行资金结算

  • 对于控股上市公司,必须先有董事会批准条款

方可与总部财务公司进行资金结算

  • 具体结算必须严格按照条款协议进行
  • 由于财务公司和上市公司有关联关系,董事会

审批时,关联方必须放弃表决权

  • 只要双方管理层同意即

可开始操作

资金调拨更方便,结算

灵活

资金调拨都较严谨

slide156
1.确定主要岗位关

 键业绩指标

业绩考核流程主要内容

2.确定关键业绩指标目

标和签定业绩合同

3.月度经营业绩汇总

4.季度经营业绩考核

5.半年度*人力

资源考评

主要工作

  • 根据集团和业务

群经营重点,为

集团总裁、集团

职能部门、业务

群总裁等主要岗

位制定关键业绩

指标和权重反映

每个岗位当年工

作重点,引导整

个集团各个部门

与业务群为实现

战略目标而努力

  • 根据集团和业务群经营

预算,将业绩目标高层

分解,并通过多次上下

沟通,为各主要岗位的

关键业绩指标设定目标,

同时确定业绩指标得分

情况与奖金挂钩的方式

  • 业绩指标目标将作为考

核岗位的标准,且将与

奖惩直接挂钩

  • 业绩指标与目标和业绩

指标得分与奖金挂钩方

式将在业绩合同中体现

  • 董事会与集团总裁签订

业绩合同

  • 集团总裁与业务群总裁

签定业绩合同

  • 业绩考核部负责每

月向投资发展部、

财务部、运行管理

部收集业务群经营

数据和财务数据,

集团总裁通过汇总

材料了解业务群经

营情况,对于经营

异常和业绩明显不

佳的情况向业务群

质询,要求业务群

分析原因,提出改

善举措

  • 每季度的经营业绩

考核将对业务群在

上一季度的经营状

况进行回顾,评估

其是否实现年初预

算,是否按年度计

划进行

  • 经营高层对于未完

成季度目标的业务

群予以质询,要求

分析原因并提出改

进举措

  • 对于发生特殊情况

使经营目标无法完

成的情况,调整经

营计划与预算

  • 由业绩考核部

门负责每半年

(或一年)对

于主要岗位关

键业绩指标进

行评分并落实

得分情况与奖

惩的挂钩

*集体见业绩考核流程

slide157
近期,百联应以明确各职能部门和业务群在管理流程中的职责为目标,尽快启动流程建设

具体措施

  • 在确保具体经营活动有效、顺利进行的前提下,制定并晚上关键管理流
  • 落实各部门、各级别管理层在管理与运营过程中的主要职责,工作与汇
  • 报机制,并形成工作制度与章程
  • 在各部门工作制度下,细化员工,包括领导与普通员工的具体职责,并
  • 落实到业绩合同中,以确保管理流程的顺利执行及经营目标的实现
  • 通过流程体系实现“问责制”,当流程出现中断或经营出现偏差时,直接负
  • 责人员将承担主要的接受质询及提出改善计划的责任
  • 在确定战略规划的基础上,在流程体系框架内由各业务群制定各自的180
  • 天经营计划
  • 由集团高层领导对流程制定及最终经营计划进行质询,并提出改善意见
  • 根据改善后的经营计划,由业绩考核部制定业务群各部门的业绩合同
  • 由集团高层领先每月对业务群各部门的业绩指标执行情况进行考核和质

明确业绩职责,

构架流程体系

启动流程运作,

落实流程管理

slide158
讨论内容
  • 新组建的百联集团面临着独特的发展机遇,应树立成为中国第一,世界一流的流通产业巨头的远景目标。这要求百联在明确的战略指引下能以两至三倍于行业的增长速度发展,争取在2010年前尽快跻身财富全球500强。这也需要百联通过有效的组织管理体系,充分发挥集团的价值,调配集团资源以支持核心业务的发展
  • 要达到远景目标,百联应首先明确“有所为,有所不为”的产业组合战略。百联未来应以大型综超为先导,以百货店和标超业态为重点,集中资源投入。同时以生产资料、购物中心、专业专卖和便利店等其他核心业务作为未来规模和利润的支撑,进一步提高运营水平,寻求机会性发展。长远来讲,随着百联核心竞争力的稳固和市场前景的清晰,百联应动态地调整产业组合,使核心业务更集中,更突出
  • 百联应根据核心业务地协同效应和战略定位,成立四大业务群和三个直属业务单元,以混和型的管控模式对下属业务进行管理;短期内由于下属多家上市公司业务上的重叠,可以通过相应地董事会程序和资源协调机制落实管控。同时集团应逐步完善战略规划、预算(包括投资管理)、现金管理和业绩考核四大管理流程,以保证组织架构地高效运作
  • 整合初期头180天内,百联应首先着手就整合方案进行内外部沟通,转变内部观念,消除外部疑虑,树立对重组价值创造的信心。同时以机制改革为先导,着手建立市场化的用人制度和集团层面的业绩考核机制,形成推动整合实施的动力和压力。最后,百联应迅速推进能在180天内产生实效的整合举措(如采购),尽快做出势头,增强重组的信心
slide159
百联须从四大方面入手,使整合启动后头180天内产生实效

整合资产结构

  • 百联下属企业资产关系错综复杂,尤其是上市公司部分,重影响集团管控
  • 加速资产结构的整合将有效避免集团空心化现象

加强内外沟通

  • 下属企业间业务重叠、文化差异、利益冲突亟需转变观念,树立共同观念及信心
  • 百联深受各界关注,但大多数持怀疑及观望态度,需消除外部疑虑,为集团今后发展创造良好的外部环境

推行机制改革

  • 改变“16开纸”的行政委派制度是保证引入善于经营管理、市场化的职业经理人才的基本前提
  • 推行全新的市场化业绩考核及薪酬激励机制是调动经营积极性,形成推动整合实施的动力和压力的关键

整和正式启动后头180天对百联重组成功与否将产生深远影响

实施速赢举措

  • 通过全力推动一个或几个可操作性很高的具体经营举措,例如联合采购,体现整合的价值,赢得那完信心与支持
slide160
整合头180天的主要举措讨论

组织高层管理人员进行封闭式讨论,充分说明集团战略及业务群定位

集团领导向相关上级大内作详尽的整合战略解释与说明

由集团统一召集各上市公司的领导层,阐述百联整合的目的与具体益处,对可以明确澄清的市场猜测加以阐述

有组织地由指定的发言人接受媒体访谈,阐述集团可公开的计划及前景

确立未来市场招聘的基本原则

凡不属于规定由政府委派的岗位,采取市场化招聘

待遇在短期内按聘任方式不同实行双轨制

制定接近市场化的薪酬激励方案,公布与业绩直接挂钩的激励方案

下达明确的当年经营业绩指标

与职业律师及投资银行共同制定上市公司整合的全盘方案

获得市政府的明确支持并在其帮助下取得证监会认可

对非上市公司资产整合或置换方案制定具体实施计划

推动超商及百货业务群从少数大宗采购的联合谈判,实现资源共享

代表物资汽车业务单元与市政府协调,改变旧车交易模式,达到大幅增加可合并销售额的目的

内外交流

机制改革

资产整合

速赢举措

slide161
附录
  • 产业组合分析的判断标准
  • 销售规模预测的主要假设
  • 集团董事会及总部各部门的主要职责
  • 核心管理流程图
slide162
市场吸引力的衡量标准

衡量标准

评判标准

权重

吸引力高

市场潜力

2010年市场规模 

15

>3,000亿元人民币

1,200-3,000

<1,200

平均年增长率

20

>15%

5-15%

<5%

获力能力

  • 2010年市场税前

利润总额

30

>150亿元人民币

25-150

<25

  • 2002年成熟市场

税前投资资本回

报率*

15

>15%

9-15

<9%

整合潜力

整合潜力

20

  • 优势企业有机会通

过兼并收购或引入

差异化商业模式迅

速整合市场

  • 行业结构较为

松散,但预期

将进一步整合

  • 市场结构极为分

散,且无法形成

区别性商业模式

  • 地方保护严重,

整合难度大

*成熟市场零售上市公司平均税前资本约为12%

slide163
市场规模的介定基于对重点投入业务的目标设置

百联2010年整体销售额目标1,200亿元人民币

重点投入业务应占75%,

840亿元人民币

规模或利润支持业务应占

25%,360亿元人民币

2-3项重点投入业务假设

每项至少占25%,或300

亿元

4-5项规模或利润支持业

务,假设每项最少占5%,

或60亿元

2010年市场

规模要求

假设重点投入业务的市场

份额是10%

3,000亿元

假设规模或利润支持业务

的市场份额为5%

1,200亿元

slide164
百联竞争力的衡量标准

衡量标准

评估标准

权重

竞争力高

  • 市场份额 20 处于行业第一到第三位 处于行业第四到第十位 处于行业前十位之后
  • 利润率 20 处于行业第一到第三位 处于行业第四到十位 处于行业前十位之后
  • 有形资产 20 拥有竞争所需的核心 已经或正在建立核心 不拥有核心资产

资产(如店址、物流资 资产,但与直接竞争

产等),且大大优于竞 对手的差距不大

  • 无形资产 20 ·拥有竞争所需的核心 已经或正在建立核心 不拥有核心资产

资产(如品牌、政府关 资产,但与直接竞争

系、物流管理、运营 对手的差距不大

能力等),且大大优于

竞争对手

  • 能力获取 20 能够通过自我培养或 能够自建或够并核心 自我培养的可能性

合作收购等形式迅速   技能,但与竞争对手   低

建立核心技能   相比,在获取渠道和  行业或政策壁垒限

可以以低于竞争对手   获取成本方面不具备   制技能的外部获取

的成本优势获取技能  优势   收购/获取资本高

业绩表现

竞争能力

slide165
产业组合评估总结

大型综合

超市

生产资料

流通

第三方

物流

超市

便利店

百货商店

专业专卖

购物中心

  • 市场吸引力
    • 市场潜力
    • 获利能力
    • 整合潜力

中+

中_

中+

中+

中+

中-

中_

中+

中+

中+

中+

  • 百联竞争力
    • 业绩表现
    • 竞争能力

中_

中+

中+

中-

slide166
附录

产业组合分析的判断标准

销售规模预测的主要假设

集团董事会及总部各部门的主要职责

核心管理流程

2010 5002
100%

143

189

120

103

147

生产资料

81

115

73

19

18

汽车

50

172

47

107

17

专业专卖

13

39

54

54

27

百货商店

7

112

8

14

104

9

购物中心

便利店

86

80

440

252

超市

66

29

大型综超

2002

2003

2007

2010

本模型对各业务的销售规模预测是建立在百联在2010年能跻身财富全球500强的要求之上

年复合增长率

销售收入

亿元人民币

17%

346

416

800

1,231

假设百联

以内涵式

增长为主

的方式发

展,不进

行重大的

并购活动*

8

30

12

14

15

20

4

40

重大并购指并购对象的规模足以改变百联在该业务上的绝对市场地位,即并购对象为行业领先者

slide168
超商销售规模假设

主要依据

业态

主要假设

大型综超

  • 每年开店数量由2003年的21家逐年小幅 •2003年世纪联华开店数量最低目标15家,截
  • 增加,至2010年每年新开店数量33家 止上半年完成9家,另有22家店址已基本落实

根据访谈,华联吉买盛2003年新开店计划6-8家

随着门店基数增加,人力资源瓶颈逐渐放松,

开店数量可逐渐增加

  • 新店平均第一年销售1.2亿 •实际联华在济南、泰州、芜湖第一年平均销

售1.1亿,宝山第一年1.3亿

  • 新年第二年、第三年销售以20-25%增长, •家乐福历史数据第二年、第三年以30%左右

然后进入成熟期 过度增长

世纪联华上海部分门店访谈,第二三年增长过

度可达30-40%,但外地门店增长相对较慢

  • 每年通货膨胀率1 -2% •通过膨胀率预计
  • 上海超市销售短期仍将延续下降趋势,至 •假设上海不再建新店

2005年开始随通货膨胀自然增长 联华老店2002年统计,同比销售下降约9%

  • 上海以外地区主要通过兼并,2005年前联 •联华2002年华商收入合并了半年数据,2003

华存额外约16亿收入增加华联比照联华, 年将包括全部数据

但由于资金压力,增长速度相对较缓 •根据对香港资本市场披露信息,联华

2004/2005年将进行额外收购/兼并,占现有

销售收入规模20%

slide169
超商销售规模假设(续)

主要依据:

主要假设:

  • 上海、大连一年以上门店2002年平均销售
  • 根据访谈估计
  • 7/11台湾单店销售1982-2000平均增长率
  • 快客、罗森2002年共新开了~450家店铺
  • 2003年起侧重外地扩张,初始开店速度会有所下降,但很快即能快速增长
  • 加盟是便利店拓展的主要方式,但在城市扩张的初期,百联仍将建立部分自营店

便利店

  • 2002年平均单店销售每年120万罗森
  • 2002年平均单店销售每年180万
  • 平均单店销售将以5%的增度逐年增长
  • 每年新开店数由300-400家逐渐增至2010年的~800家
  • 净增自营店数目逐年下降,由2002年的每年~350家下降至2010年的~50家
slide170
超商销售规模假设的说明
  • 大型综超是超商主要的销售贡献,但是要保证大型综超持续高速的盈利及新店增长,必须保证要由足够的人力资源配置,虽然短期内百联采取了缩短门店店长培养周期等内部挖潜方法达到要求,但长期高速发展的前景对每年新增人力资源要求仍将十分显著。目前模型假设百联人力资源能得到充分满足,不至于影响扩张的步伐
  • 虽然短期内扩张可以寻找外部资金(包括供应商帐款)的支持,但长期的高速增长需要良好的门店利润支撑,由于百联的大型综超历史较短,很难对门店(特别是上海以外门店)通过历史数据进行良好的利润分析。模型主要通过访谈等渠道得到前瞻性预测作为基本假设,有可能与实际情况有出入
  • 华联各业态缺乏较好的基础数据,难以进行有效分析,模型结合访谈和联华数据进行调整
slide171
大型综超销售规模预测

亿元人民币

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

  • 新开店数          26 21 21 24 27 27 33 33 33
    • 世纪联华        20 15 15 17 18 18 20 20 20
    • 华联吉买盛 6 6 6 7 7 7 9 9 9
  • 总店数           35 56 77 101 126 151 180 209 238
    • 世纪联华        21 36 51 68 86 104 124 144 164
    • 华联吉买盛 14 20 26 33 40 47 56 65 74
  • 店平均销售
    • 第一年        1.2 1.21 1.24 1.26 1.29 1.31 1.34 1.36 1.39
    • 第二年 1.4 1.45 1.48 1.51 1.54 1.57 1.61 1.64 1.6
    • 第二年以后            
    • 世纪联华  1.8 1.82 1.85 1.89 1.93 1.97 2.0 2.05 2.09
    • 华联吉买盛 1.75 1.75 1.78 1.2 1.85 1.89 1.93 1.9 2.0
  • 总销售 30 66 108 151 200 252 309 373 440
  • 预计市场份额(%) 5.5 7.3 7.7 7.6 7.6 7.6 7.7 7.9 8.0
slide172
超市业态销售规模预测

亿元人民币

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

  • 销售年增长率(%)
    • 联华超市        17.7 11.9 9.8 11.7 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6
  • 上海           -9 -6 -3 0 2 2 2 2 2
  • 上海以外         18 3 3 3 3 3 3 3 3

(不含兼并)

  • 联华超市兼并 - 6.3 4.8 5.3 - - - - -

带来的销售(亿

元人民币)

  • 华联超市       12.9% 2.1 2.6 2.4 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5
  • 上海          -9.5% -6 -3 0 2 2 2 2 2
  • 上海以外         18% 15 10 5 3 3 3 3 3
  • 总销售 80 86 92 99 101 104 107 109 112
  • 预计市场份额(%) 1.1 1.1 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.3
slide173
便利店销售规模预测

亿元人民币

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

  • 新开店数          455 340 340 400 460 500 620 750 850
    • 自营店         387 210 190 100 100 100 50 50 50
    • 特许经营店 68 130 190 300 360 450 570 700 800
  • 总店数          1,115 1,455 1,795 2,195 2,655 3,205 3,825 4,575 5,425
    • 自营店         790 1,000 1,150 1,250 1,350 1,450 1,500 1,550 1,600
    • 特许经营店 325 455 645 945 1,305 1,755 2,325 3,025 3,825
  • 平均店销售
    • 联华快客       0.012 0.013 0.013 0.014 0.014 0.015 0.016 0.017 0.017
    • 华联罗森 0.018 0.019 0.02 0.021 0.023 0.024 0.025 0.025 0.026
  • 特许经营费(占 2.7% 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7 2.7

  销售百分比)

  • 加盟店从百联采 15% 15 15 15 15 15 15 15 15

   购占商品成本百

   分比

  • 总销售**8.7 13.9 16.8 19.7 22.9 26.6 30.1 34.1 38.8
  • 系统销售规模*13 19 25 31 41 52 65 82 101
  • 预计市场份额(%) 6.7 7.3 7.3 7.3 7.4 7.6 7.6 7.6 7.7

*系统销售规模指包括加盟店销售总收入

**总销售指按会计合并报表准则统计的企业总收入

slide174
百货商店销售规模假设
  • 开店个数,百联百货业务群每年

新建2-3家店,并购2-3家,随着

 能力的提高每年有所增加

  • 平均店销售
    • 在上海以内为3.4亿,每年以

4%的速度增加

    • 在上海以外为2亿,每年以2%

的速度增加

    • 第一年平均店销售将是成熟店

平均销售的2/3,第二年增长

20%,第三年达到平均值

    • 并购店平均销售为2亿,以2%

的速度增加,而第一年销售只

为成熟店水平的90%

  • 上海市场已经趋于饱和,开店空

 间太小,而在上海以外,开店速

 度以百盛为标杆,并购以大商为

 标杆

  • 上海以内的店平均销售按百联的

 现状为标准

  • 店平均销售每年增长率依照预估

 的上海市场增长率,同时,考虑

 改善经营后的效应,将略高过通

 货膨胀

  • 上海以外的店平均销售与百盛现

 在水平相当

  • 访谈估计值
  • 2%的通货膨胀率
  • 第一年由于并购带来的影响,将

 会损失10%的销售

关键假设

主要依据

slide175
百货店销售规模预测

亿元人民币

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

  • 新开店个数
    • 上海自建店          0 0 1 0 0 0 0 0 0
    • 上海以外自建店 0 0 0 2 2 2 3 3 4
    • 并购店 0 0 2 3 4 5 5 5 5

门店总数            16 16 19 24 31 39 48 57 66

  • 平均店销售
    • 上海自建店第一年        2.37 2.46 2.56 2.66 2.77 2.88 3.0
    • 上海自建店第二年 2.8 2.9 3.0 3.2 3.3 3.5 3.6
    • 上海自建店第三年 3.4 3.55 3.7 3.8 4.0 4.15 4.3 4.5
    • 上海以外自建店第一年          0 1.33 1.36 1.39 1.41 1.44 1.47 1.5
    • 上海以外自建店第二年 0 1.6 1.63 1.66 1.7 1.73 1.77 1.8
    • 上海以外自建店第三年 0 2.0 2.04 2.08 2.12 2.16 2.21 2.25
    • 并购店第一年 0 1.6 1.65 1.69 1.72 1.75 1.79 1.8
    • 并购店第2年以后 0 2.0 2.04 2.08 2.12 2.16 2.21 2.25

总销售 54 54 62 74 92 106 127 148 172

市场份额(%) 1.6 1.6 1.7 2.0 2.3 2.6 2.9 3.2 3.6

slide176
专业专卖销售规模假设
  • 建材超市的增长速度为30%,药

 店的年增长速度为10%,并随着

 时间逐渐有新增长;钟表眼镜摄

 影的年增长速度为7%,基本保

 持不变

  • 其他业务随着时间将逐渐下降,

 初期以2%速度下降,之后以

10%速度下降

  • 根据市场增长速度估计,长

 期来说,随着建材市场和药

 店市场的进一步明朗话,增

 长速度可能会有所提高

  • 其他业务占整体专业专卖业

 务比例逐渐缩小,到2010

 年只占1.0%

  • 建材超市店平均销售额将逐

 渐增长到行业水平1.6亿,

 而药店平均销售额将提到

0.9亿

  • 开店速度基本保持现有水平

关键假设

主要依据

slide177
专业专卖销售规模预测

亿元人民币             2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

  • 年增长速度
    • 建材超市            30 30 30 25 25 25 25 30 30
    • 药店       10 10 10 15 15 15 20 20 20
    • 钟表眼镜摄影 7 7 7 7 7 7 7 7 7
    • 其他 -2 -5 -5 -8 -10 -10 -10 -10 -10
  • 店数
    • 新增建材超市店数        4 2 2 4 4 4 4 4 4
    • 建材超市总店数  14 16 18 20 24 28 32 36 40
    • 新增药店店数 NA 10 10 10 10 10 20 20 20
    • 药店总店数 178 188 198 208 218 228 248 268 288
  • 平均店销售
    • 建材超市            0.6 0.7 0.8 1.0 1.0 1.1 1.2 1.3 1.6
    • 药店   0.04 0.05 0.05 0.05 0.06 0.06 0.07 0.08 0.09
  • 总销售 46 50 54 59 65 72 82 96 115
  • 主要业务占业务群比 55 59 64 69 74 79 83 87 90

   例(%)

slide178
物资-生产资料销售规模假设
  • 当前市场规模及增长率

03-10年符合增长率为9%

    • 机电设备2002年市场规模为18900亿元人民币,
    • 金属材料2002年市场规模16100亿元人民币,03-

10年符合增长率为8%

  • 长江三角洲占全国的比例
    • 机电设备比例将保持在15%左右
    • 金属材料比例将保持在15%左右
  • 分销企业在长三角的份额
    • 机电设备目前为20%,未来几年将保持稳定增长,

2010年达到30%左右

    • 金属材料目前为25%,未来几年保持稳定增长,

增长速度低于机电设备,2010年达到30%

  • 百联在长三角分销企业中所占份额
    • 机电设备目前占到!%左右,04年至10年将稳定

增长至2%左右

    • 金属材料目前已占到6.3%左右,未来几年将保持

在6%左右

  • 2002年百联的燃油/煤炭上规模为28亿元人民币,

   未来按照行业平均增长率7%增长

  • 2002年百联的木材业务规模约5亿人民币,未来

   按照行业平均增长率6%增长

  • 2002年百联的化工业务规模约为9亿元人民币,未

   来按照行业平均增长率6%增长

  • 96-02年机电设备销售增长率
  • 增长率根据96-02钢铁增长率(超10%)国际钢铁协

  会预计03-06年增长率(7%),及有色金属历史增长率

(5%)进行调整

  • 机电销售与工业GDP发展相关度高,当前江浙沪工

  业GDP占全国23%,长三角(除苏北,浙难)约占其

70%,未来几年该比例变化不大

  • 金属销售与工业GDP发展相关度高,当前江浙沪工

  业GDP占全国23%,未来几年该比例变化不大

  • 目前专业及大型设备即占40%,此外直销较普遍,

  未来分销商分销技能效率提高将获得更多份额

  • 大型钢铁企业直销能力较强,分销目前占1/4左右,

  中小型及有色金属仍需借助分销商,并随分销商能

  力提高,比例有一定回升

  • 目前份额小,电子商务网站处于建设阶段,成熟后

  ,能迅速扩大

  • 未来竞争加剧,通过提高技能完成服务可尽量保持

  目前市场份额

  • 专家访谈
  • 专家访谈
  • 专家访谈,化工行业协会预测

业态

关键假设

主要依据

  • 机电设备与金属

  材料业务

  • 燃料油/煤炭、木

  材化工业务

slide179
物资-生产资料销售规模预测

亿元人民币

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

机电设备与金属材料业务

当前市场规模与增长率

  • 机电设备         18900 9%
  • 金属材料 16100 8%

长江三角洲占全国的比例

  • 机电设备        16%
  • 金属材料 16%

分销企业占长三角的份额

  • 机电设备      20 22 24 25 26 27 28 29 30
  • 金属材料 25 26 26 27 27 28 29 30 30

百联在长三角分销企业中所占份额(%)

  • 机电设备      1.0 N/A 1.8 1.8 1.8 1.8 1.8 1.9 2.0
  • 金属材料 6.3 N/A 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0

燃料油/煤类,木材,化工业务

当前百联的业务规模及增长率

  • 燃料油/煤类        28 7%
  • 木材 56%
  • 化工            9                 6%

总销售      103 119 100 120 130 143 157 173 147

slide180
物资-汽车销售规模假设

业态

主要依据

关键假设

  • 2002年度市场规模约4900亿,03-10年复合增长

  率15%左右

  • 长三角洲销售联占全国的比例为11%
  • 2002年销企业在长三角的份额约35%,未来

  将保持稳定增长,2010年达到45%左右

  • 百联新车销售在近几年可能面临较激烈的竞争

  从而份额稍有下降,但2010年仍能回升到8.5%

  的市场份额

  • 旧车的销售量占新车销售量的70%,价格为新车

  的40%左右

  • 长三角洲销售联占全国的比例为11%
  • 旧车销售主要由分销商进行,分销企业在长三

  角汽车销售的份额为100%

  • 百联当前在长三角分销企业中份额约为10%

未来保持稳定增长,2010年达到15%

  • 世界汽车工业预测报告,DRI-WEFA
  • 当前江锗沪占全国约15%,长江三角洲(除苏北,

浙南)约占其中70%,并且未来几年变化不大

  • 目前机构购车占60%以上,造成流通企业占有份

  额较少,未来几年将有所变化

  • 未来竞争加剧,通过提高技能完善服务可以保持

  目前市场份额

  • 专家访谈,小组分析
  • 当前江浙沪占全国约15%,长江三角洲(除苏北,

  浙南)约占其中70%,并且未来几年变化不大

  • 旧车交易全部由分销商(交易市场)完成
  • 全国最大的旧车交易市场,目前仅作为交易市场

,交易额不计入营业销售,未来转变经营模式,

  可利用已有资产,包括无形资产,较快地发展`

新车

旧车

slide181
物资-汽车销售规模预测

亿元人民币

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

当前市场规模与增长率

  • 新车           4900 年复合增长15%
  • 旧车                       平均销售量占新车销量的

70%,且价格为新车的40%

  • 长江三角洲占全国的

   比例

  • 新车  11%
  • 旧车  11%
  • 分销企业占长三角的

   份额

  • 新车          35 37 38 39 40 42 43 44 45
  • 旧车  100 100 100 100 100 100 100 100 100
  • 百联在长三角分销企

   业中所占份额

  • 新车          8.5 8.1 8.0 8.2 8.3 8.3 8.3 8.4 8.5
  • 旧车  10 10 10 11 11.5 12.5 12.8 13.8 15.0

总销售(亿元人民币)     18 19 42 52 66 81 99 120 147

slide182
购物中心销售规模假设

关键假设

主要依据

  • 2003-2005年在建与计划建设项目可以

  完成

  • 2010中国城市人均购物中心面积达

  到0.3m2

  • 百联在上海及上海以外地区每2年各建

  一个购物中心,平均建筑面积为10万

m2

  • 购物中心可出租面积为建筑面积60%
  • 百联午夜上海市内出租率为

97%~100%,上海以外为90%

  • 基本租金上海RMB1500/m2/年,外地

RMB1000/m2/年,提成租金从目前与

  基本租金相等水平逐步下降,补充租金

从目前基本不存在逐步上升

  • 2010年平均租金为上海5:3:1,外

  地6:5:1

  • 2003-2005年为所有在建项目合计
  • 2010人均面积是目前国际部分成熟

  城市市场水平

  • 一个购物中心的规划建设周期约2~3

  • 目前国内及国际成熟市场超级地区性购

  物业出租率为85%~90%

  • 仲量联行及上海部分商业地产服务公司

  统计、评估

  • 上海与外地比例由部分代表性城市采样

  估计

  • 上海2010年租金结构参照美国Simon

Property公司2002年运营水平

slide183
购物中心销售规模预测

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

购物中心营业面积预测             

  • 全国购物中心总建设面积 万平方米 1,300 2,000 2,800 3,780 4,914 6,143 7,371 8,845 10,000

上海占全国比例     % 15.80 15.50 13.00 10.5 8.5 7.0 6.00 5.5 5.0

上海购物中心建筑面积  万平方米 205 310 364 397 418 430 442 486 500

其他城市购物中心建筑面积万平方米 1,095 1,690 2,436 3,383 4,496 5,713 6,929 8,359 9,500

  • 百联购物中心建设面积   万平方米 32 41 61 61 61 81 81 101 101

百联占上海比例     % 15.40 13.2 11.30 12.80 12.20 14.20 13.80 14.60 14.20

百联占其他城市比例   % 0 0 0 0.30 0.23 0.35 0.29 0.36 0.32

上海购物中心建筑面积  万平方米 32 41 41 51 51 61 61 71 71

其他城市购物中心建筑面积万平方米 - - - 10 10 10 20 30 30

  • 百联购物中心实际出租面积 万平方米 19 25 24 39 39 54 54 68 68

上海实际出租面积    万平方米 19 25 24 30 30 36 36 41 41

其他城市出租面积    万平方米 - - - 9 9 18 18 27 27

购物中心单位面积销售预测             

  • 基本租金

上海购物中心平均    元/平方米 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500

其他城市平均      元/平方米 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000

  • 提成租金

上海购物中心平均    元/平方米 1500 1426 1355 1288 1225 1164 1107 1052 1000

其他城市平均      元/平方米 1000 972 946 920 894 870 846 823 800

  • 补充租金

上海购物中心平均    元/平方米 1 2 4 8 17 35 72 147 300

其他城市平均      元/平方米 1 2 4 7 13 24 45 85 160

百联购物中心销售预测

  • 上海购物中心平均           5.6 7.1 6.8 8.2 8.1 9.6 9.5 11.1 11.5
  • 其他城市平均       0 0 0 1.8 1.8 3.4 3.4 5.1 5.4

总销售(亿元人民币)              5.6 7.1 6.8 10 9.913 13 16 17

slide184
附录
  • 产业组合分析的判别标准
  • 销售规模预测的主要假设
  • 核心管理流程图
  • 集团董事会及总部门的主要职责
slide185
总裁办的主要职责描述

主要职责

具体工作

协助管理工作

  • 领导、安排、处理集团总部的日常行政事务,督办领导会议决定的或领导

  交办的工作,保障总部正常运转

  • 负责集团总部会议的组织与协调,以及重要文件的起草与修改,协助集团

  高层领导工作

  • 行使集团领导层的秘书董事职能,负责集团总部文件的收发、登记、传阅

  和回收工作,集团总部的档案管理,证照印章的保管登记

  • 负责集团总部各职能部门间及总部与业务群之间的工作协调,保障集团总

  部及业务群各项管理流程的实施

  • 具体负责集团形象基本原则的制定和修改
  • 建立与各职能部门及业务群负责人的沟通,保证集团统一形象
  • 负责将企业形象宣传及企业重要信息在新闻、信息渠道上的落实以及负面

  新闻信息处理

  • 协调与政府有关机构、行业协会和行业内兄弟公司的沟通
  • 根据各部门要求安排外事接待及访问活动,并提供各项相应的后勤服务、

  包括接待活动、日程安排、签证程序、对外联系等

  • 代表集团选择、聘用法律顾问,签订合同,并与法律顾问保持联系,协调

 其开展工作

  • 做为集团下属业务群、业务单元与法律顾问的接口,协调并确保集团内法

  律事务的有效解决,协助组织法律问题咨询

  • 负责集团总部各类公用车、办公设备等物品的保管、分配和协调工作
  • 负责总部各类会议的后勤支持工作

协调公共关系

协调与法律顾问的

关系

保障后勤支持

slide186
人力资源部的主要职责描述

主要职责

具体工作

  • 制定集团人事制度,并交由集团领导层审批
  • 根据集团发展规划,制定集团人力资源规划,指导并审核业务群人力资源

   规划

  • 根据发展需要,拟定用人计划,包括数量及岗位设置,由集团领导层审批
  • 负责集团总部的人员招聘、录用,并在业务群业务单元要求下提供相应的

   支持

  • 制订并组织实施集团员工的基础培训计划(如新员工培训等)
  • 组织、实施集团总部和业务群领导干部的专业培训
  • 指导、支持业务群、业务单元的培训计划
  • 组织实施集团职称评定等工作
  • 建立、完善集团人事档案,做好立卷、维护、管理与调阅工作
  • 参与薪资管理及分配方案的拟定
  • 制定集团劳动力管理规范,管理劳动合同,协调劳资关系
  • 进行劳动力价位、人工成本调研分析,控制劳动力成本
  • 负责集团总部的福利工作,以及离、退休人员的相关事务
  • 负责集团公司系统社会保险工作和待岗职工的管理、分流及再就业工作
  • 协调总裁管理集团的中高层领导,为其设计执业发展计划,并建议人力资

   源的调配

  • 培养和建立后备人才队伍

制定人事规则

招聘与培训

人事管理

培养后备梯队

slide187
业绩考核部的主要职责描述

主要职责

具体工作

  • 在集团管理层指导下,设定集团中高层领导岗位职责及业绩考核

 流程以及业务群、业务单元领导、员工考核指导准则

  • 根据集团中长期发展战略思想及近期经营管理的重心,结合预算

 计划设立集团中高层领导考核指标及奖励办法,交由总裁审批

  • 按照制定的考核指标,收集汇总集团与业务群管理层的业绩信息
  • 实施集团及业务群管理层的业绩考核流程,汇总形成业绩评估报

 告,供高层审核

  • 指导并监督业务群绩效考评流程,审核考评结果
  • 按照制定的奖励办法及实际情况,计算并发放薪酬
  • 对考核情况及考核结果进行统计分析,发现经营过程、战略目标

 实现过程中的潜在问题与矛盾,形成分析报告,为集团高层提供

 决策支持

  • 通过监测考核流程,接受反馈信息,对考核与激励方案进行适当

 的调整

制定考核与奖励

办法

实施业绩考核

考核分析与反馈

slide188
运行管理部的主要职责描述

主要职责

具体工作

  • 根据集团管理层的规划与决议,对各业务群、业务单元生产经营

 业务进行必要的横向及纵向的协调,确保高效运行

  • 应政府有关部门或行业协会的要求提供适当的统计数据,或从政

 府部门、行业协会及其他外部机构处获得有关运行方面的数据分

 析

  • 定期收集和分析业务群、业务单元经济运行情况,通过过程监测、

 分析,发现潜在问题,为集团总裁提供决策支持

  • 收集、汇总与业务运行相关的信息,供集团、业务群和业务单元

 参考

  • 在集团总裁和业务群要求下,领导和组织市场调研工作,提供分

 析报告

  • 定期完成集团各项统计工作,并上报相关部门
  • 对统计数据进行分析,为集团管理层提供决策支持

协调集团运行过

程中的内外联系 

跟踪、分析运行

情况

负责统计及分析工

作的执行

slide189
投资发展部的主要职责描述

主要职责

具体工作

  • 收集、汇总和分析市场宏观走态、政府有关法规、政策,集团经营情况及其

  它相关资料,为董事会战略规划委员会拟订集团战略提供支持

  • 在集团发展战略指导下,指定具体的经营规划
  • 提供集团可能的新业务或新的发展方案的分析报告
  • 在集团战略及经营规划指导下,拟订集团层面所需的大型投资项目及预算,

 交由董事会审批

  • 监督实施董事会批准的大型投资项目,定期评估,并向董事会汇报项目进展
  • 审批业务群投资项目,将大型项目,如3000万元以上项目,交由董事会审

  批

  • 监督并质询业务群投资项目的实施
  • 收集、汇总和分析国际市场信息
  • 指导业务群国际业务拓展战略和具体投资项目建议的制定
  • 协调与配合业务群及集团海外拓展战略的实施
  • 根据集团及业务群发展战略,协助业务群制定兼并/收购/合资的规划与目标
  • 收集、筛选目标企业,并提供评估报告
  • 组织、协调集团/业务群与目标企业的谈判
  • 协助集团各业务群实施兼并/收购/合资活动
  • 会同其他职能部门及相关业务群跟踪兼/并收购和合资企业的经营情况,总

  结经验,为集团领导层提供决策支持

协助制定经营战略

投资项目的审核与

监督执行

拓展国际业务

兼并/收购与合资

slide190
财务部的主要职责描述

主要职责

具体工作

  • 拟定集团的财务政策和制度,尤其是预算制度、统一报表格式,并贯彻落

  实到下属各级财务核算单位

  • 协助总裁/集团管理层制定集团和业务群年度财务目标
  • 审核各业务群和业务单元财务预算,并编制集团整体预算方案
  • 及时汇总个业务群财务报告,跟踪分析各财务指标,供集团总裁决策参考
  • 任命、管理业务群财务部长
  • 以财务公司为平台,逐步统一整个集团的融资工作,利用各种财务手段确

  保集团最友的财务和资本结构

  • 建立和执行集团的资金管理制度.统一管理集团各结算中心
  • 每月制定集团总部资金使用计划,协调各业务群资金使用
  • 对集团的资金存量进行跟踪分析,合理提高资金使用的效率和效益
  • 负责拟定集团会计政策和制度
  • 负责集团的全面核算工作,定期编制会计报告
  • 建立健全原始记录管理,负责会计档案的管理
  • 处理集团税务,优化集团税务结构
  • 组织、协调集团管理信息建设,收集各部门对信息的需求
  • 联系系统设计公司,根据整体要求设计、建立应用数据库系统
  • 管理和维护数据库,保证信息及时、全面地收集和传递

财务预算制定及财

务运营管理

以财务公司为主体

进行资金管理

建立健全会计核算制

度,优化税务结构

确保管理信息在集

团范围的高效运用

slide191
董秘办的主要职责描述

主要职责

具体工作

董事会负责的

信息披露

  • 组织筹备董事会会议和股东大会,准备会议文件,安排有关会议,负责会议记录,保证记录的

  准确性

  • 保管会议文件和记录,主动掌握有关决议等执行情况.并敦促总裁在下次董事会召开前,对实

  施中等重要问题,向董事会报告并提出建议

  • 负责协调董事会委员会会议
  • 作为董事会信息的接收和保管机构,负责协调董事会和委员会对集团各部门等信息收集工作
  • 负责协调董事对公司高层经理的业绩评估工作
  • 对重大信息进行综合汇总.当必要时,受董事会委托提出独立外部的咨询意见,以支持董事会

  委员会的工作

  • 受委托承办董事会及其有关委员会的日常工作
  • 从财务部和其他渠道定期汇总资本市场有关信息,以供董事长和董事阅读借鉴
  • 与监管部门的联系,组织准备和及时递交监管部门所要求的文件,负责接受监管部门下达的

  有关任务并组织完成(上市公司)

  • 负责同其他有关监管部门的联系,并负责组织有关监管政策方面的研究,及时向董事和经理

  提供有关信息和研究报告

  • 负责协调公司其他相关部门做好公司年报、月报、季报以及董事会告股东书等公司正式的信

  息披露

  • 负责公司股价敏感资料的保密工作,制定行之有效的保密知道和措施(上市公司)
  • 与公司律师和法律部一起,确保董事及经理在行使职权时切实履行境内外法律,法规,公司

  章程及其他有关规定

  • 协助向公司监督会及其他审核机构履行监督职能提供必须的信息资料,协助做好对有关公司

  财务主观,公司董事和经理履行诚信责任和调查

  • 董秘办是发展投资者关系的唯一窗口(上市公司),负责建立公司投资者关系及战略
  • 协调来访接待,处理投资者关系,保持与投资者、中介机构及新闻媒体等联系
  • 负责协调答解社会公众等提问,确保投资人及时等到公司披露等资料
  • 协助对外机构的信息披露工作
  • 负责管理和保存公司股东名册资料,以及公司发行在外的债券权益人名单(上市公司)

投资者关系

董事会管理

支持

slide192
高层考核与薪金委员会的主要职责描述

主要职责

具体工作

  • 招聘与选择集团高层管理人员,如是上市公司需报股东大会批准
  • 设定并批准总裁及高层管理的岗位描述
  • 制定总裁、副总裁及其它高层人员的职业发展计划
  • 审核并批准总裁及高层管理业绩评估标准和具体流程
  • 领导总裁、副总裁及其他高级领导的业绩评估流程,通过访谈及

  业绩记录来进行评估或参加评估,然后董事会就评估结果达到共

  识

  • 定期跟踪关键业绩指标的完成情况,对重大业绩偏差进行质询
  • 审核并批准高层管理人员的薪酬框架
  • 通过市场寻找高层管理的合理价位,并确定现有水平是否相符或

  根据以往的业绩记录及期望值来支付更高薪酬,将建议上报董事

  会,由董事会决定薪酬及奖励水平

  • 系统地制定继任计划,保证在任何突发情况下集团领导层后继有

  人

  • 掌管管理人员名单,包括内部及外部候选人
  • 根据现任总裁的业绩或情况(年龄、远大目标等),迅速采取措施

  保证总裁在缺席时的连贯性

  • 制定高层管理人员的培训计划

高层管理人员聘

用与发展计划

业绩考核

后备人才培养

slide193
财务总监的主要职责描述

主要职责

具体工作

参与企业财务方

案与控制制度的

拟定

  • 参与制定集团内部控制制度、内部审核制度等
  • 参与组织集团财会机构的设置,会计人员的配备及集团对业务群、业务

  单元财务部长的委派,支持会计人员依法进行核算、实行会计监督

  • 参与拟定集团预决算方案、融资方案、利润分配方案、亏损弥补方案等
  • 监督国有资产运营,防止国有资产流失
  • 督促集团执行国家有关财经法律、法规和规章,支持财务会计及内部审

  计人员依法行使职权,监督会计核算工作,督促集团上下加强财务管理

  参与审核重要财务报表,确保会计资料及信息的真实、完整

  • 了解、掌握集团重大项目经济决策的可行性研究和重大财务收支活动,

  并提出建议和意见

  • 检查并揭发上述程序与运行中的弊端与潜在问题,交由董事会及有关机

  构,请求处理

  • 作为所有者的代表对集团重大经济活动中经理人员的行为进行监督,防

  止经理人员从事违背法律及公司章程的活动,避免弄虚作假,损公肥私

  现象的发生

  • 协同有关部门对企业会计人员进行检查监督,定期向董事会反应履职情

  况

  • 接受有关经理人员违反财经法律的举报,对财务问题进行调查

监督集团整体

财务活动

监督财经纪律

的实施

slide194
内部审计委员会的主要职责描述

主要职责

具体工作

  • 制定并监督主要会计、审计政策及其他重要规章制度,保证其

  符合国家政策并有效服务于股东利益

  • 审核并监督关键财务信息的报告体系,确保财务数据真实有效
  • 监督各项规章制度的执行情况及重大经营决策的决策过程
  • 检查、评估集团重大经营活动的和规性和有效性
  • 坚持财务数据,评价集团财务健康状况及财务决策规范合理性

  并据此提出改进建议

  • 审阅财务及其他经营风险的控制报告,监督管理人员采取适当

  措施管理风险

  • 设立管理人员道德行为准则并不断修正,以规范管理层行为
  • 指导,组织相关调研,及时发现存在问题并提出处理意见
  • 如有必要可通过董秘办通报总裁,组织有关部门开会

审核规章制度及

财务体系

审核集团运营情

监督高层管理人

员商业道德

slide195
战略规划委员会的主要职责描述

主要职责

具体工作

  • 合同集团管理层及有关职能部门定期编制集团中长期战略规则,

  包括产业组合的选择等

  • 提出相关战略议题,积极与总裁协调,会同集团管理层进行发展

  战略的研究与总体发展规划的研究和制定

  • 组织董事会质询战略规划、讨论战略决策
  • 协调董事会全体成员,就集团整体战略目标和方向达成一致意见
  • 监督集团短期业绩,审阅财务数据等相关的关键业绩指标,提

  出质询,保证董事对集团业务的发展满意

  • 定期向董事会汇报集团战略、投资或清理的重大举措及其执行

  情况

  • 负责集团管理、发展和体制改革中的重点难点研究,提出对策

  意见

  • 收集有关宏观经济、政策法规、市场发展及竞争对手的相关信

   息,并提出建议深入分析,研究其对集团的影响,对集团所应

   采取的对策措施

  • 对集团涉及的主要产业进行深入的分析与研究,在“有所为,有

   所不为“的宗旨下明确最优产业组合,并就集团战略的制定与调

   整向董事会提交分析报告及建议

  • 收集研究战略实施情况,为审核战略目标,制定下一个战略规

   划做准备

参与制定并审核

战略规则

监督战略举措的

实施

战略发展研究

slide196
附录

产业组合分析的判断标准

销售规模预测的主要假设

集团董事会及总部各部门的主要职责

  • 核心管理流程图
slide197
战略规划流程的目的在于明确百联集团和业务群发展和管理的核心

目的

原则

目的

  • 指定百联集团和业务群未来三至

  五年的战略发展目标,包括在哪

  些市场及如何进行竞争,以及量

  化的财务目标及货源需求预测

  • 百联集团董事会通过对各业务群

  战略规划的严格质讯,指导业务

  群的战略发展方向,将精力集中

  于最重要的领域

  • 各业务群通过战略规划流程,统

  一下属各业务单元的发展目标和

  计划,并把业务群战略规划作为

  集团整体战略规划的有机组成部

  分

  • 战略规则是联集团发展宏图的体现

  及细化,是对将来的展望

  百联集团董事会,集团与和各业务群

  协调统一,分别制定各自层面的战略

  规划

  • 各业务群提出的战略规划在最终确定

  前由集团董事会进行严格的质讯,以

  确保目标的可行性及高度

  • 集团董事会战略规划部门及集团投资

  发展部门对业务群战略规划提供必要

  的指导和支持

  • 战略规划必需以严谨的市场及竞争形

  势分析为基础

  • 战略规划每年要进行审核及向前滚动

  修正,以适应市场变化的需要

slide198
战略规划总体流程描述 战略管控式

持续进行

八月

九月

十月

战略议题分析及解决

集团制定/确认三年战略规则

业务群/业务单元制定

具体战略规划

质询并审批业务群的战略规划

董事会

审批战略调整决定

审核集团战略规划

批准业务群战略

规划

董事回战

略规划委

员会

召开战略议题会议,确定战

略调整决定,上报董事会

审核集团战略规划

slide199
经营计划/预算流程的目的及原则
  • 将三年战略规划的第一年目标转

 花为一个详细的经营计划以及相

 应的财务预算计划,作为集团董

 事会、管理层和各业务群及其下

 属业务单元领导之间的“管理合

 同“.这个合同同时被用作集团

 总裁和业务群领导之责任及权利

 的依据

  • 集团领导通过对各业务群经营/

 预算计划的质询和考核,指导各

 业务群的经营运作

目的

原则

  • 经营计划的目标来自于三年战略规划

 的第一年目标,财务预算则以经营计

 划之目标为起点

  • 集团制定业绩的期望指标,并通过总

 裁办公会议对各业务群的经营计划进

 行质询保证业绩期望指标尽量得以实

 现

  • 经营/预算计划提供明确的经营及财务

 业绩目标,以作为集团高级管理人员

 和业务群负责人业绩考核的依据 

slide201
投资计划与管理流程描述

集团和业务群

战略规划

1.确定集团总体投

 资预算、方向和

 项目决策权限

2.业务群投资计

划审批

3.业务群投资

  项目审批

 4.计划外投资

   项目审批

5.投资项目

  运作

2.业务群投资计

划审批

董事会战略规

划部门

2.4审核投资计划

3.4审核大型投资

项目

4.4审批大型计划

外项目

6.4了解董事会审

  批项目运行情

况,质询非常

情况

1.1 领导制定下年度

  集团投资计划原

则和重点

集团总裁

3.3参与投资项目

审核

4.3参与投资项目

审核

6.3了解投资项目

运行情况,质

询异常清楚

1.2 领导制定下年度

  集团投资计划原

  则和重点

2.3初审投资项目

给出指导意见

并上报董事会

审批

集团财务部

1.3 初步制定集团总

体投资计划预算

2.5根据审核完成

  的投资计划编

  制预算

3.3参与投资项目

审核

4.3参与投资项目

审核

集团投资发展

2.2初审业务群投

  资计划,淘汰

与战略及总投

资预算不符的

项目

1.2 在总裁领导下制

  定下年度集团投

  资计划原则和重

  点

3.2将大型投资项

目上报董事会

审批

4.2将大型投资项

目上报董事会

审批

6.2汇总并分析集

团与业务群投

资项目进展与

  ,将董事

会审批项目进

展上报

3.2审核业务群决

策权限外的投资

项目,备案业务

群决策权限内的

投资项目

4.2审核业务群

计划外投资

项目

4.3参与投资项目

审核

集团运行管理

3.3参与投资项目

审核

5.2操作政府

文申请及辅助投

资项目运行

4.1报批计划外项

目可行性计划

2.1业务群制

定年投资

计划

3.1上报决策权限

外的项目可行性报

告代批;上报决

策权限外的可行

性报告备案

6.1汇报项目进展

5.1运行已获审批

项目,准备必

须的文件

业务群总裁/相

关部门及业务

单元

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